Relación entre liderazgo y círculos de calidad

Elementos D.O:factores productivos (materiales, MO, maq, herramientas, instalaciones, energía, tecnología, información, dirección)
procesos de transformación(operaciones y tareas, órganos responsables)

Productos (

Bienes, servicios, Subproductos)

Objetivos D.O: Eficiencia

Alcanzar el mayor nivel de producción posible con disponibilidad limitada de factores; conseguir 1determinado nivel de producción con el menor empleo posible de medios.

Productividad

Cociente entre la cantidd producida y la cuantía d los recursos que se hayan empleado en la producción.

COSTE:

consumo de factores productivos, valorado en u.M., necesario para obtener un producto.
Sin consumo no hay coste.
(Coste explícito: consumo de factores productivos externos, es decir, adquiridos por la empresa.
Coste implícito: consumo de factores productivos internos, es decir, propiedad de la empresa. No representan ni gastos ni pagos.)

Gasto:

adquisición de factores productivos “exteriores” a la empresa, valorados en u.M. El gasto puede constituir un coste o una inversión.

Pago:

salida de recursos monetarios de la empresa hacia el exterior.

Clasificación de Costes Factor tiempo

Costes a c/p y c/l Volumen de producción:
CF y CV Función de producción:
CT, unitarios y marginales.

Imputación del coste al producto

CD y CI Naturaleza de los factores:
Costes de MM.PP., costes de mano de obra, costes de energía, etc.

Propiedad de los factores

Costes explícitos y costes implícitos.

Proyección temporal

Costes reales, históricos o a posteriori; y costes estándar, previstos o a priori.

Función empresarial

Costes de fabricación, de producción o de operaciones; costes de ventas, comerciales o de marketing; costes financieros.

D. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES proceso de toma de decisiones sobre las acciones a acometer en el presente para alcanzar objetivos a largo plazo que aseguren la posición competitiva de la organización en el futuro, es decir, la viabilidad de la misma y de sus fines. Debe potenciar los puntos fuertes de la organización, pero también corregir los puntos débiles que signifiquen un deterioro del proceso productivo y/o del producto en cualquier aspecto.La Dirección Estratégica es 1proceso continuo de toma de decisiones basadas en 1análisis de los resultados reales obtenidos y su comparación con los resultados previstos, de corrección de las posibles desviaciones, y de revisión de las estrategias. El proceso de
Dirección Estratégica comienza con la definición de la misión-visión de la empresa, describiendo la razón de existir de la empresa, el campo de actividad y los valores permanentes. Se realizara un análisis DAFO (análisis externo permitirá conocer las principales Oportunidades y Amenazas del entorno competitivo a las que se enfrenta la empresa en el desarrollo de su actividad) (análisis interno permitirá conocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa y sus productos, lo que a su vez debe permitir detectar las ventajas competitivas que puede utilizar para triunfar) En función de los resultados del análisis DAFO:(Formulación de objetivos estratégicos q deben regir el comportamiento a largo plazo de la organización.) (Fijación de las estrategias la toma de decisiones relativa a “cómo” la empresa va a utilizar sus recursos y capacidades para tratar de alcanzar los objetivos estratégicos) (Determinación de las tácticas, los medios concretos por los cuales se lleva a la práctica la estrategia elegida)

OBJETIVOS Estratégicos

La PRODUCTIVIDAD es la forma de medir la eficiencia de la función de producción; es 1concepto de carácter técnico y no financiero, x lo que se mide en unidades físicas y, además, se mide de forma parcial.Si queremos medir la productividad global valoramos la producción y el consumo de factores en u.M. Y utilizamos la eficiencia económica y la ProductividadEl COSTE de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los factores empleados en su obtención. El análisis de los costes pone de relieve en qué medida la empresa cumple le función de creación de valor, al comparar en términos monetarios el valor de lo producido con el valor de los factores utilizados.
Las nuevas carácterísticas del entorno competitivo han dado lugar a que vayan apareciendo otros objetivos estratégicos en la DOP:

CALIDAD

Esta relacionado con el valor del producto.
Desde 1perspectiva interna (calidad implicaría cumplir con 1serie d normas  en el diseño y obtención del producto)
Desde 1perspectiva externa (calidad consistiría en satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente)

Evolución del concepto de calidad

Calidad como sinónimo de excelencia:
Algo que es lo mejor en su categoría. Calidad como sinónimo de conformidad:
Ausencia de defectos, errores o fallos. Calidad en el sentido de óptima relación calidad-precio.

