Sesgos Cognitivos en la Toma de Decisiones: Guía para una Gestión Efectiva

Sesgos Cognitivos en la Toma de Decisiones

2. Tipos de Sesgos

Trampa de Anclaje

Las primeras impresiones, cálculos o datos anclan los pensamientos subsiguientes, impidiéndonos tomar buenas decisiones.

Formas de las Anclas

• Sencillas
• Incorporadas en la redacción de un problema decisorio

¿Qué Podemos Hacer?

• Ver el problema de decisión desde distintas perspectivas.
• Pensar en el problema de decisión, antes de consultar con otras personas, para evitar verse anclado por ideas ajenas.
• Mantener la mente abierta.
• Cuidado con anclar a las personas de quienes queremos obtener información y consejo.
• Prepararse bien antes de negociar.

Trampa del Statu Quo

Atracción magnética del statu quo. El statu quo es mayor cuantas más alternativas existan.

Técnicas

• No exagerar el esfuerzo o coste de salir de la situación actual.
• Someter la situación actual a una prueba rigurosa.
• Obligarse a escoger una.
• Tener siempre presentes sus objetivos y preguntarse si el statu quo los satisface.
• No pensar en el statu quo como su única alternativa.
• Preguntarse si elegiría la alternativa del statu quo si no fuera tal statu quo.

¿Qué Podemos Hacer?

No se debe escoger solo porque sea el Statu Quo, hay que intentar seguir algunas técnicas.

Niveles de Decisión

Las decisiones se pueden clasificar según el nivel de impacto y el ámbito dentro de una organización:

• Decisiones estratégicas: Afectan a toda la organización y tienen un alcance a largo plazo, como la decisión de expandirse a nuevos mercados o adquirir otra empresa.
• Decisiones tácticas: Son de alcance medio y están enfocadas en implementar los objetivos estratégicos, como mejorar procesos en un departamento específico.
• Decisiones operativas: Son las más detalladas y específicas; se toman en el día a día para asegurar el funcionamiento eficiente de la organización, como la asignación de tareas a empleados.

Objetivos para Decisiones Efectivas (Modelo de John Whitmore)

Modelo John Whitmore: ¿Perseguimos el Objetivo Adecuado?

Hay que distinguir entre un objetivo final (correr una maratón) y un objetivo de ejecución (correr treinta minutos cada mañana). Los objetivos tienen que ser alcanzables pero que supongan retos para motivarnos.

Modelo de las Consecuencias: Por Qué es Importante Tomar Decisiones de Inmediato

Solemos posponer las decisiones porque tenemos dudas, pero debemos salvar el abismo entre duda y decisión; ya que no decidir nada es ya una decisión.

El Simulacro de Monte Carlo: Por Qué Sólo Podemos Aproximarnos a un Resultado Definitivo

Los modelos no representan la realidad, sino que son una aproximación a la misma.

La Incertidumbre y la Toma de Decisiones

Incertidumbre

Grado de conocimiento que tenemos sobre el comportamiento futuro de un fenómeno. Las decisiones siempre son a futuro.

La Incertidumbre en la Toma de Decisiones

• ¿Es el momento de comprar un piso como inversión?
• ¿Deberíamos comprar hoy acciones del BBVA?
• ¿Yahoo ha tomado una decisión correcta al rechazar la oferta de compra de Microsoft?
• ¿Qué rentabilidad obtendremos si invertimos en Bonos del Tesoro a 10 años?

¿Qué Hacer con la Incertidumbre?

• ¿Conocer el pasado y el presente es suficiente?
• ¿Cuándo podemos considerar que disponemos de información suficiente?
• ¿Cómo influye la incertidumbre en la “parálisis por análisis”?
• La temeridad y la parálisis, caras de una misma moneda.
• ¿Qué métodos de previsión conocemos?

Tipos de Decisiones

Decisiones Prácticamente Sin Pensar

Ejemplo: Un gerente de una tienda de ropa revisa el inventario cada semana y decide reabastecer las prendas más vendidas.

