Teoría de las Organizaciones: Estructuras y Adaptación al Cambio

Estructuras Organizacionales

Estructura Simple

Características: Joven, pequeña. Cumbre estratégica (supervisión directa), poder en manos del director general (formula la estrategia, maneja perturbaciones e innova, atención a la conducción), sin tecnoestructura ni staff de apoyo, núcleo operativo poco especializado e intercambiable. Centralizada, estructura orgánica.

Ambiente: Simple, comprendido por una industria y dinámico (estructura orgánica).

Sistema Técnico: No sofisticado (no hay staff); no regulador (no hay burocratización en el núcleo operativo).

Etapa de Desarrollo: La mayoría de las empresas cuando arrancan son simples, porque no tuvieron tiempo de elaborar su estructura administrativa.

Organizaciones Pequeñas: Poseen esta estructura más allá del tiempo, les conviene la comunicación informal, no hay estandarización.

Burocracia Mecanicista

Parte Clave: Tecnoestructura (altamente elaborada, los analistas hacen la estandarización, estandariza los procesos de trabajo, los únicos que comparten comunicación informal con la cumbre estratégica).

Mecanismo de Coordinación: Estandarización de procesos de trabajo.

Parámetros: Formalización del comportamiento, especialización de tareas horizontal y vertical, agrupación funcional, unidades operativas grandes, descentralización limitada, planeamiento de acción, división del trabajo.

Ambiente: Simple y estable.

Organización Madura: Grande (tener el volumen de trabajo operativo necesario) y antigua (como para poder establecerse sobre las normas que desea usar).

Núcleo Operativo: Altamente racionalizado, tareas simples y repetitivas, mínimas destrezas y capacitación (es decir, está formalizado).

Línea Media: Altamente desarrollada, agudamente diferenciada en unidades funcionales, 3 tareas: – manejar las perturbaciones que se generan en el núcleo operativo, – trabajar en el rol de enlace entre los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia las unidades operativas, – agregar la información retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar planes de acción que bajan. Existe ajuste mutuo entre gerentes.

Cumbre Estratégica: Se encargan de afinar las máquinas burocráticas, buscando maneras más eficientes de producir productos dados, mantener la estructura unida, interviene frecuentemente en las actividades de la línea media, poder formal.

Burocracia Profesional

Parte Clave: Núcleo Operativo (son profesionales, especialistas debidamente capacitados, tienen considerable control de su trabajo, independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes, 2 tareas básicas: – clasificar la necesidad del cliente (un diagnóstico), – aplicar o ejecutar ese programa).

Mecanismo de Coordinación: Estandarización de destrezas y conocimiento.

Parámetros: Capacitación, especialización de la tarea y descentralización vertical y horizontal.

Se usan procedimientos difíciles de aprender y sin embargo bien definidos.

Factores Contingentes: Ambiente (complejo, por los procedimientos y estable, permite que las destrezas estén bien definidas, estandarizadas); edad y dimensión.

Staff de Apoyo: Concentrado en servir al núcleo operativo, dado el alto costo de los profesionales, los respalda con el apoyo como sea posible.

Tecnoestructura: No está muy elaborada.

Línea Media: No está muy elaborada, dispone de enlace y abundan las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes.

La estrategia la formula cada profesional y el poder lo posee el más experimentado.

Capacitación Inicial: Primer paso, periodo de años en universidades o instituciones especializadas, destrezas y conocimientos programados formalmente.

Capacitación en el Cargo: Completa el proceso de enseñanza.

Forma Divisional

Parte Clave: Línea Media.

Mecanismo de Coordinación: Estandarización de productos de trabajo.

Parámetros: Grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitada.

Factores Contingentes: Diversidad de mercados (una organización con distintos mercados tiene un incentivo para crear una unidad que trate con cada uno), sistema técnico (es eficiente cuando puede ser separado en segmentos, uno por cada división), ambiente (simple y estable, que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente), edad y tamaño (a medida que las organizaciones crecen están sujetas a diversificar y luego a divisionalizar), poder (la forma divisional es la forma más efectiva para aumentar el poder de toda la organización).

Integrada por unidades llamadas divisiones, creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas de ese mercado. Cada una de las divisiones puede operar como una entidad casi autónoma, libre de la necesidad de coordinarse con las otras, a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones.

Cuartel General: 6 funciones:

1. Formación de la estrategia gráfica producto-mercado de la organización, maneja la cartera estratégica, estableciendo, adquiriendo, vendiendo y cerrando divisiones para cambiar su mezcla de productos y mercados.
2. Asignación de los recursos financieros generales, las divisiones comparten recursos financieros comunes.
3. Diseñar el sistema de control de desempeño con la ayuda de la tecnoestructura.
4. Reemplazar y nombrar los gerentes de las divisiones, seleccionar gerentes generales con la capacidad de dirigir operaciones efectivamente de acuerdo con las metas generales de la organización.
5. Supervisar el comportamiento divisional sobre una base personal, utilizan la supervisión directa como complemento para la estandarización de productos.
6. Suministro de ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones, como por ejemplo una unidad financiera central que se ocupa de la asignación de recursos.

Adhocracia

Parte Clave: Adhocracia Administrativa (staff de apoyo), Adhocracia Operativa (staff de apoyo y núcleo operativo).

Mecanismo de Coordinación: Ajuste mutuo.

Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto (gerentes funcionales, gerentes integradores, gerentes de proyectos).

Parámetros: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupación funcional y de mercado a la vez.

Innovación:

• Romper con los esquemas establecidos.
• No puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación.
• Permanecer flexible.