TIEMPO

El objetivo tiempo hace referencia a los plazos de desarrollo, obtención y entrega de un producto al cliente. Tiene 2dimensiones:
Velocidad en la entrega del bien o en la prestación del servicio y Fiabilidad:
implica cumplir siempre con los plazos establecidos.  

FLEXIBILIDAD

Capacidad de adaptación y respuesta a las necesidades cambiantes del mercado y de la demanda y a las nuevas carácterísticas del entorno competitivo. Flexibilidad de innovación, de producto y de volumen.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL

En los últimos años están adquiriendo especial relevancia los aspectos ecológicos y éticos relacionados con la actividad empresarial.

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES hace referencia a la forma en que la DOP contribuye a alcanzar los objetivos estratégicos, utilizando sus recursos y capacidades.
DECISIONES Estratégicas decisiones sobre productos, procesos e instalaciones que tienen efecto a l/p sobre la actividad de la organización. Son decisiones de carácter estructural, de organización y diseño del sistema de operaciones. Una vez tomadas, su corrección en el c/p es prácticamente imposible debido a la gran cantidad de recursos que supone su ejecución.
Su importancia es tal que deben tomarse de forma coordinada con el resto de áreas funcionales de la empresa:Seleccionar el producto/ Determinar la capacidad productiva óptima/ Seleccionar la localización más adecuada/ Diseñar el sistema de operaciones/Establecer las directrices generales relativas a la gestión de los RRHH y la gestión de la calidad de los procesos y de los productos.
DECISIONES Tácticaslos medios concretos y específicos x los cuales se lleva a la práctica la estrategia elegida, estableciendo las actividades y tareas a realizar en el corto plazo, los RRHH y materiales asignados, y los responsables de su realización.Decisiones a c/p de funcionamiento y control del sistema de operaciones. Se planifica la producción para satisfacer la demanda futura del mercado

Decisiones sobre la planificación y programación de las operaciones a medio y c/p.

Determinación DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA1. Previsión de la demanda:

El proceso de decisión sobre la capacidad productiva comienza con una estimación de la demanda total del producto en el sector. Después se estima la cuota de mercado de nuestra empresa, es decir, el porcentaje de esa demanda total que prevemos conseguir.

2. Determinación de la capacidad necesaria:

A partir de la estimación anterior de la demanda se determinan las necesidades de capacidad de nuestra empresa. La capacidad a instalar puede no coincidir con la demanda estimada 3. Establecimiento de alternativas de capacidad.
Si la capacidad a instalar fuera inferior a la capacidad necesaria, se podría decir que falta capacidadSi la capacidad a instalar fuera superior a la capacidad necesaria, se podría decir que sobra capacidad4. Evaluación y selección de la alternativa de capacidad +adecuada.
Hay q tener en cuenta aspectos cualitativos (coherencia con los objetivos estratégicos, adaptación a las fluctuaciones de la demanda,etc ) como aspectos cuantitativos (análisis económico de cada alternativa).

Localización DE EMPRESAS DE SERVICIOS

Las empresas de servicios suelen cubrir 1área geográfica restringida, por lo que sus instalaciones suelen ser mucho +numerosas que las instalaciones productivas, +pequeñas y xtanto menos costosas. Además, el usuario de muchos servicios suele acudir a aquellas instalaciones más cercanas a él. Las decisiones de localización en empresas de servicios están dominadas por factores relacionados con el mercado y la demanda, +q con los aprovisionamientos o los costes. Se pueden distinguir varias situaciones diferentes:
El cliente se desplaza hasta las instalaciones de la empresa para recibir el servicio.
El servicio (las personas que lo prestan, los medios con que se presta)
se desplaza desde su instalación (o base de operaciones) hasta el cliente. En algunas ocasiones, el servicio no está obligado a situarse próximo a los usuarios:
Cuando es único o goza de tal prestigio que los clientes están dispuestos a trasladarse a él desde puntos distantes.

