Reglamento Roma convenio Viena contrato internacional mercancías
T1. NEGOCIOS INTERNACIONALES.- Los siguientes elementos influyen directamente en las negociaciones y en sus resultados:
- normas jurídicas locales
- cultura local
- gustos locales
- moral local etc.
La negociación internacional tiene por objetivo la conclusión de un contrato internacional. En esas operaciones coexisten leyes de distintos países potencialmente aptas a regular cada aspecto del contrato (capacidad de las partes, obligaciones contractuales, riesgo en la transmisión de bienes, seguros etc.).
T2. CONTEXTO Jurídico
El Reglamento Roma Ise aplica a las obligaciones contractuales en materia civil y mercantil desde que existan situaciones que impliquen un conflicto de leyes (entre los ordenamientos jurídicos potencialmente aptos y llamados a regular la materia). Sin embargo, el Reglamento no se aplica a las materias fiscales, aduaneras y administrativas, aunque existan conflictos de leyes (art. 1).
Por otro lado, algunas materias importantes han sido excluidas de su ámbito de aplicación (art. 1)2: el estado civil y la capacidad de las personas físicas.
las obligaciones derivadas de las relaciones familiares
las obligaciones que se deriven de regíMenes económicos matrimoniales
las obligaciones que se deriven de letras de cambio, cheques y pagarés
los convenios de arbitraje y de elección del tribunal competente.
las cuestiones pertenecientes al derecho de sociedades, asociaciones y otras personas jurídicas.
Las obligaciones que se derivan de los tratos previos a la celebración de un contrato
algunos contratos de seguros de vida que tengan como objetivo la concesión de prestaciones a favor de trabajadores por cuenta ajena o por cuenta propia De acuerdo con el artículo 3 de ese Reglamento, el contrato se rige mediante la ley elegida por las partes.
Las partes pueden designar la ley aplicable a la totalidad o solamente a una parte del contrato (art. 3). También es posible elegir de común acuerdo varias leyes aplicables a diferentes partes del contrato.
El artículo 4 del Reglamento (CE) No 593/2008 afirma que si las partes no eligen la ley aplicable al contrato, valen (en principio) las siguientes reglas:
El contrato de compraventa de mercaderías se rige por la ley del país donde el vendedor tenga su residencia habitual.
El contrato de prestación de servicios se rige por la ley del país donde el prestador del servicio tenga su residencia habitual.
El contrato que tenga por objeto un derecho real inmobiliario o el arrendamiento de un bien inmueble se rige por la ley del país donde esté sito el bien inmueble.
El contrato de franquicia se rige por la ley del país donde el franquiciado tenga su residencia habitual.
El contrato de distribución se rige por la ley del país donde el distribuidor tenga su residencia habitual.
El contrato de venta de bienes mediante subasta se rige
Convencíón de Viena de 1980 sobre compraventa internacional de
Mercaderías
La norma jurídica internacional de mayor relevancia en lo que concierne a las obligaciones contractuales internacionales es la Convencíón de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de Mercaderías, de 11 de Abril de 1980.
La finalidad de la Convencíón de Viena es aportar seguridad jurídica, previsibilidad y uniformidad en el ámbito del contrato de compraventa internacional (Alférez, 1993).
La convencíón considera compraventa el contrato de suministro de mercaderías que deben ser manufacturadas o producidas, a menos que la parte que la encargue asuma la obligación de proporcionar una parte sustancial de los materiales necesarios para esa
manufactura o producción (art. 3).
No se aplican las reglas de la convencíón en aquellos contratos en los que la prestación principal de la parte que proporcione las mercaderías consista en suministrar también mano de obra o prestar otros servicios correlatos (art. 3).
Aunque busque disciplinar las relaciones jurídicas derivadas de los contratos de compraventa, es importante saber que la convencíón no se aplica a todas las situaciones existentes en ese tipo de contrato.
Así, por ejemplo, sus reglas no son aplicables a la compraventa realizada (art. 2): para uso personal, familiar o doméstico.
