Ventajas y desventajas de la penetración en industrias y la diversificación
Penetración ventajas
Industrias en crecimiento, hay demanda para to2, no tienen q robar clientes a la competencia Es la estrategia natural.
Industrias maduras con bolsas d demanda insatisfechas
ciertas bolsas d demanda q no se están satisfa100do a través d la oferta d la competencia.
Industrias en declive x abandono d otras empresas
. clientes desatendi2 x el abandono d las empresas q están yendo a otras industrias.
Complacencia d los líderes del mercado
los líderes, se comportan d forma pasiva y no están atendiendo a las nuevas demandas del mercado.
Penetración inconven
Concentra to2 sus esfuerzos en una sola actividad, es decir solo se centra en un negocio.
La empresa puede infrautilizar ciertos recursos q pueden ser útiles para otros productos o merca2
x esto puede dejar d aprovechar efectos sinérgicos.
La empresa se hace muy dependiente d todo lo q pasa en el entorno tienen poca capacidad d maniobra xq to2 sus intereses giran en torno a una sola actividad.
Diversificación RAZONES
Razones externas o del mercado:
Saturación d ls merca2 tradicionales: xo no solo esta razón, si no lo + lógico s desarrollo d merca2 no diversificación.
Evaluar ls oportunidades d inversión q s puedan encontrar en otros merca2, ver como esta mi mercado y ver como están ls demás.
Razones internas:
carácter estratégico, creación d sinergias, a100do q la suma del conjunto valga + q cada 1 d sus negocios.
carácter financiero, disminuir l riesgo global, q la media represente mejor l comportamiento d la variable. Optimizar la rentabilidad d la inversión.
Otros motivos:
Diversificación imagen: 1a diversificación especifica q s justifica x ls efectos positivos q sobre l conjunto d la empresa tiene la entrada en 1 negocio, lo q me lleva s a mejorar o mantener su imagen mediante la creación d sinergias. Xa sacar valor a algo q tengo
Diversificación ventana: xq s entra en 1 negocio cuya tecnología s clave xa l resto d ls negocios. Xa acceder a algo q no tengo y sacarle valor.
Diversificación relacionada razones es la generación y explotación d sinergias d tal manera q los negocios se apoyen entre ellos. Este apoyo mutuo entre negocios deriva normalmente del hecho d poder compartir recursos y capacidades o bien xq son excedentes d un negocio y lo puedo llevar a otro xq estoy infrautilizando o bien xq son recursos q no tienen límite d uso.
Las desventajas o riesgos son los costes asocia2 a su gestión, q son costes relaciona2 a esa generación d sinergias q no es automática hay q trabajarla y explotarla. Hay 3 tipos d costes, d coordinación, d compromiso y d inflexibilidad.
Costes d compromiso el óptimo colectivo, supone normalmente, la renuncia a una parte d los objetivos d cada 1 d los negocios. A la hora d repartir los presupuestos en la empresa, x ejemplo.
Costes d coordinación son los q derivan d hacer q la empresa funcione como un todo.
Los costes d inflexibilidad, las empresas diversificadas generan entre los negocios interdependencias mutuas q son difíciles d cambiar a corto plazo, y como consecuencia d esas interdependencias dejamos d tomar esas decisiones.
DNR razones se centran fundamentalmente no tanto en estrategias sino en financieras.
La reducción del riesgo global d la empresa, cuando los negocios no están relaciona2 entre sí el riesgo d la variabilidad d los beneficios tiende a decrecer.
La búsqueda d alta rentabilidad, una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas d crecimiento
Mejor asignación d recursos financieros
Canalizando los excedentes q puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las q exista una demanda neta d recursos.
Objetivos d la dirección, además d la reducción del riesgo global, otros objetivos d la alta dirección tales como poder, estatus, posibilidades d promoció.
Es decir, para este tipo d diversificación no relacionada la creación d sinergias no es importante pues solo se pueden generar 2 tipos d sinergias, las directivas, y financieras.
