Transformación Estratégica y Cambio Institucional en Establecimientos de Salud

El Establecimiento de Salud del Futuro: Características Clave

Un establecimiento de salud moderno debe ser:

Una organización amigable.
Integrada al sistema social del país.
En permanente interacción con los otros componentes de la red de servicios de salud.
Con una imagen corporativa sólida.
Con resultados eficaces y eficientes.
Abierta al cambio y sensible a la retroalimentación y al control social.

Este tipo de establecimiento realiza, en conjunto y en coherencia con los demás dispositivos de la red, la atención integral de las personas mediante actividades de:

Promoción
Protección
Diagnóstico precoz
Recuperación
Rehabilitación
Cuidados Paliativos

Todo esto con un enfoque preventivo, entendiendo la prevención como una conducta o actitud permanente que cruza todas las otras actividades, y expresado en un plan estratégico que deriva del plan del Servicio de Salud.

Gestión Estratégica y Cambio Institucional

Un cambio institucional es un proceso complejo que:

Implica: personas, cultura, valores y capacidad general.
Recibe influencias: de actores internos y externos.
Enfrenta: obstáculos y resistencia.

Los establecimientos necesitan desarrollar la capacidad estratégica para cambiar intencionada y continuamente. Lo crítico para la construcción del establecimiento del futuro es la habilidad para aprender a cambiar, o lo que es lo mismo: la capacidad institucional para aprender a escuchar, comprender, adaptarse y desarrollarse.

Requisitos para Definir el Hospital del Futuro

Un proceso permanente de escucha (información) y reflexión (retroalimentación).
Un pensamiento y propuesta estratégica compartida (sentido o razón de ser).
Un liderazgo que conduzca el cambio.
Un plan compartido (participación organizada y corresponsable).
Una nueva competencia en la organización para «aprender a cambiar o aprender a aprender» (cultura de aprendizaje institucional).

Para que los cambios se produzcan, junto a una visión de futuro, se requiere de personas capaces de orientar, catalizar y sistematizar dichos cambios. En los establecimientos públicos, es básico contar con líderes que posean:

Conocimientos y habilidades.
Apoyo político.
Capacidad de comunicar, comprometer, hacer responsable y evaluar el proceso.

A. El Cambio de la Cultura Institucional

Organización de salud: Los procesos de cambio en organizaciones de salud no pueden entenderse si no como procesos de cambio de cultura; es decir, de cómo las personas replantean valores y conductas en su quehacer y relaciones diarias.

Los elementos críticos de la cultura organizacional, con relación a un proceso de cambios, son la confianza y el sentido de pertenencia a la organización por parte del conjunto del personal. La actual cultura hospitalaria aún tiene fuertes elementos de desconfianza frente a la autoridad, desinformación que genera rumores y conversaciones subterráneas que nunca se expresan abierta y formalmente.

Como factores positivos en la tradición del sector hospitalario, existe un alto grado de adhesión institucional: el funcionario asigna gran valor a su pertenencia a una organización hospitalaria y tiene una fuerte estima de sus capacidades y habilidades técnicas. Esto es un activo y un punto de apoyo para que, preservando ese sentido de pertenencia, la cultura pueda cambiar hacia nuevos valores consensuados. Es en esos espacios de «cara oculta» donde se empobrece la cultura organizacional y surge la desconfianza, la resignación, el resentimiento y la desesperanza.

Cultura: Es el conjunto de referencias compartidas entre todos, como resultado de una historia y de significados comunes que se dan a las situaciones y a las relaciones mediante el lenguaje cotidiano.

La cultura se forja y modifica en las relaciones de cotidianidad de la organización.

La cultura organizacional:

Tiene que ver con la capacidad o disposición que las personas tienen para desarrollar un clima de aprendizaje permanente.
Propicia el cambio, el aprendizaje y el desarrollo continuo de nuevas capacidades.
Tiene que ver con la comprensión y el cuidado del ambiente laboral y el clima organizacional.
Las organizaciones tienden a atraer y conservar a las personas que mejor reaccionan o se adaptan a su clima y tienden a deprimir o aplanar la iniciativa y el entusiasmo de nuevos integrantes.
El clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los integrantes de la entidad. No se ve ni se toca, pero tiene existencia real y contribuye a dar personalidad.
El clima de la organización influye en la motivación de las personas, el desempeño, la satisfacción y la forma de establecer relaciones con otras entidades.
Previo a la toma de decisiones, es necesario efectuar un estudio diagnóstico de clima organizacional que puede ser utilizado como una herramienta de objetivación de elementos culturales de la organización para diseñar una estrategia de cambio participativo.
Es fundamental, antes de realizar cualquier proceso de cambios, escuchar y permear la cultura. Cada hospital posee su propia cultura, sus héroes institucionales, sus tradiciones y métodos de acción que, en conjunto, definen el clima de la organización.
Una de las formas efectivas de permear la cultura es desplegar al máximo en la organización la información y la participación.