PROCESOS PRODUCTIVOS Según EL GRADO DE Implicación DEL CLIENTE EN EL PROCESO DE Prestación DEL SERVICIO: 1. Fábrica de servicios.
Permite un alto grado de estandarización en la prestación del servicio, aunque dicho servicio puede llegar a resultar impersonal para el cliente, que apenas participa o se implica en el proceso productivo.

Servicios por proyecto

procesos poco estandarizados que requieren una escasa participación del cliente en el proceso de prestación del servicio, aunque las empresas que prestan este tipo de servicios los adaptan a las necesiddes específicas de cada cliente. El personal de la empresa que contacta con el cliente debe poseer una adecuada formación y preparación técnica, además de habilidad para las relaciones personales.

Alianzas de servicio

procesos en los que el servicio se realiza mediante 1atención personal al cliente, por tanto, son procesos, estandarizados o no, con 1elevado grado de contacto con el cliente. En este tipo de procesos la percepción de la calidad del servicio x parte del cliente y, x tanto, el éxito del servicio, depnde en gran medida de la amabilidad, de la imagen y del buen hacer del personal de la empresa

PROCESOS PRODUCTIVOS Según EL FLUJO DE MATERIALES Y PRODUCTOS: Producción artesanal, intermitente o x talleres:

Se emplean máquinas simples de uso general x trabajadores cualificados y poco especializados q realizan todas las tareas necesarias para la obtención del producto. El factor clave son los conocimientos y habilidades.Posibilidad de obtener 1gran variedad d productos muy poco estandarizados, pero con 1 volumen de producción bajo

Baja inversión inicial y altos costes xunidad, con tiempos largos de obtención.. Mucha flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes, incluso para producciones bajo pedido.
X lotes:Alternativa de producción +adecuada cuando al producto le falta algo de estandarización o cuando el volumen de producción no es elevado.Suele aparecer cuando existe una línea de productos relativamente estable, con pedidos de carácter periódico.

En serie o en masa:

Se obtienen productos estandarizados d consumo masivo, en instalaciones muy especializadas y empleando maquinaria d uso específico x trabajadores especializados y poco cualificados. VolúMenes de producción elevados pero poca variedad. Necesidad de almacenes para adaptarse a la demanda. Procesos muy eficientes y automatizados, con elevadas inversiones iniciales, pero poco flexibles para obtener productos diferentes y para adaptarse a las exigencias o necesidades de los clientes.

Producción continúa:

se obtienen materiales o productos intermedios (acero, petróleo y sus derivados, cemento). VolúMenes de producción muy elevados de productos básicos, con muy poca variedad CF totales muy elevados, pero CV unitarios muy bajos, tiempos muy cortos de obtención por unidad Procesos productivos muy automatizados, de carácter ininterrumpido o continuo, muy rígidos, con instalaciones y máquinas muy especializadas y muy caras.
P

Roduction Just in Time:

Se obtienen productos personalizados que tratan de satisfacer las diferentes necesidades de los diferentes segmentos de un mercado de masas. VolúMenes de producción elevados, pero con una gran variedad. Reducidos niveles de existencias, junto a relaciones de cooperación con los proveedores. CF altos, pero CV unitarios bajos, con tiempos cortos de obtención. Procesos muy eficientes y bastante automatizados, y muy flexibles para adaptarse a las exigencias o necesidades de los clientes.

Producción x proyecto:

Se obtienen productos únicos, exclusivos, generalmente complejos, específicos para cada cliente Proceso distinto para cada producto.Largo tiempo y elevado coste de obtención del producto.Proceso difícil de planificar y controlar, debido a la necesidad de coordinar una gran variedad de operaciones.Gran flexibilidad

Distribución Física DE LAS INSTALACIONES Objetivos:

Optimizar la capacidad productiva. Reducir los flujos de materiales. Optimizar el rendimiento o la productividad de la mano de obra y de la maquinaria. Incrementar el grado de flexibilidad del proceso. Facilitar la supervisión y el control de las diferentes tareas de mantenimiento de los equipos. Mejorar la satisfacción del personal, así como garantizar la salud y seguridad de los trabajadores Distribución xprocesos se emplea cuando se trata de obtener pequeños lotes de productos variados, poco estandarizados.Se emplea maquinaria genérica, poco especializada, que puede ser rápidamente adaptada para obtener distintos tipos de producto.El personal y las máquinas se agrupan según el tipo de función que realizan Los trabajadores, cualificados y polivalentes. Tienen un elevado inventario en curso de fabricación.