T3. Tiempo monocromico
– La carácterística esencial del ejecutivo monocrónicoes su tendencia constante de dividir el tiempo en pequeñas fracciones cuya linealidad y prontitud de ejecución son identificadas como algo coherente y práctico. Las culturas orientadas hacia un bajo nivel de contextualización suelen funcionar con el tiempo monocrónico.
La objetividad de las comunicaciones encuentra su correlación con la agilidad del tiempo proporcionada por esa percepción carácterística.
T3. El tiempo policrónico integra la transacción humana como si de un puente intangible se tratara, uniendo y direccionando diferentes elementos que son absorbidos como partes integrantes de las culturas de alto contexto. Las culturas con mayor contextualización (interpretación de gestos, conductas, silencios, etc.) suelen desarrollarse habitualmente con la denominada percepción de tiempo policrónica (o tiempo p).
Sociedades internacionales
Las sociedades internacionales (también denominadas empresas comunes o empresas internacionales)
Son constituidas mediante tratados internacionales con el objeto de actuar en sectores económicos vinculados a los servicios públicos (por ejemplo, salud e infraestructuras)(Mota 2011).
Los tratados constitutivos también regulan diferentes cuestiones relacionadas con la existencia y la actividad de la sociedad. Sus lagunas son cubiertas por las normas jurídicas estatales eventualmente llamadas a atender al caso concreto. Como ejemplos podemos mencionar las siguientes sociedades internacionales:
European Society of Paediatric Nephrology, África Society for Blood Transfusión, Air Afrique o Scandinavian Airlines System.
GRUPOS BRISC
El acrónimo BRICS engloba cinco países que, según los analistas económicos y políticos, tienen condiciones de ser las superpotencias mundiales en el año 2050.
El nombre de ese grupo —inicialmente BRIC ahora BRICS— no ha sido resultado de negociaciones formales entre los países Brasil, Rusia, China e India, sino de una invención de Jim O’Neill, presidente de Goldman SachsAsset Management., al que se ha unido Sudáfrica en el 2011 por razones políticas mas que económicas para que existiera la representación de un país africano en el grupo.
Brasil.-
Es la sexta economía del mundo, un gran productor agrícola y un fabricante muy competitivo en bienes de consumo (calzado, ropa, etc.), automóviles, metalurgia, etc.
Es uno de los pocos países con industria aeronáÚtica propia, representada por la gigante Embraer. Además es autosuficiente en petróleo y al lado de Estados Unidos es el mayor productor de biocombustibles del planeta. Existe un fuerte proteccionismo comercial que gradualmente pierde espacio con la creciente apertura económica del país. El acceso al mercado brasileño es complicado y lento. Las negociaciones son difíciles y la burocracia enorme. El contacto personal es recomendable en cualquier operación, aunque sea en la etapa inicial. Además, el brasileño tiene la costumbre de apreciar personalmente el producto antes de adquirirlo, especialmente si el importe es elevado. Posturas arrogantes, de superioridad, tácticas de presión psicológica, advertencias o amenazas son muy mal vistas en el país. El regateo no es muy habitual como en otros países. Las concesiones normalmente son realizadas al final de la negociación, puesto que suele tener un enfoque global.
Rusia.-
La cita de negocios debe ser reconfirmada con frecuencia, puesto que las cancelaciones son habituales, especialmente si la fecha marcada es un lunes. La toma de decisiones es lenta, burocrática y exige a los ejecutivos continuas visitas al país para lograr la transacción. Los rusos son reservados y fríos en las negociaciones y no suelen dar muchas esperanzas de que el negocio sea concretado con éxito. En las primeras reuniones el objetivo es claramente sondear la contraparte y analizar su credibilidad. Las reuniones suelen ser interrumpidas con frecuencia por llamadas de teléfono o visitas. Además, los ejecutivos rusos suelen ser muy agresivos durante las reuniones, frecuentemente amenazando con abandonar las negociaciones. La terminología corporativa o de gestión empresarial no es muy empleada en los medios de negocios rusos. Para amarrar lo que se ha negociado, al final de cada
reuníón es habitual la elaboración de un acta, que después de leída, deberá ser firmada por todos los negociadores presentes que concuerden con lo que ha sido pactado durante el encuentro. Un tema esencial es la forma de pago.
