Teoría Estructuralista y Desarrollo Organizacional

Teoría Estructuralista

Orígenes:

La oposición entre la Teoría tradicional y la Teoría de las relaciones humanas.
La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúen los grupos sociales” que comparten algunos de los objetivos de la organización.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio de las organizaciones.

Análisis de las organizaciones: se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de la Teoría clásica, de la Teoría de las relaciones humanas y la Teoría de la burocracia.

Enfoque múltiple utilizado por la Teoría estructuralista involucra:

La organización formal como la organización informal.
Las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.
Los diferentes niveles jerárquicos de una organización.
Los diferentes tipos de organización.

Conflictos organizacionales:

Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya armonía de intereses entre patrones y empleados (como afirmaba la Teoría clásica) o en que la administración deba preservar esa armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como afirmaba la Teoría de las relaciones humanas).
Ambas teorías ponían fuera de discusión el problema de conflicto que se deriva de su carácter prescriptivo. Para los estructuralistas los conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización.

Orígenes de la Teoría X y la Teoría Y: Mc Gregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).

Características de la Teoría X:

La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa.
Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas.

Características de la Teoría Y:

Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa.
Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.
Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar responsabilidades.
La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas.

Comparación de ambas teorías.

Presuposiciones de la Teoría X

Las personas son flojas e indolentes.
Las personas evitan el trabajo.
Las personas evitan la responsabilidad, con la finalidad de sentirse más seguras.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

Presuposiciones de la Teoría Y

Las personas son esforzadas y gustan tener que hacer.
El trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
Las personas pueden ser automotivadas y autodirigidas.

Teoría Desarrollo Organizacional French y Bel definen el DO como: “esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional, particularmente por medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la utilización de la teoría y de la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo acción e investigación”.Cultura organizacional: es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización.El clima organizacional: constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de cada organización.

Cambio:

Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otra diferente.
Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción.
El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia.
Adaptación, renovación y revitalización significan cambio.

El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir.
Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos u organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalización.
Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.

Objetivos del DO:

Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.
Se busca motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.
Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

Orígenes de la Administración por Objetivos: La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la Teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Petter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó un libro sobre administración por objetivos. Características de la APO: La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.

La APO trabaja con el siguiente esquema:

Gerente y subordinado se reúnen, discuten, negocian y formulan en conjunto los objetivos de desempeño para el subordinado.
A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a alcanzar los objetivos.
El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
Periódicamente, el gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos necesarios.

Importancia de los Objetivos:

Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.
Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización.
Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión.
Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La organización debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.

Existen tres niveles de objetivos:

Objetivos estratégicos: Son los llamados objetivos organizacionales; es decir, objetivos amplios que abarcan la organización como una totalidad. Sus características básicas son: globalidad y largo plazo.
Objetivos tácticos: Son llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos referentes a cada departamento de la organización. Sus características básicas son: conexión con cada departamento y mediano plazo.
Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus características básicas son: desglose y corto plazo.

Conceptos de Estrategia y Táctica En términos empresariales, podemos definir la estrategia como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo”.

La táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.

Un Proceso Administrativo se da como un flujo continuo y conectado de actividades de planeación, dirección, organización y control, establecidas para lograr el aprovechamiento del recurso humano, técnico, material y cualquier otro, con los que cuenta la organización para desempeñarse de manera efectiva.

PLANEACION

Es el primer proceso o paso a dar, consiste en saber por anticipado qué se va a hacer, la dirección a seguir, qué se quiere alcanzar, qué hacer para alcanzarlo, quién, cuándo y cómo lo va a hacer.

Las actividades más importantes de la planeación son:

Predefinición de objetivos y metas a lograr durante un determinado tiempo., Implantar una estrategia con métodos y técnicas oportunos a llevar a cabo., Anticipar y tramar frente a posibles problemas futuros., Establecer, ampliar y determinar los objetivos.

ORGANIZACION

Es el segundo paso a dar, constituye un conjunto de reglas a respetar dentro de la empresa por todos quienes allí laboran, la principal función en esta etapa es la coordinación. Después de la planeación el siguiente paso es distribuir y asignar las diferentes actividades a los grupos de trabajo que forman la empresa, permitiendo la utilización equitativa de los recursos para crear una relación entre el personal y el trabajo que debe ejecutar.

Las actividades más significativas de la organización son:

Realizar la selección minuciosa y detallada de cada trabajador para los diferentes puestos., Subdividir las tareas en unidades operativas. Escoger una potestad administrativa para cada sector., Proporcionar los materiales y recursos a cada sector

DIRECCION

Es el tercer paso a dar, dentro de ella se lleva a cabo la ejecución de los planes, la comunicación, la motivación y la supervisión necesaria para alcanzar las metas de la empresa. En esta etapa es necesaria la presencia de un gerente con capacidad de tomar decisiones, instruir, ayudar y dirigir a las diferentes áreas de trabajo.

La dirección se puede ejercer a través de:

• El liderazgo.

• La motivación.

• La comunicación.

Las actividades más significativas de la dirección son:

• Ofrecer motivación al personal.

• Recompensar a los empleados con el sueldo acorde a sus funciones.

• Considerar las necesidades del trabajador.

• Mantener una buena comunicación entre los diferentes sectores laborales.

La dirección empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conducción y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos comunes. El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.

CONTROL

Es el último paso que hay que dar, dentro de esta se lleva a cabo la evaluación del desarrollo general de una empresa, esta última etapa tiene la labor de garantizar que el camino que se lleva, la va a acercar al éxito. Es una labor administrativa que debe ejercerse con profesionalidad y transparencia.

Las actividades más importantes del control son:

• Seguir, evaluar y analizar los resultados obtenidos.

• Contrastar los resultados contra estándares de desempeños.

• Comparar los resultados con los planes establecidos.

• Definir e iniciar acciones correctivas.