Distribución por productos

Se emplea cuando se trata de obtener una reducida variedad de productos estandarizados en grandes lotes.Se agrupan, normalmente por departamentos, todas las operaciones necesarias para fabricar el producto. La obtención del futuro producto sigue una secuencia establecida, recorriendo una línea o cadena de producción  Se utiliza maquinaria altamente especializada  Distribución celular

Se utiliza para poder fabricar lotes pequeños de 1gran variedad de productos, con los q atender las diferentes necesidades de los mdos de consumo masivo y personalizar la demanda.Se organiza secuencialmente en forma de U, agrupando a los trabajadores en equipos denominados células de trabajo responsables de la obtención de los diferentes componentes, sistemas o productos.

Distribución estática

SISTEMAS DE Remuneración INDIVIDUALES:S(remuneración diaria u/m dia) t(tiempo real u/trab)
T(tiempo previsto) s (remuneración real x hora de trabajo= S/t)
So (remuneración diaria base por hora de trabajo um/u) n(n de unidades de trabajo x dia)  p (cantidad x pieza realizada)

Sistemas x tiempo:

ventaja: facilidad y sencillez Desventaja: no mide el rdto.

Sistemas por objetivos: A) Por pieza o destajo:

se paga en función a las unidades realizadas x dia S=n.P. Ventaja: premia el rdto si haces mas de lo previsto Desventaja: un trabajador que no llege al objetivo ganara menos.

B)Por prima o incentivo:

 

En función de la producción:

Sistema con prima por pieza

S=So.T+u.Pà sistema poco motivador Sistema con prima diferencial por pieza:
S=So.T+(u-uo).P En función del tiempo: (tp-tr=ahorro tiempo)

Sistema Hasley:

S=So.T+K (tp-tr)So siempre que Tp>tr k= tasa de reparto entre trabajador y E. Del ahorro generado por el trabajador. Es un VALOR FIJO (0<><1) este=»» sistema=»» de=»» remuneración=»» es=»» muy=»» adecuado=»» para=»» trabajadores=»» a =»» tiempo=»» parcial.=»»>1)> Sistema Rowow:
S=So.T+t/T [(Tp-tr).So] Este sistema oblige al trabajador a no hacer esfuerzos excesivos y a ofrecer algo de calidad a los productos. Es adecuado para trabajadores a tiempo parcialDiferencial:
Sistema Taylor (producido por la normativa actual) este sistema premia a los trabajadores que producen el numero de piezas estándar o un numero superior.

Sistema GANTT

SISTEMAS DE Remuneración COLECTIVOS:

aquí no se puede o es +difícil evaluar el rsultado de cada trabajador, por eso se establece una prima en función del resultado. Hay un reparto de la prima P entre los trabajadores del equipo de trabajo.

Reparto:

a apartes iguales/en función de t (horas trabajadas)/ Salario base/Antigueadad/Mezcla de t y So.

CONCEPTO DE LA CALIDAD Calidad como conformidad

Para Crosby, la calidad es la conformidad con los requerimientos. Todo debe producirse de acuerdo con determinadas normas o especificaciones de diseño en su proceso de obtención y, si dichas especificaciones o requerimientos se cumplen, el producto podrá considerarse como de calidad.

Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente

ParaJuran, la calidad es la adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. Por tanto, un producto será de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente. Esta adecuación o aptitud para el uso se refiere tanto a las carácterísticas del producto como a la ausencia de defectos, errores o fallos.  

Calidad como valor

 Para Drucker, la calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora. Según esta definición, tanto precio como calidad son dos elementos que deben permanecer ligados y, por tanto, deben ser tenidos en cuenta conjuntamente en un mercado competitivo.