Los rusos prefieren dólares o euros en vez de rublos. Por ese motivo es habitual que soliciten el pago en efectivo o que exijan que la transferencia financiera se realice a una cuenta en un banco fuera del país.
INDIA.-
Es imprescindible contar con un socio o colaborador local.
Esta persona actúa, en la práctica, como una especie de delegado de la empresa en el ámbito local. Para productos industriales normalmente se contrata un ingeniero y para productos de consumo un agente comercial.
Las empresas indias son muy competitivas y valoran mucho la relación calidadprecio. La asistencia técnica y especialmente la formación de los empleados de la empresa son factores muy importantes para el empresario indio. Están muy acostumbrados al regateo.
La estructura empresarial está muy jerarquizada y las decisiones son tomadas solamente en el nivel más alto.
los contratos son muy detallados. Son redactados en el idioma local y en inglés y normalmente son revisados por los ejecutivos, que
normalmente tienen gran conocimiento del idioma extranjero, del derecho empresarial y de aspectos financieros y técnicos
China
Los ejecutivos chinos son extremadamente exhaustivos al analizar todas las alternativas posibles en un negocio, especialmente en uno de naturaleza internacional. Suelen emplear con frecuencia dos libros de cabecera: «El arte de la Guerra», del general SunTzu y «El arte secreto de la Guerra». Es imprescindible contar con la ayuda de un socio local con buenas conexiones, especialmente en el ámbito del Ministerio de Comercio Exterior y de un agente comercial.
Las reuniones son siempre en grupo y el directivo de mayor rango es el que lleva la negociación. Los de menor rango no suelen interrumpir. La estructura jerarquizada es respectada estrictamente. La dificultad del idioma es frecuentemente empleado como un arma táctica. Pasa lo mismo con el silencio.
Son muy orgullosos pero rectifican si están equivocados. Lo importante es que la contraparte le deje una salida cortés para corregir su error, en vez de exaltarlo y dejarlo mal ante su propio grupo. La cortesía con los miembros del grupo negociador chino es importante, puesto que las decisiones son tomadas por consenso y el enfrentamiento con cualquier miembro puede retrasar y hasta podría inviabilizar el negocio.
SUDÁFRICA.-
El agente comercial es imprescindible para distribuir los productos, puesto que las empresas no están acostumbradas a importar directamente desde el exterior. Suelen exigir contratos de exclusividad sobre una específica zona geográfica .
Los negocios en Sudáfrica son casi siempre dirigidos a los grandes almacenes, centros comerciales e hipermercados de la capital. Los ejecutivos sudafricanos son flexibles durante la negociación aunque busquen transmitir una imagen distinta en las reuniones iniciales. También suelen tardar mucho para hacer concesiones.
Los ejecutivos tienen interés en entrar rápidamente en el tema de la negociación, después de una breve charla informal para romper el hielo. Su objetivo es pactar un acuerdo en que ambas partes se beneficien.
Habitualmente el acuerdo no es muy detallado, puesto que no son muy litigiosos.
OTROS
JAPÓN.-
Los ejecutivos japoneses son muy rigurosos con los horarios de inicio y término de las reuniones. Temas no finalizados serán dejados para una reuníón futura. Solamente discutirán los temas previamente establecidos, sin margen para improvisaciones,
adiciones o flexibilizaciones. En las reuniones participan varios ejecutivos, todos extremadamente exigentes con la calidad de la presentación, que deberá ser verdaderamente impecable. Aunque las negociaciones empiecen a un nivel ejecutivo elevado, su seguimiento se realiza normalmente por los mandos intermedios.