Alg1s d los riesgos son:
Alg1s negocios no aportan sufi100tes benéficos
Dispersión d la atención y d los intereses,
lo q se desconoce d los nuevos negocios es excesivo y se infravalora, estos procesos d diversificación no relacionada suelen ponerse en marcha con terceras empresas q si dominan esa actividad.
Estas empresa diversificadas son d muy difícil gestión.
RAZONES
INTEGRACIÓN VERTICA
L.
Mejorar la rentabilidad, d carácter económico-financiero, tienen un enfoque corto-medio plazo.
Economías d alcance, ahorros en costes deriva2 d compartir recursos entre las fases. // Reducción existencias intermediarias
Simplificación proceso productivo, la empresa ajusta su proceso d producción a sus necesidades, y esto nos da 2 ventajas:
Simplificación del proceso d producción Y Equilibrado del proceso d producción, //Eliminación d costes d transacción (costes deriva2 d las interacciones entre los agentes económicos) – costes d transacción xq la empresa deja d transaccionar con agentes externos, y esos costes deriva2 d esas transacciones desaparecen xq la transacción no existe. Esta reducción en los costes d transacción viene acompaña2 d 1s incrementos en organización interna.
Coste d búsqueda d información, el mejor oferente.
Costes d negociación, la empresa tiene q negociar las condiciones con los agentes externos.
Costes d garantía, x si el interlocutor engaña o no cumple con lo negociado
Asunción d margen d proveedores/clientes, estamos desarroyando 1 conjunto d actividades encadenadas entorno a 1 mismo sistema d valor, si yo soy cons100te d q mis proveedores y mis clientes realizan 1a actividad y consiguen beneficios, me quedo con ese beneficio d eyos. // Mejorar la posición estratégica
Acceso a suministro d factores y garantía d salida d productos, al integrarse verticalmente s garantiza l acceso a ls suministros en condiciones d ventaja y la colocación d ls productos en l mercado, xq s evitan ls 3ºs.// Refuerzo estrategia d diferenciación d producto basada en la calidad
Protección tecnología avanzada:
fabricando sus propios componentes sin tener q depender d la tecnología d ls proveedores.// Poder d mercado factores/productos.
supone dominar todo l proceso d producción y estar al alcance solo d ls empresas + fuertes.// Manipulación d precios, squeeze, reducir beneficios en alguna d ls fases redu100dolo al mínimo xq ay otros negocios d ls q puedo tirar y recompensar o tirar beneficios, consiguiendo expulsar a to2 ls competidores del mercado xq no son capaces d seguir mi ritmo. // Creación d barreras d entrada:
son del sector. Si ay barreras d entrada s positivo xa ls q están en ese negocio, xq cualquier empresa q quiera entrar a ese sector deberá integrarse xq si la mayoría d ls empresas lo an exo s xq s necesario,Ejemplo, l del petróleo, l sector energético.
Los principales riesgos d la integración vertical son:
Aumenta el riesgo global d la empresa
Aumenta el riesgo global y lo hace xq to2 los negocios dependen d un único mercado, si ese mercado falla todo fallará. //Aumenta la complejidad organizativa, si bien hemos reducido los costes d transacción xq no transacciono con 3ºs pueden aumentar los costes d organización internos.// Eleva las barreras d salida d la industria, si tengo toda una empresa integrada verticalmente lo va a pasar peor q otro competidor q no este tan integrado verticalmente a la hora d marcharse, xq los recursos son mucho + específicos, fuera no tienen tanto valor// no son capaces d generar los márgenes d beneficio q si son capaces d generar proveedores o distribuidores externos.// lo suelen hacer a una escala menor del optimo efi100te, lo q supone tener + costes x unidad. Si tienes un claro posicionamiento en diferenciación no es importante q tengas + costes x unidad xq si me permiten vender a + precio x ser diferentes no es algo muy importantes.
Como consecuencia d la alta interdependencia entre las actividades son organizaciones bastante inflexibles ante los cambios, tienen menor capacidad d respuesta a corto plazo
VENTAJAS desde el punto de vista del desarrollo externo.
El desarrollo externo es más rápido que el interno ya que se incorpora inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada sin tener que esperar el periodo de maduración de las inversiones propias hechas por el desarrollo interno. Esto permite que la empresa alcance un tamaño superior en el mismo momento en el que se produce la operación.