Calidad como excelencia

Supone lograr el compromiso de todos los integrantes de la organización para crear un producto lo mejor posible, empleando para ello los mejores componentes y materiales, la mejor gestión, los mejores procesos posibles, etc. En definitiva, la excelencia debe lograr la mayor eficacia y la mejor eficiencia

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE 1BIEN: Prestaciones:

carácterísticas esenciales del bien o servicio q contribuyen a satisfacer 1necesidad básica del cliente Carácterísticas secundarias:
en ocasiones pueden jugar un papel destacado en el proceso de decisión de compra Fiabilidad:
probabilidad de que el producto falle en un periodo de tiempo determinadoConformidad:
grado en que el diseño y las carácterísticas operativas del producto satisfacen o cumplen las normas o especificaciones de fabricación previamente establecidas.

Durabilidad:

vida útil del producto, tiempo durante el cual el producto funciona normalmente.

Capacidad de servicio:

rapidez, coste y facilidad a la hora de reparar el producto cuando se avería, grado de disponibilidad del mismo, etc.

Estética:

carácterísticas como el aspecto, tacto, sonido, sabor u olor, vinculadas al aspecto externoCalidad percibida:
la imagen de calidad o la reputación de una empresa hacen que el producto sea percibido por el cliente como de elevada calidad antes de probarlo

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE UN SERVICIOAccesibilidad:

capacidad de la empresa de ser accesible y facilitar el contacto con el clienteCapacidad de respuesta:
disposición para atender y ofrecer un servicio rápido Comprensión:
esfuerzos para conocer al cliente y entender sus necesidades Comunicación:
información al cliente en un lenguaje claro y capacidad para escucharleCredibilidad:
veracidad y honestidad en el servicio que se ofrece, para ganarse la confianza del cliente.

Cortesía:

atención, consideración, respeto y amabilidad del personal que trata al cliente.

Elementos tangibles:

apariencia de las instalaciones, oficinas, equipos, personal, etc., que influyen en la comunicación no verbal de la empresa con sus clientes.

Fiabilidad:

capacidad de la empresa para realizar el servicio sin errores, de forma fiable y adecuadaProfesionalidad:
capacidad, conocimientos y experiencia necesarios para realizar el servicio de acuerdo con lo demandado por el cliente.

Seguridad:

inexistencia de peligros

LOS COSTES DE CALIDAD

Según Crosby, la calidad es gratis, es decir, no cuesta dinero, por lo que define coste de calidad como cualquier coste que no se hubiera producido si la calidad fuese perfecta. Por tanto, la calidad debe ser rentable para la empresa, no costosa. Los costes relacionados con la calidad vienen determinados por la suma de todos los costes que desaparecerían si no hubiera problemas de calidad:

Costes de obtención de calidad

se originan a consecuencia de las actividades de prevención y de las actividades de evaluación q la empresa debe acometer en un plan de calidad.

Costes de prevención:

se derivan de cualquier actividad preventiva que tenga como objeto evitar que el error o el fallo se produzca.

Costes de evaluación o inspección:

recursos destinados a la detección de los fallos ocurridos en el proceso, a través de actividades de inspección o auditoría. Se incurre en ellos para garantizar que los productos no conformes con las normas y criterios de calidad establecidos puedan ser identificados y corregidos

Costes de fallos o de no calidad

ocasionados por los errores y fallos cometidos y no detectados en el proceso de fabricación, es decir, todo el dinero que gasta la empresa como consecuencia de no realizar correctamente todas las actividades.

Costes de fallos internos:

son los que se descubren y solucionan antes de la entrega al cliente del bien o servicio.

Costes de fallos externos:

derivados de los errores detectados después de que el cliente haya recibido el producto.

Los enfoques tradicionales de gestión de la calidad consideran que los costes de fallos disminuyen a medida que aumenta la calidad de conformidad y que los costes de conformidad aumentan. Existirá, por tanto, un nivel de calidad que proporciona un coste total mínimo. Sin embargo, los enfoques actuales de gestión de la calidad consideran que el coste total mínimo sólo se alcanza si se logra el 0% de defectos, es decir, una calidad perfecta.