B. La Función de la Dirección en la Conducción del Cambio

Misión del Equipo Directivo:

El director, y mejor aún, el equipo directivo, es un grupo-líder multidisciplinario que debe movilizar a su organización en el cumplimiento de su función pública. Esta función debe ser incorporada como misión institucional y traducida a objetivos estratégicos precisos y verificables.
El equipo directivo debe comprometer a toda la organización para que, repensándose constantemente a sí misma, responda efectivamente a las necesidades de salud requeridas desde la red.
Debe rendir cuentas ante la comunidad y los organismos públicos pertinentes (políticos y de financiación) de los resultados obtenidos con los recursos disponibles.
Cuando un grupo humano tiene la oportunidad de vivir la confluencia de un buen líder, de una misión seductora construida desde valores de las personas y de un plan de acción compartido, está en medio de una oportunidad de cambio organizacional.
Debe adaptarse con éxito a las condiciones socioculturales, económicas y políticas del medio.
Debe cumplir con los objetivos de producción requeridos por la red asistencial.
Debe posicionarse adecuadamente en la percepción ciudadana como proveedor de calidad.

C. La Resistencia al Cambio

Cualquier intervención en un proceso, sea de orden técnico, organizacional o administrativo, implica un cambio social. Al innovar, se crea una amenaza a la continuidad de las relaciones existentes entre los individuos afectados. La cultura social es un conjunto de actividades y hábitos aprendidos que relacionan a un grupo de personas y hacen que se valore de diferente forma cualquier conducta o acción.

Causas de Resistencia a las Innovaciones

Pérdida de influencia en decisiones a nivel de su antiguo puesto.
Temor de asumir riesgos con los cuales no están familiarizados.
Incapacidad o falta de disposición a adquirir nuevas habilidades o comportamiento.
Pérdida o disminución de control sobre recursos.
Reducción de prestigio o reputación.
Temor a tornarse prescindible en su cargo por efecto del cambio.
Ansiedades e inseguridades.
Temor de no ser capaz de desarrollar las nuevas funciones.

Estrategias para Gestionar la Resistencia

Diagnóstico de los puntos que tienden a producir resistencia.
Estructurar un proceso con sus actividades bien definidas.
Implementar medidas o técnicas para gestionar la resistencia.

D. Cómo Instalar Cambios con Resistencia Reducida

Medidas o técnicas para gestionar la resistencia:

Transparencia
Participación
Educación y entrenamiento
Tiempo
Secuencia
Aplicación de técnicas de desarrollo institucional

Gestión Estratégica de las Personas en el Establecimiento

A. Gestión por Valores

La gestión de recursos humanos (RRHH) consiste en el arte de apelar a los valores de las personas para que éstas voluntariamente opten por dar lo mejor de sí, modificando su conducta si ello fuese necesario, de tal manera de cooperar eficaz y eficientemente a la consecución de las metas y objetivos institucionales. A esta visión se le denomina gestión por valores.

Las instituciones de salud son conjuntos de personas que brindan servicios a personas. La gestión de RRHH es de importancia estratégica para la institución. Desde una mirada humanista de la gestión, la persona es el centro de cualquier quehacer en los servicios: en primer lugar, el usuario; luego, el miembro de la institución. Es fundamental prestar atención a la dignidad de las personas que trabajan en los establecimientos, sus derechos y sus necesidades, incluyendo aspectos culturales, de género, de preferencia sexual y todos aquellos derivados de la diversidad propia de los grupos humanos. El trabajo es un elemento esencial para el desarrollo de las personas. Por tanto, el trabajo en salud debe entenderse en su doble significación: como contribución a la calidad de vida de los usuarios y como contribución al desarrollo de quienes allí trabajan.

B. La Gestión del Recurso Humano y el Cambio de Cultura

Las personas que trabajan en la organización tienen una importancia estructural y se constituyen en factor crítico para cualquier cambio que se proponga. Un establecimiento debe entenderse como un conjunto de personas sirviendo a personas, lo que implica que los complejos procesos tecnológicos y productivos que allí se desarrollan son el resultado de la voluntad, la inteligencia, el conocimiento y la emocionalidad de quienes están involucrados en ellos.