Ante procesos de diversificación no relacionada o internacionalización, la integración de una empresa en funcionamiento en el sector o país de destino facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento dado que se conoce su trayectoria anterior y posibilita la adquisición de nuevos recursos y capacidades para actuar en ese entorno competitivo.
El desarrollo externo puede permitir una mejor selección del momento adecuado en el que entrar a una industria o a un país, consiguiendo además empezar a competir desde el mismo momento en el que la operación se lleva a cabo.
En las industrias maduras suele ser más fácil introducirse mediante el desarrollo externo ya que no se altera el tamaño total de la industria. En este tipo de industrias en las que la intensidad de la competencia es muy elevada, es más difícil conseguir cuotas adicionales de mercado mediante desarrollo interno, sin embargo, este es más recomendable en industrias emergentes o en crecimiento.
INCONVENIENTES
A diferencia del desarrollo interno, el externo no siempre permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento en aspectos como la adquisición de la tecnología más reciente, adquisición de bien de equipo o la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial ya que vienen dadas por los activos existentes.
Requieres de un proceso de obtención de la información y de negociación con la empresa objetivo, que no siempre es fácil de conseguir y de llevar a cabo, respectivamente. Ambos aspectos requieren de ciertas habilidades y aplicación de recursos concretos
Suele resultar más costoso que el interno, salvo en determinadas ocasiones en las que el precio de compra sea reducido, debido a circunstancias excepcionales como una mala gestión, problemas económicos y financieros, necesidad de vender o situación de crisis de la empresa que se va a comprar. Los costos adicionales derivan del proceso de negociación de la operación, de la aparición de activos duplicados y de la necesidad de reestructuración de la empresa por la integración.
Determinadas operaciones de concentración de la empresa pueden estar limitadas por las administraciones públicas en virtud de la preservación de la libre competencia en los mercados.
Eficiencia económica
. Reducción de costes de funcionamiento mediante la consecución de economías de escala o alcance, la consecución de sinergias…
Sustitución del equipo dirigente de la empresa integrada cuando se observa que su rentabilidad es muy inferior al potencial de rentas que se puede alcanzar.
Colocar fondos excedentarios disponibles por la empresa, que sobrepasan las necesidades de inversión de sus negocios actuales, ante la oportunidad de una buena inversión, principalmente si la otra empresa se puede adquirir a un buen precio.
Incentivos fiscales que pueden aumentar los beneficios de las adquisiciones y fusiones, por la existencia de exenciones o bonificaciones. Los incentivos surgen como consecuencia de una política gubernamental para favorecer los procesos de integración entre las empresas con la finalidad de lograr dimensiones aceptables, de manera que sea posible una mejora de su competitividad.
Motivos estratégicos
. Obtención de recursos y capacidades mediante la uníón o adquisición de otra empresa que o bien posea recursos altamente valiosos o bien los tenga en cantidad considerable.
El desarrollo externo puede ser la única forma de entrar en una industria o país. La integración de una empresa ya existente puede ser la única o la mejor manera de superar las barreras de entrada a una industria.
Reducir el nivel de competencia de la industria o influir en su evolución futura, cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal, es decir, se integran empresas que actúan en la misma etapa del ciclo productivo, un objetivo es el aumento del poder de mercado de la empresa resultante y como consecuencia se reduce la competencia.
Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter vertical el objetivo es adquirir ventajas de la integración vertical.
Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor internacional de primer nivel existe tener un tamaño para competir en un mercado global.
Otros factores.// Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos, quienes, a través del desarrollo externo,
pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad que está relacionada con el aumento de
retribuciones, el aumento del poder, disminución del riesgo empresarial, el reconocimiento social,
pero cuyo objetivo primordial no es la creación de valor para el accionista. Este argumento ha sido
denominado la construcción de imperios.// A veces el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tendencias mayoritarias de la
industria, presiones de los bancos de inversión o de las Administraciones Publicas. Así en ocasiones
esta estrategia se adopta por el efecto imitación de ciertas empresas ante actuaciones similares
seguidas por otras empresas del sector o ante las expectativas creadas sobre las empresas por
grupos de presión.