Las preguntas personales deben ser evitadas, así como es también es importante tener en cuenta que la conversación informal previa al inicio de las negociaciones en Japón es mínima. Los ejecutivos más jóvenes suelen mantener contacto visual durante a reuníón, algo no habitual en el pasado. Los negociadores japoneses emplean el silencio con mucha frecuencia. Los ejecutivos japoneses son muy serios y esperan la misma seriedad de la
contraparte. El comportamiento del negociador debe ser impecable y su comunicación tranquila y pausada. Se recomienda que las cifras estén escritas. Los ejecutivos japoneses tradicionalmente no consideran el contrato propiamente un conjunto de obligaciones, sino una guía que regula las relaciones armónicas entre las partes. Después de la implementación del contrato, que suele ser rápida, esperan que la contraparte mantenga contactos regulares con ellos, puesto que el objetivo es estrechar lazos comerciales basados en la confianza y en la amistad.
Estados Unidos
Los ejecutivos estadounidenses son directos, objetivos y valoran mucho la profesionalidad.
Esperan que la contraparte también sea directa y sin rodeos, que son interpretados como falta de sinceridad. Suelen contar con capacidad para decidir en las propias reuniones aunque las decisiones más relevantes son tomadas por el director general.
Esa estrategia agresiva incluye perder algunas posiciones para obtener el premio mayor del acuerdo favorable que desean. Sin embargo, no están muy acostumbrados a regatear precios y las concesiones se realizan habitualmente al final de la negociación, para desbloquear algo o darle un impulso final. Pueden negociar tanto tomando como base el borrador del contrato como un documento no vinculante denominado Summary of Terms
Alemania
El perfil del consumidor y del negociador alemán es conservador, de modo que es importante que, además de la excelente calidad del producto, se ofrezcan ventajas adicionales, como nuevas funcionalidades o precios más competitivos. Eso debe ser exaltado en las presentaciones, así como la seguridad y rentabilidad del proyecto, puesto que los alemanes tienen aversión al riesgo. En Alemania las negociaciones son largas y las decisiones son tomadas por consenso en el ámbito empresarial.
Al contrario que los asíáticos, existe una separación muy clara entre la vida profesional y la vida personal.
Las relaciones personales no implican favorecimiento en los negocios.
REINO UNIDO
Las reuniones no contienen demasiados detalles ni exigen una programación rigurosa previamente conocida como suele ocurrir con los ejecutivos alemanes.
Durante las reuniones de negocios, es habitual iniciar y finalizar con una charla informal, aunque no de naturaleza personal. Básicamente temas cotidianos y con poca importancia.
No están acostumbrados al regateo, así que no es necesario que en las propuestas iniciales la contraparte pida ventajas exageradas. Tampoco son muy predispuestos a innovaciones o cambios y prefieren los resultados a corto plazo.
Francia
Las reuniones de negocios son formales, impersonales, reservadas y las presentaciones, con documentación preferencialmente en el idioma francés, deben ser muy informativas y estar muy bien estructuradas. A los ejecutivos franceses les gusta el debate de ideas.
Así, más que refutar a cada objeción que realicen, el ideal es que cada lado defienda su propio punto de vista. La dinámica habitual en las reuniones de negocios es la discusión punto por punto, siendo el tema del precio normalmente relegado para el final
El contrato debe estar redactado en dos idiomas, uno de ellos el francés, puesto que
son muy nacionalistas.
FASES DE NEGOCIACIÓN
Sondeo informal
.- Busca el conocimiento mutuo entre las partes. Normalmente empieza con una conversación amena de variada duración (cinco, diez minutos en Estados Unidos, veinte, treinta minutos en Brasil, etc.) que puede abordar temas variados como política, familia, deportes, etc. La finalidad es obtener una primera impresión sobre el estado de ánimo de la contraparte y también para «romper el hielo».
Intercambio de información relacionada con la operación
. – Busca definir las necesidades y preferencias de las partes. No todos los grupos negociadores proporcionan informaciones abundantes durante el intercambio de información.