El nuevo modelo de gestión debe aprovechar todas las potencialidades que ofrece el nuevo marco legal en la gestión del recurso humano. Elementos constitutivos de la nueva cultura que debe servir como referencia al cambio:

Principios de responsabilidad social.
Productividad.
Orientación de servicio al usuario.
Compromiso con el proceso global de desarrollo y por la excelencia institucional.
Sentido corporativo del riesgo y de la misión.
Participación e innovación.
Transparencia y rendición de cuentas.
Orientación al trabajo cooperativo en red.

La gestión de las personas debe considerar las inquietudes de quienes trabajan en la organización, incluyendo los cambios que han afectado las reglas del juego en la prestación de servicios de salud. Por ejemplo, la profesión médica ha visto modificarse substancialmente sus condiciones de trabajo, tanto en el sector privado como público. La relación médico-paciente ha cambiado, ha disminuido la influencia de los médicos ante el ingreso de otras profesiones a la toma de decisiones, y ha aumentado la exigencia de eficiencia, productividad y calidad. Los profesionales no médicos también enfrentan el desafío de ser parte de un equipo de salud integrado y transdisciplinario. Todos están desafiados a generar una organización en red, en equipo, sana y donde sea tan grato trabajar como ser su usuario.

C. El Desafío de Incorporar Competencias para el Desarrollo de las Personas

En gestión hospitalaria, resulta fundamental la capacidad de gestión efectiva de los recursos humanos para generar un buen clima organizacional y contar con funcionarios motivados, calificados y disponibles según los requerimientos institucionales. Es clave contar con el liderazgo suficiente para apelar al potencial y el compromiso de las personas, así como disponer de mecanismos de evaluación e incentivos que les permitan un desarrollo humano concordante con la misión y los objetivos fijados para la institución.

Se propugna la generación de unidades especializadas y profesionales de RRHH que puedan generar, desde el propio interior de los establecimientos, políticas compartidas que tiendan a generar un ambiente organizacional propicio para la implementación de una gestión clínica y organizacional de excelencia.

Gestión Participativa

Apelar a la motivación de las personas requiere de un particular estilo de gestión y liderazgo, denominado gestión participativa. Este estilo rompe con el antiguo paradigma de comando y control o modo autoritario de ejercer el liderazgo. El modelo piramidal o jerárquico autoritario parte del paradigma de que sólo unos pocos saben lo que hay que hacer y al resto sólo le cabe obedecer.

En los establecimientos, el conocimiento está repartido en muchos, y la necesidad de autonomía es gravitante en la toma de decisiones. La mejoría continua de los procesos requiere de personas motivadas y comprometidas. Hoy, las personas entienden su trabajo como un medio para sus propios desarrollos personales. Por tanto, los líderes tienden a ser más facilitadores que «jefes» en el sentido clásico.

Las condiciones necesarias para los cambios organizacionales se dan en el contexto de la gestión participativa, que requiere del desarrollo de trabajo en equipo y de la comprensión de las dinámicas de los grupos humanos. Se basa en líderes que han desarrollado competencias y habilidades en estos ámbitos y en una organización interna que facilite esta modalidad.

Instancias de Participación

La nueva legislación incentiva al establecimiento a desarrollar instancias de participación interna y de delegación en las unidades operativas o centros de responsabilidad, entendiendo a éstos como equipos comprometidos tras un resultado, con recursos determinados.

La participación al interior de la organización se da en forma estructurada en:

Equipos y consejos técnicos.
Reuniones de centros de responsabilidad o unidades funcionales.
Comités temáticos.
Grupos de tarea.
Jornadas y seminarios de información y consulta.
Cuenta pública.

En cada uno de estos niveles deben reproducirse los estilos de liderazgo, conducción, información y participación. La realización del plan estratégico, del plan anual institucional y el de cada unidad, el desarrollo de la cuenta pública, o la implementación de un cambio profundo en procesos o modelos de trabajo, son espacios y momentos privilegiados para la participación y para la información de los miembros de la institución.

Una forma particular de participación la constituye la actividad gremial, que puede combinar en forma equilibrada los intereses propios de la relación laboral entre empleador y trabajadores, además de ser un canal de opinión y control social interno respecto del quehacer institucional.