Debe contratar y dar poder a expertos, debe tratar a los conocimientos y destrezas existentes solo como bases sobre las que producen nuevos, expertos distribuidos por toda la estructura (staff de apoyo, núcleo operativo).

Agrupación Funcional y de Mercado:

• Expertos agrupados en unidades funcionales para propósitos internos (contratar, comunidad profesional).
• Luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación.

Adhocracia Administrativa (AA)

• Emprende proyectos para servirse a sí misma.
• Aguda distinción entre su componente administrativo y el núcleo operativo.
• Núcleo operativo separado del resto de la organización.
• Staff de apoyo con un papel importante, ya que se encuentran la mayoría de los expertos de quienes tanto depende.
• Emplea analistas que se ocupen de su ambiente externo.

Adhocracia Operativa (AO)

• Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes, sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.
• Los gerentes de línea media y staff de apoyo deben tener estrecha relación con los grupos de proyecto (núcleo operativo), hasta pueden cambiar libremente sus roles.
• Estrategia: nunca se estabiliza realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian los proyectos.

Altos Gerentes: Controlar los proyectos, enlace con el ambiente externo en AO y enlace con el ambiente externo y negociación en AA.

Condiciones: Ambiente (dinámico, estructura orgánica y complejo, descentralización estructural), edad (joven ya que a medida que va creciendo se va burocratizando, además no es una configuración bastante estable).

AO: Propensa a vida corta, nunca puede estar segura de dónde vendrá su próximo proyecto, puede fracasar o tener éxito (éxito y se va envejeciendo, se convierte en una burocracia profesional), cambia de configuración, pequeñas a medianas en crecimiento.

AA: Tiende a durar más, se convierte en mecanicista pero bajo un ambiente dinámico y complejo, crecen mucho, sistema técnico sofisticado (tener staff de apoyo capacitado).

Adaptación al Cambio: Nuevos Paradigmas

A partir de la década de 1970 se manifiesta una realidad diferente a la que las organizaciones deben adaptarse. Es en estos años que empieza a dibujarse el fenómeno de la globalización generando un quiebre en los mercados y la economía en general, provocando los siguientes fenómenos:

• Los mercados tradicionales empiezan a estancarse.
• Surge el problema competitivo, se pasa de mercados de demanda a mercados de oferta.
• Surge el efecto turbulencia (conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relación al pasado).
• El administrador no puede manejarse sin riesgos.

Aparece la necesidad de atender a esta nueva realidad buscando nuevas soluciones a la problemática presentada.

De ahí surgen dos enfoques en la teoría administrativa:

1. Orientada a desarrollos que se vinculan con los problemas de los mercados, de la competencia y de los efectos turbulencia, con alta preocupación por lo técnico instrumental (ejemplo: planeamiento estratégico, estrategia competitiva).
2. Corriente orientada a desarrollos vinculados con la participación, la creatividad, la conducta de las personas, su motivación, lo que llamaremos cultura organizacional (ejemplo: management japonés).
   En las décadas de 1980 y 1990 la incertidumbre, complejidad y turbulencia avanzan, lo cual unido a la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología, genera que los enfoques mencionados no alcancen a resolver los problemas de las organizaciones. Allí aparece en escena un cambio de paradigmas.

Las variables consideradas en este modelo sistémico son:

• Estrategia (nexo de la organización y su contexto).
• Estructura y procesos.
• Recursos Humanos y cultura.

Estrategia

Cuando hablamos de la estrategia, es importante pero no suficiente centrarnos únicamente en el planeamiento estratégico, donde la elaboración se centraliza en los niveles más altos de la organización y el horizonte económico está definido, el ahora también nos exige resolver el problema estratégico, en términos de poder manejar una realidad turbulenta e inestable. Para ello es necesario cambiar el paradigma, pensar en forma estratégica todo el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Se debe conducir el sistema de dirección hacia lo que se llama dirección o administración estratégica (proceso de gestión no estructurado de naturaleza flexible y oportunista, donde las estrategias se elaboran en forma participativa, permite unir la formulación de la estrategia con su implementación).

Estructura y Procesos

La tendencia actual en el diseño de las organizaciones es acomodar, diseñar o rediseñar formas estructurales que respondan de manera rápida y eficiente a las necesidades cada vez más complejas y exigentes de los mercados. Los nuevos paradigmas a tener en cuenta cuando hablamos de diseños estructurales que respondan a esta realidad son:

• Aplicar un proceso de desburocratización donde se limita el exceso de formalización, tender a la simplificación, eliminando manuales.
• Lograr la flexibilidad organizativa, suprimiendo la cadena de mando rígida.

Recursos Humanos

¿Cómo deben ser los que tienen la función de dirigir una organización? Un nuevo modelo entra en escena, la organización que aprende (organización inteligente). La organización que aprende es aquella que es capaz de crear y desarrollar capacidad de aprendizaje. ¿Cómo potencia el líder las capacidades de aprendizaje individual y colectivo? Debe entrenar y capacitar a los individuos. La creación de verdaderos modelos inteligentes se apoya en cinco disciplinas:

1. Dominio personal.
2. Modelos mentales.
3. Visión compartida.
4. Aprendizaje en equipo.
5. Pensamiento sistémico.

Organización Inteligente

1. Pensamiento Sistémico

Solo se comprende un sistema al contemplar el todo, no cada elemento individual. Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, están ligados a tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos.

2. Dominio Personal

La gente con alto dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

3. Modelos Mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

4. Construcción de una Visión Compartida

Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.

5. Aprendizaje en Equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

La Quinta Disciplina: Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina, es la disciplina que integra a las demás fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Una organización inteligente es entonces una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.