Algunos negociadores suelen preguntar mucho, pero adoptar una postura reservada para responder. Es el caso de los negociadores chinos, japoneses y rusos, por ejemplo. No se trata de una estrategia deliberada, pero es una particular forma de comunicación.
Persuasión
. – Busca modificar las necesidades y preferencias de la otra parte o simplemente convencerla para cerrar un negocio favorable para nosotros. Los negociadores japoneses mezclan la etapa de intercambio de información relacionada con las operaciones y la etapa de persuasión. En otras palabras, ambas son realizadas simultáneamente.
Los negociadores estadounidenses establecen claramente la distinción
Primero transmiten las informaciones de una manera precisa y después se centran en convencer a la contraparte, si es necesario. Las tácticas persuasorias agresivas (amenazas y advertencias) son empleadas con variada frecuencia por negociadores de diferentes
culturas y países.
Concesiones y acuerdo
. – busca concretar el acuerdo comercial, con el menor número de concesiones, si posible.
En algunas culturas las concesiones son mencionadas antes que en otras. En Estados Unidos, por ejemplo, los negociadores hacen concesiones tempranas y esperan que las contrapartes hagan lo mismo.
T2. JOINT VENTURES
El primero de los formatos consiste en una relación basada en vínculos contractuales en que se reparten las funciones de cada una de las partes contratantes, al contrario que en el segundo en el que existe la creación de una nueva entidad, normalmente gestionada conjuntamente.
La cooperación empresarial internacional en la actualidad ocurre mediante el establecimiento de jointventures (sociedad conjunta).
Mediante su constitución, dos o más empresasindependientes, jurídica y económicamente entre sí, deciden voluntariamente desarrollar y controlar conjuntamente, durante un período de tiempo normalmente limitado, una actividad o proyecto empresarial. Las empresas contratantes pueden elegir de común acuerdo la ley aplicable a la empresa conjunta (Gil, 1993).
La actividad objeto de la jointventurenormalmente consiste en el desarrollo de un producto, una investigación científica o la prestación de servicios (De la Rosa, 1999).
No es imprescindible que las partes involucradas sean empresas privadas.
Efectivamente, pueden ser partes de una jointventureuna empresa estatal, por un lado, y una sociedad extranjera inversora, por otro (García-Figueras, 2003).
La jointventure está normalmente asociada a la figura del partenariado.
En el ámbito comunitario, esa colaboración entre los sectores público y privado está contemplada en el denominado “Libro Verde sobre partenariado público-privado”, que distingue dos formatos principales: a) el contractual y b) el institucional (Wallace 2004).
EQUITYJOINT VENTURE.-
La denominada EquityJoint Venture (Corporation) es una entidad con personalidad jurídica distinta de las diferentes empresas participantes y que cooperan entre sí con el propósito de desarrollar un proyecto común.Elementos esenciales de EquityJoint Venture
- La existencia de un acuerdo base (para su constitución y establecimiento de los parámetros a ser observados en la actividad conjunta de cooperación).
- La existencia de contratos satélites (que regulan detalladamente actividades contempladas en el acuerdo base).
Las partes pueden elegir expresa o tácitamente el derecho aplicable. Incluso, el acuerdo base puede someterse a una ley nacional y los contratos satélites a otras leyes nacionales.
Sin embargo, cuando las partes son omisas en lo que concierne a la ley aplicable a los contratos satélites, se les aplica la ley del acuerdo base, en virtud de la fuerte vinculación existente entre ambos (Tanganelli, 2004).
NON-EQUITYJOINT VENTURE.-
La Non-EquityJoint Venture no implica la constitución de una entidad jurídica autónoma. Bajo esta forma jurídica, las actividades cooperativas son también desarrolladas conjuntamente, pero de forma puntual y con base en los contratos celebrados entre las entidades participantes del proyecto, que pueden elegir de común acuerdo la ley aplicable a su relación empresarial (Hewitt, 2011).