Suposiciones y valores del desarrollo organizacional
Robbins (2002) define a la cultura como “un sistema de significado compartido por sus miembros
En la actualidad, cada vez son más las organizaciones que tienen sus procesos basados en la gestión por competencias. Esto requiere que su estrategia, cultura y puestos se encuentren claramente definidos, que todos los miembros tengan interiorizado el modelo de la organización y que exista una estrecha relación entre los procesos de recursos humanos como, por ejemplo:
Selección; · desarrollo de personal; · retribución; · mantenimiento
El nivel de los valores
Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus convicciones y su manera de actuar ante determinadas circunstancias.
Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las propuestas de su superior son positivas y prosperan, lograrán contagiarse de la misma energía para alcanzar las metas.
Sin embargo, no siempre los valores generan la transformación deseada.
Esto puede deberse a que la solución asociada a un valor no ha dado resultado, o porque simplemente no puede verificarse su éxito.
Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeño de los miembros. Tal es así que hacen de guía en la toma de decisiones y en el modo de actuar.
Cuando decimos valores, nos referimos a las competencias genéricas que deben tener todos los miembros de la organización.
Esto garantizará la rápida y adecuada adaptación de un individuo a su puesto de trabajo.
El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean productivas en su puesto de trabajo, tengan la moral alta, prosperen, colaboren y estén orgullosas de trabajar en la compañía; genera estabilidad y disminuye la rotación de personal.
Los valores son las prioridades que la empresa tiene
Es por ello que tanto sus clientes internos como externos deben conocerlos
El nivel de los supuestos básicos
Los supuestos básicos son “la médula de la cultura de la organización y tienen una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos. Se hallan en el plano del subconsciente
Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan. Son construidos a partir de resultados acertados
Como se menciónó, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple vista.
La manera de reconocerlos es a través de la conducta de los individuos, su manera de comportarse, vincularse, sus palabras.
Es importante conocer cuáles son sus carácterísticas
Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de organizaciones, entre los cuales podemos mencionar:
- los significados compartidos entre sus miembros;
- valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran la empresa;
- proactividad-reactividad;
- percepciones
Las culturas pueden ser fuertes o débiles, funcionales o disfuncionales. Y a partir de esto, las sintetizaremos en cuatro grupos:
Cultura débil-disfuncional:
Los significados compartidos son escasos, lo cual genera la inexistencia de homogeneidad en la conducta de quienes integran la organización.
En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización de aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante momentos adversos o imprevistos las personas no saben cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni indicadores conductuales definidos.
Cultura fuerte-disfuncional:
Si bien en este tipo de organizaciones existen los significados compartidos, no son lo suficientemente claros ni están lo suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los miembros.
Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen claridad en cuanto a cómo deben actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar los resultados deseados.
Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas existen significados compartidos, pero estos no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis.
Cultura débil-funcional:
Los significados compartidos son escasos en organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a “como lo venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a experiencias pasadas y a resultados de éxito. Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas. 22 Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos de actuar anteriores. El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en cuenta las creencias y valores de las personas que integran la organización.Cultura fuerte-funcional:
Predominan los significados compartidos. Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia, compromiso y engagement. Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo
Siguiendo a Ritter (2008):
estos tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias en la orientación al control formal –que va de lo estable a lo flexible– y en su foco de atención, –de lo interno a externo
Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la combinación del tipo de objetivos de la empresa y sus valores:
Organizaciones orientadas al poder
Son organizaciones dirigidas desde un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo es la competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de centralización en la toma de decisiones
. Ejemplo:
el sistema financiero actual, donde las decisiones están centralizadas y predominan las relaciones de poder.
Organizaciones orientadas al rol y la norma:
estas organizaciones tienen como función principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son sistemas burocráticos con procesos estandarizados.
Ejemplo:
la administración pública como tal, donde se tiene especial cuidado en que los roles, normas y procedimientos se cumplan.
Organizaciones orientadas a resultados:
son organizaciones que buscan ser productivas. Tienen estándares de desempeño y producción que se miden con indicadores de eficiencia y eficacia.
Ejemplo:
un piloto de avión. Lo que aquí importa es la tarea, y llegar al resultado de manera efectiva.
Organización orientada a las personas:
son organizaciones que buscan que sus miembros estén satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan gran importancia al clima de trabajo: es fundamental que las personas se sientan identificadas con la organización. Este tipo de sistema organizacional cuenta con procesos de planeación de Recursos Humanos.
Ejemplo:
grupos de profesionales especializados, directorios de compañías.
Los procesos de inducción se completan con un acercamiento a la cultura organizacional o valores compartidos por la organización, y con un conjunto de consejos acerca de las condiciones de trabajo y demás asuntos de interés, como la forma de percibir los salarios, permisos, condiciones de trabajo, asistencia, comedores, descansos, etcétera.
La duración del plan de inducción o socialización dependerá del tipo de empresa y del puesto
Las empresas que tienen experiencia en esta práctica suelen informar claramente el protocolo de bienvenida, y disponen de un documento que entregan a cada nueva incorporación, denominado manual de inducción.
El contenido frecuente de un manual de inducción es
a)carta de bienvenida; b) historia de la empresa; c) situación geográfica y estructura organizacional; 30 d) tamaño y dotación de la empresa; e) organigrama; f) principales clientes; g) convenio colectivo, si lo tuviese; h) seguridad y salud laboral; i) condiciones de trabajo; j) beneficios sociales
Se puede sumar a ese listado las entrevistas de ingreso y de salida. Estas últimas suceden cuando un trabajador decide dejar la empresa de forma voluntaria
A modo de síntesis, podemos dividir el proceso de socialización en tres momentos:
Antes del ingreso
Incluye todo lo aprendido antes de que alguien ingrese a una empresa. Las competencias, los valores y el aprendizaje obtenidos en las organizaciones en las que trabajó el candidato anteriormente nos permitirán anticipar cuán fácil será su adaptación a la cultura de nuestra organización. Muchas empresas valoran a las personas con poca experiencia, porque consideran que será más rápida su adaptación a la propia cultura.
El encuentro
En esta instancia, el nuevo empleado ve a la empresa como es, y aquí surge un problema común: la disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas que tenía el candidato no coinciden con la realidad de la organización o viceversa.
La metamorfosis
En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de la nueva empresa y de su nuevo trabajo. Es aquí donde se empiezan a producir cambios. En general, estos generan un estado de ansiedad que provocan en el individuo una adaptación y tiempos de aprendizajes cortos. En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas, adapta sus creencias e incorpora aspectos de la nueva cultura organizacional. Este proceso finaliza cuando el trabajador se siente cómodo y seguro en su lugar de trabajo; cuando ha generado un grupo de pertenencia y se siente aceptado; y cuando entiende el sistema al cual pertenece, sabe que se espera de él y puede lograrlo.
Van Maanen y Schein (1979), en la obra “Toward of theory of organizational socialization”, sostienen que la socialización es el proceso a través del cual las personas adquieren conocimientos y competencias necesarias para cumplir sus funciones de manera correcta.
Los autores distinguen entre dos tipos de socialización: un proceso formal y otro informal. Sostienen que:
La socialización formal está constituida por aquellas prácticas mediante las cuales el individuo que ingresa a la empresa es, en mayor o menor medida, segregado de los restantes miembros de organización mientras se lo somete a un sistema de experiencias especialmente concebidas para los recién llegados. (…)
Los procesos informales no distinguen específicamente el rol de “recién llegado” o “novato”, y utilizan tácticas menos convencionales donde los nuevos miembros aprenden mediante el ensayo y error.