Retribución Variable y Valoración de Puestos: Claves para el Éxito en RRHH

Examen RRHH: Retribución Variable y Valoración de Puestos

Comentario sobre la participación en beneficios: La participación en beneficios es una opción retributiva flexible, autofinanciada y sin riesgo para la organización, cuya determinación debe realizarse de forma objetiva y, generalmente, no vinculada al rendimiento individual.

Es cierto que es flexible, ya que depende de la existencia de beneficios en la empresa. Sin embargo, puede considerarse relativamente fija porque los trabajadores esperan el reparto anual (aunque la cantidad varíe). También es cierto que se autofinancia con los beneficios.

Respecto al riesgo para la organización, no estoy de acuerdo. A largo plazo, puede ser riesgoso enfocarse solo en los beneficios sin considerar la eficiencia.

La determinación debe ser objetiva, aplicando porcentajes según el puesto en el organigrama, sin considerar el rendimiento individual. Esto puede llevar a que algunos se aprovechen del trabajo de otros.

Nuevos conceptos salariales propuestos por la señora Rosas:

La señora Rosas propuso los siguientes conceptos salariales: a) primas por productividad, b) retribución en base al mérito, c) incentivos en función de objetivos, d) incentivos a largo plazo y e) participación en beneficios. A continuación, se explican las diferencias:

a) Primas por productividad: Complemento no permanente, pagado en ocasiones específicas. Son más elevadas. Incentivo individual.

b) Retribución en base al mérito: Se convierte en un aumento permanente del salario base, pagado anualmente. Es menos elevada que las primas. Incentivo individual.

c) Incentivos en función de objetivos: Principalmente para directivos, son bonos anuales ligados a los objetivos de la empresa. Incentivo para directivos.

d) Incentivos a largo plazo: Rendimiento ligado a los resultados de la compañía. Retribuciones en especie (bonos empresa, seguros médicos, coche, etc.). Incentivos para directivos.

e) Participación en beneficios: Los incentivos se distribuyen según los beneficios de la empresa, repartidos equitativamente entre los empleados, sin considerar la eficiencia. Solo se considera si hay beneficios.

1. Diseño de un sistema de retribución variable: Al diseñar un sistema de retribución variable, se deben tomar decisiones sobre factores a retribuir, proporción entre fijo y variable, nivel de agregación, número de planes y frecuencia de liquidación. Recomendaciones para doña Matilde:

   Factores a retribuir: Deben ser coherentes con los objetivos de la empresa, considerando volumen de ventas, costes de producción, número de clientes, etc.

   Proporción entre fijo y variable: La parte variable debe ser apreciable, significativa y destacable.

   Nivel de agregación: Determinar si se individualiza, se hace por unidades, grupos, departamentos o a toda la empresa. Agregación alta implica mediciones de más calidad, mientras que la agregación baja ofrece mayor relación esfuerzo-incentivo.

   Número de planes a implantar: Depende del grado de interdependencia entre unidades.

   Frecuencia de liquidación:

   • Periodos cortos: Los empleados olvidan los objetivos a largo plazo.
   • Periodos largos: Los incentivos no motivan.

1. Planes individuales vs. planes grupales: Al diseñar un plan de retribución variable, surge la cuestión de si diseñar planes individuales o grupales. Recomendaciones para doña Matilde:

   Planes individuales:

   Ventajas: El rendimiento que se recompensa, se repite. Se logra la equidad individual. Se configuran objetivos y cultura individuales.

   Inconvenientes: Fomentan el pensamiento único. No se cree que la retribución esté relacionada con el rendimiento. Puede ir en contra de los objetivos de calidad. Puede fomentar la falta de flexibilidad.

   Planes grupales:

   Ventajas: Cohesión de grupo. Ayudan a medir el rendimiento.

   Inconvenientes: Falta de cultura individualista. Oportunismo. Presión del grupo para limitar el rendimiento. Dificultad para definir el grupo. Competencia entre grupos.

Consejos para un director de RRHH al diseñar un programa de retribución variable:

Los sistemas de retribución variable presentan múltiples ventajas, pero si no se diseñan e implantan correctamente, pueden tener más inconvenientes que beneficios. Consejos:

• Tener claros los factores a retribuir: ventas, producción, etc. Deben ser coherentes con los objetivos de la empresa.
• La proporción entre la parte fija y la variable debe ser considerable.
• El nivel de agregación: individual, grupo, departamento, empresa. Considerar las ventajas e inconvenientes de la agregación alta y baja.
• El número de planes: Tener en cuenta el grado de interdependencia entre las unidades de la empresa (a más interdependencia, menor éxito si hay muchos planes distintos).
• Frecuencia de liquidaciones: Mejor a corto plazo que a largo plazo, porque los empleados olvidan a largo plazo y porque a largo plazo puede comprometer la situación económica de la empresa al hacerlos efectivos.

Pasos de un programa de valoración: (Importante para el examen)

Analizar las necesidades de implantar un plan: Normalmente se hace cuando existen quejas, reorganizaciones de puestos, redistribución de responsabilidades…

Presentación del plan a la gerencia y aprobación: Para poder aplicarlo.

Establecimiento de objetivos: Fechas, departamentos afectados (para pagar más, pagar menos…)…

Decisiones previas: La más importante es si se hace con personal interno (más barato, mayor conocimiento de la empresa) o se recurre a consultores externos (más caros, conocen las técnicas).

Elegir el método a emplear: Según presupuesto, gente a valorar…

Determinar las responsabilidades: Qué papel desempeñará cada uno… alta dirección, dirección RRHH, mandos intermedios que conocen los puestos, condiciones…

Evaluación de costes y beneficios: Horas que se dedica nuestro personal, reuniones… Debe hacerse bien este proceso, para no tener un coste importante.

Comunicación: En qué grado se va a participar, informar… si va a ser secreto o no. Participación de los sindicatos.

Recogida de información: Desde el departamento de RRHH no se puede elaborar, hay que visitar la empresa y recoger información sobre análisis de puestos: técnicas de encuestas, cuestionarios, observación…

Análisis de los datos y jerarquía de puestos

Aplicación

1. Razones del fracaso de sistemas de retribución variable:

   Muchas empresas no consiguen diseñar sistemas de retribución variable eficientes y fracasan. Razones frecuentes:

   • Los empleados se centran en lo que les reporta más ganancias.
   • Poca cooperación, por la competitividad.
   • Reducción de la motivación intrínseca.
   • Menor capacidad de respuesta.
   • Insatisfacción y estrés laboral.
   • Las personas trabajan por algo más que por dinero.
   • Los empleados no pueden controlar todo lo que afecta a su rendimiento.
   • Dificultades para medir el rendimiento.
   • Se crea un “contrato psicológico” muy resistente al cambio.
   • Los empleados piensan que el plan de incentivos no es justo.
   • Resistencia de los afectados.