Progresividad creciente
ERNST, DIETER
Dinámica de las empresas Transnacionales
Las empresas trasnacionales enfocan su producción internacional en la penetración de mercados protegidos mediante inversiones que dependen de saltos arancelarios, y usan activos desarrollados domésticamente para explotar los costos factoriales diferenciales internacionales, principalmente para el trabajo.
Factores que determinaron el cambio en la geografía internacional de la producción y la innovación
Las redes de producción globales se han multiplicado como una importante innovación organizacional en las operaciones globales.
Estas redes han actuado como un motor para la difusión internacional del conocimiento, suministrando nuevas oportunidades para la formación local de capacidad en sitios de menor costo fuera del centro industrial de América del Norte, Europa Occidental y Japón.
El proceso de largo plazo de «convergencia digital», permitíó a la misma infraestructura dar cabida a la manipulación y trasmisión de voz, video y datos, creando nuevas oportunidades para el aprendizaje organizacional e intercambio de conocimiento más allá de las fronteras organizacionales y nacionales, por lo tanto, magnificando las primeras dos transformaciones.
Fuerzas conductoras de las redes globales de producción (RGP)
Cambio institucional: La liberalización
La liberalización inicia a principios de los 70, en parte por políticas de gobierno, pero también por las instituciones supranacionales, como los tratados de inversión bilaterales y multilaterales y los esquemas de integración regional.
La liberalización incluye 4 elementos principales que se interrelacionan entre sí: los triunfos tempranos, en la liberalización comercial, ha desencadenado una expansión del comercio y de la IED, una demanda creciente por flujos de capital transfronterizos. Esto ha incrementado la presión para la liberalización de los mercados financieros, forzando a más y más países a abrir sus cuentas de capital. A su vez esto ha llevado a una liberalización de políticas de la IED y a concursos de privatización.
El efecto global de la liberalización ha sido una reducción considerable en el costo y riesgo de las transacciones internacionales y un incremento masivo en la liquidez internacional.
Los líderes de red han sido los principales beneficiarios, la liberalización las provee de un gran rango de operaciones para la entrada a mercados: el comercio, patentes, subcontratación, y franquicias, y ha reducido las restricciones para una dispersión geográfica de la cadena de valor.
El impacto dual de las tecnologías de información y comunicación:
Incrementan la necesidad y crean nuevas oportunidades para la globalización:
Positivo | Negativo |
Las TI: ha incrementado substancialmente la movilidad, la dispersión de los recursos específicos de las empresas y la capacidad más allá de las fronteras nacionales: pueden ahora dispersar su cadena de valor más allá de las fronteras nacionales a fin de seleccionar la ubicación más rentable por medio de la integración de clusters especializados dispersos. | El rápido crecimiento de los gastos de I&D requiere una correspondiente expansión de las ventas, si se quiere mantener la rentabilidad y ningún mercado nacional es lo suficientemente grande para amortizar tales enormes gastos. |
El costo y riesgo de desarrollar TI ha sido una causa principal para la globalización del mercado: los mercados internacionales son requeridos para amortizar completamente los enormes gastos en I&D asociados con el rápido proceso evolutivo y las tecnologías de productos de información, son enormes los gastos en innovación.
Competencia y organización industrial:
un amplio alcance geográfico de la competencia y una creciente complejidad de los requerimientos competitivos: la competencia ahora trasciende las fronteras nacionales, la posición de una empresa en un país no es ya independiente de su posición en otros países. Cada una de estas cadenas de valor consiste en una variedad de RPG que compiten entre si, pero que también podrían cooperar.
Estructura y carácterísticas de las RGP: la empresa líder y los proveedores locales
El modelo líder de red
El principal propósito de estas redes es el de proveer a las lideres con acceso rápido y a bajo costo a recursos, capacidades y conocimiento que son complementarios a sus capacidades centrales. Los ahorros por costo de transacción importan. No obstante, los beneficios reales resultan de la diseminación, intercambio y la subcontratación de conocimiento y capacidades complementarias.
Dispersión concentrada
El grado de dispersión difiere a lo ancho de la cadena de valor: se incrementa conforme uno se va acercando al final del producto, mientras se contrae especialmente para los componentes de precisión críticos. La dispersión está bastante extendida para los estándares de componentes tipo commodity, mientras que se vuelve más concentrada para componentes intensivos en diseño de alta precisión
Estructura
Líderes de redes (líderes de marcas, fabricantes por contrato):
Países desarrollados.
La líder está en el centro de una red: provee liderazgo estratégico y organizacional más allá de los recursos que, desde una perspectiva contable, caen directamente bajo su control administrativo. La líder deriva su fuerza de su control sobre los recursos y capacidades cruciales que facilitan la innovación y de su capacidad para coordinar las transacciones y el intercambio de conocimiento entre los diferentes nodos de la red. La especialización vertical es el conductor de este modelo. Las líderes retienen «en casa» las actividades en donde ellos tienen una ventaja estratégica particular y subcontratan aquellas en donde no la tienen, subcontratan también una variedad de servicios de soporte de alta capacidad, intensivos en conocimiento y de alto valor agregado.
Proveedores locales
- Proveedores líderes de “nivel superior” (higher tier): Países tardíos tipo A:
Juegan un rol intermedio entre las líderes globales y proveedores locales.
Tratan directamente con las líderes globales; poseen valiosos activos de propiedad (incluyendo tecnología) y han desarrollado su propia mini RPG. E proveedor líder debe de ser capaz de llevar en hombros todos los pasos en la cadena de valor. Incluso debe asumir las funciones de coordinación necesarias para la administración de la cadena de proveeduría global.
- Proveedores de nivel inferior (lower-tier)
Países tardíos tipo B:
Están en una posición más precaria. Sus principales ventajas competitivas son su bajo costo, velocidad y flexibilidad de entrega. Son usados típicamente corno «rompedores de precios» y «colchones», y pueden ser expulsados sin previo aviso. Raramente trata directamente con el líder global; interactúan principalmente con el proveedor local de «mayor nivel”. Los proveedores «menor nivel» carecen de activos de propiedad; su posición financiera es débil; y son altamente vulnerables a cambios bruscos en los mercados y la tecnología y a crisis financieras.