Justificación cooperación
Motivos económicos
: gracias a la cooperación me permiten REDUCIR LOS COSTES.//Forma eficiente de organizar actividad económica.//Economía de escala.//Economía de alcance (sinergias) y economías de aprendizaje. Ahorros en costes de los conocimiento de los socios que me permite en muy poco tiempo beneficiarme de ese conocimiento desarrollado por mis socios, sin coste alguno.//Reducción de los costes de transacción, los menores costes que la colaboración tiene frente a las operaciones de mercado.
Otros factores
.
Factores políticos, hay veces que desde las instancias políticas se motivan estas cooperaciones.
Efecto contagio, tu principal competidor está haciéndolo y tú por imitación lo acabas haciendo también.
Efecto moda, hay una tendencia en el mercado si todos lo hacen, yo no voy ser menos
Motivos estratégicos
Trasladar el concepto de la escala en eficiencia económica a nivel estratégico//Obtención de recursos y capacidad.
//Formas de entrar en una industria o país, con los acuerdos de colaboración.
Reducción del nivel de competencia de la industria o influir en su evolución futura, a través de la cooperación puedo obtener lo mismo que obtendría con fusión y adquisición con menos recursos.//Adquirir ventajas de la integración vertical, pero evitando sus inconvenientes, el riesgo que ahora será compartido por todos los socios, además es menos arriesgado porque no tengo que aportar recursos para el sistema. Esto ocurre cuando mis socios son proveedores o clientes (integración vertical) aunque es un método de desarrollo externo sus atributos hacen que sea un método de crecimiento más bien hibrido.//Tamaño para competir en un mercado global. Es importante que tengan un tamaño grande para poder competir con las grandes empresas globalmente.
Estrategia global reducir costes por lo que usara un comportamiento homogéneo.Cadena de valor única en un único país nunca duplican o reproducen cadenas de valor en los países en lo que ya está porque supone mucho coste. Son válidas cuando las industrias son globales porque las demandas en este tipo de industrias son constantes. La información va de arriba abajo, (oficina central-filiales)// Estrategia multipais
Estrategia transnacional,compatibilizar dos situaciones, los costes y la adaptación. Hay que pensar actividad a actividad, país a país si se duplican o no. Estas estrategias son las más complejas La información va de ambas maneras, de arriba-abajo por las que están centralizadas, pero también desde cada país me están marcando lo que necesito, es decir abajo-arriba, hay una lucha natural porque las filiales quieren controlar los objetivos específicos y la casa matriz tiene su tendencia de mandar y controlar.// Estrategia internacional, todas son estrategias internacionales, pero esta son las que toman las multinacionales que no les mueve la reducción de costes y que tampoco necesitan adaptación al mercado local. Les caracterizan ciertos rasgos únicos que son valorados en cualquier parte del mundo y los clientes en cada país lo que quieren es que la empresa mantenga su modelo y filosofía general. Por ejemplo, Microsoft, empresas suizas de relojes, Apple…
ESTRCUTRUA ORGANIZATIVA// simple
: es aquella estructura organizativa que a priori supone una ausencia organizativa, no hay nada previamente definido y de alguna manera se deja a las necesidades de cada momento al definición de las funciones y los puestos de trabajo. Ir funcionando sobre la marcha, adecuada para empresas jóvenes, pequeñas para las que la capacidad de respuesta rápida es importante.// Funcional
: esta supone la agrupación de las personas en torno a áreas funcionales clásicas, aprovisionamiento, producción, marketing, finanzas… personas que por lo tanto se especializan en un numero considerablemente limitado de tareas, suelen ser organizaciones que tienen tendencia natural a encasillar a cada uno en lo que hace. Este tipo de estructura dan prioridad a costes, son estructuras rígidas.//Multidivisional o Divisional
: la agrupación se hace por objetivos, en este caso voy a tener unidades autónomas que gestionan todo lo relacionado con esa área geográfica.//Matricial es una combinación de las dos anteriores puesto que simultanea la agrupación de personas por función y por objetivos.