• Las derivadas de la llamada “actividad ordinaria del decisor”
• Resuelven problemas no singulares (decisiones poca incertidumbre y sin riesgo)

Decisiones a Través del Proceso Sistemático

Ejemplo: Un conductor decide llenar el tanque de gasolina cuando está a punto de vaciarse.

• Sobre temas nuevos, temas complejos o sobre aspectos de gran trascendencia económica
• Resuelven problemas singulares (decisiones con incertidumbre y con riesgo)

Alternativas Válidas

Se considera una alternativa para la toma de decisiones cuando se tiene posibilidades reales de aportar soluciones al fin buscado.

Cuando existen dos alternativas, una muy buena y otra muy mala, es difícil e incluso estéril hablar de proceso de toma de decisiones.

Cuando disponemos de una sola solución, no es posible hablar de alternativas y por lo tanto de toma de decisiones

No hacer nada en ocasiones es una opción válida.

La Tolerancia al Riesgo y la Toma de Decisiones

Tolerancia al Riesgo

Depende de cuánto significado considera uno el resultado desfavorable en comparación con el resultado favorable

Principios Básicos

• Si las posibles recompensas o beneficios de un riesgo son atractivos y mucho mejores que las posibles pérdidas, la persona estará más dispuesta a asumir ese riesgo. Ejemplo: Si tienes la oportunidad de ganar un buen premio con pocas probabilidades de perder algo importante, te será más fácil animarte a participar.
• Si es más probable que obtengas buenos resultados y menos probable que sufras pérdidas, entonces el riesgo se vuelve más atractivo. Ejemplo: Imagina que te dicen que hay un 80% de posibilidades de ganar y solo un 20% de perder; esto hace que el riesgo se vea más atractivo.

El Proceso de Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones implica una serie de pasos secuenciales diseñados para asegurar que la decisión sea óptima y alineada con los objetivos organizacionales o individuales.

Las etapas comunes incluyen:

Percepción de la Realidad

Definición del Problema

Los directivos y los mandos en general deben ser capaces de:

• Percatarse de la existencia de problemas.
• Prever los problemas que puedan surgir en el futuro.

Se deben resumir los datos clave como:

• Cuándo se detectó el problema por primera vez
• Cómo se manifestó
• Quién estaba implicado
• Las consecuencias de no abordar el tema

Fijar los Objetivos de la Decisión

El que toma una decisión, debe tener claro cuál es el resultado esperado; es decir, debe definir los objetivos:

• Saber lo que realmente se quiere conseguir.
• Evaluar los resultados, después de haber puesto en práctica la decisión tomada.

Objetivos:

• Medibles
• Alcanzables
• Retadores
• Enmarcados en el tiempo

Identificar los Condicionantes que Limitan la Decisión

Deben ser tenidos en cuenta antes de proceder a identificar y analizar las diferentes alternativas. Pueden ser de tipo financiero, laboral, tiempo, operacionales, etc.

Una información es de buena calidad cuando es:

• Relevante
• Fiable
• Precisa
• Exhaustiva

Descripción y Evaluación de las Alternativas

Obtenida la información que necesitamos para tomar una decisión, es preciso describir y evaluar las diversas opciones.

Este proceso se divide en tres partes:

• Redactar una lista de alternativas.
• Considerar las ventajas y los inconvenientes de cada alternativa.
• Elegir la mejor alternativa.

Es necesario hacer estudio de viabilidad de cada una de las alternativas.

Obtener Información

Significa buscar cómo se comporta cada alternativa a la luz de todos y cada uno de los criterios.

Toma de la Decisión

Tras evaluar las alternativas según los criterios y limitaciones, se elige la opción que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa y su entorno. Esta decisión debe ayudar a alcanzar los objetivos establecidos y, antes de implementarla, es importante definir bien los detalles: quién, dónde, cómo, cuándo y en qué plazo.

Poner en Práctica la Decisión

• Concretar la decisión: ponerla por escrito
• Planificación y programación
• Convertir la decisión en acción
• Comunicación
• Puesta en práctica

Evaluación de Resultados

Debe existir un sistema de seguimiento para controlar los resultados conforme se presenten. Según el tipo de problema y la decisión tomada, conviene considerar:

• Si la decisión sigue siendo válida con el tiempo o ha perdido relevancia.
• Si los beneficios logrados justifican el tiempo y esfuerzo dedicados.
• Si se han obtenido beneficios inesperados.

Tipos de Toma de Decisiones Individuales

Modelos de Toma de Decisiones

Modelo racional, Modelo Satisfactor, Modelo del favorito implícito, Modelo intuitivo

Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones según S.Robbins (Modelo Racional)

Este modelo muestra cómo las personas deberían actuar para lograr el mejor resultado posible. Se basa en la idea de racionalidad, lo que significa elegir opciones que sean consistentes y que maximicen el valor o beneficio obtenido.

• Reconozca la necesidad de tomar una decisión
• Identifique los criterios para la toma de decisiones
• Pondere los criterios
• Desarrolle las alternativas
• Evalue las alternativas
• Selección de la mejor alternativa

Supuestos que Considera el Modelo Racional

• No hay conflicto respecto a las metas
• Se conocen todas las opciones, criterios y alternativas
• Criterios y alternativas pueden ser valoradas y priorizadas
• Selección de la mejor alternativa

Modelo Satisfactor

La esencia del modelo radica en que quienes toman decisiones complejas, responden reduciendo los problemas a un nivel en el que sean fácilmente comprensibles. Se basa en la racionalidad limitada.

Características

• Se identifica una lista limitada de alternativas
• Las alternativas en general son las más evidentes
• En general son criterios conocidos y soluciones probadas
• Se analizan las alternativas una a una y se detiene el proceso cuando encontramos una que sea suficientemente buena, y que en generalmente alguna que se acerca al statu quo de la organización
• De ahí la importancia del orden en que se analizan las alternativas

Modelo del Favorito Implícito

Modelo en el que se selecciona de manera implícita una alternativa preferida en las primeras etapas del proceso decisor y desvía la evaluación de todas las demás opciones.

Características

• Este modelo también busca solucionar problemas complejos simplificando el proceso.
• Intenta no entrar en la difícil etapa de evaluación de alternativas, siempre que se pueda identificar alguna como favorita “implícita”
• Desde el momento de la identificación del favorito implícito, el resto del proceso se convierte en un acto de confirmación para garantizar que sea la selección “correcta”

Modelo Intuitivo

Proceso inconsciente que se crea a partir de la destilación de la experiencia. La intuición no es independiente del modelo racional. Los dos se complementan entre sí. Intuición: Poder extrasensorial o sexto sentido.

Cuándo Utilizarlo

• “Datos” ilimitados
• Elevado nivel de incertidumbre
• Cuando hay limitación de tiempo
• Cuando los datos analíticos tienen poca importancia

Percepciones

• Primer árbitro: algunas jugadas parten de una situación del jugador fuera de juego y otras no, y yo las llamo tal cual son.
• Segundo árbitro: algunas jugadas parten fuera de juego y otras no, y yo las llamo según las veo.
• Tercer árbitro: algunas jugadas parten de fuera de juego y otras no, pero no son nada hasta que yo las llamo por su nombre.

Percepción: La percepción es el proceso mediante el cual las personas interpretan lo que sienten a través de sus sentidos para entender mejor su entorno.

Factores que Influyen en la Percepción

• Perceptor
  • Actitudes, Motivos, Intereses
  • La experiencia anterior, Las expectativas
• Objetivo
  • Novedad, Movimiento, Sonidos, Tamaño
  • Antecedentes, Proximidad
• Factores de la Situación
  • Tiempo, Entorno de trabajo, Entorno social