Poder y Liderazgo en las Organizaciones: Claves para la Gobernabilidad

Los Roles de Poder en las Organizaciones

Los roles máximos de poder en las organizaciones, la coalición dominante, la cumbre jerárquica, tienen una influencia muy grande en la determinación de los objetivos de las organizaciones. Los grupos y equipos son fuentes de poder en las organizaciones, generalmente por el manejo de un recurso escaso centrado en una habilidad técnica, un conocimiento o el dominio de una situación crítica o una incertidumbre para la organización.

Las relaciones de poder en las organizaciones tienen una base estructural derivada del control de una posición o un recurso, y una dimensión personal dependiente del modo de ejercerlo. Toda relación de poder implica una relación dialéctica de mando y obediencia, la que nos da un orden que está vinculado a un fin (el bien común en la sociedad, los objetivos en el caso de las organizaciones).

Dominación según Max Weber

La dominación es una relación de poder en la cual el gobernante (o dominador) cree tener derecho a ejercer poder sobre el gobernado (o dominado), quien considera que su obligación es cumplir con las órdenes, pues emanan de un poder legítimo. Para Weber existen tres tipos de autoridad legítima:

Autoridad tradicional: es el dominio proveniente que viene heredado de la familia, o sea que este tipo de autoridad se hereda.
Aquí aparece el carisma, proveniente de características propias de la persona, que no puede ser delegado ni heredado. Un ejemplo de esto serían grandes líderes políticos como Perón, Mao, Castro, De Gaulle, Roosevelt, Kennedy o Churchill. Existen organizaciones basadas en el poder carismático heredado, pero este líder se elige por representar dichas cualidades (por ejemplo, la elección del Papa o del Dalai Lama).
Autoridad racional legal: las leyes existentes son promulgadas y reglamentadas libremente por procedentes formales y correctos. Los gobernantes son elegidos, los cuales se manejan con un modelo tipo burocrático con reglas y leyes ya predeterminadas, y esto es visto en los Estados modernos.

El rol formal de poder, tipo de dominación racional legal, que se encuentra formalizado en la estructura (dimensión estructural del poder) de acuerdo con las normas previstas para su sanción y modificación.

Si las relaciones de poder se basan en un continuo entre consenso y fuerza, no cabe duda de que la legitimidad está más cerca del consenso que de la fuerza. Nótese que la relación que se establece entre quien ejerce el poder (relación de mando) y sobre quien o quienes se lo ejerce (relación de obediencia) solo es efectiva si existe la segunda, pues el mando sin obediencia es puramente virtual.

Consenso y Legitimidad en las Organizaciones

El consenso o legitimidad se refiere a dos aspectos en las sociedades o en las organizaciones:

¹⁶³ KRIEGER, Mario, «La transformación anriautoritaria del carisma», tesis de licenciatura, Universidad del Salvador, 1969, dirigida por el Dr.

Si nos encontramos en una organización, será a sus estatutos, a las formas de ser miembros, de participar y de elegir y ser elegidos en organizaciones voluntarias o de base electiva.
Al ocupante del rol de poder: Hace referencia a las cualidades del gobernante en una sociedad a cómo ejerce el poder, cómo satisface el bien común y el bienestar general, la equidad, la justicia.

(Ejemplo: las distintas dictaduras militares en América Latina.) En el caso de las dos últimas dictaduras militares de la Argentina, no existía consenso en la población ni acerca de las reglas institucionales emanadas de los propios golpes de fuerza que las ponían por encima de la Constitución, ni sobre la legitimidad y calidad de sus gobernantes, sistemas y personas que cayeron fruto de su ilegitimidad y arbitrariedad.

Se trata de todas aquellas que cotidianamente desaparecen por desavenencias de sus miembros y falta de acuerdo acerca de las reglas que los llevan a permanecer en ellas. De hecho, la «legalidad» misma puede ser legítima o ilegítima, según el consenso que ella logre entre los sostenedores de un sistema determinado. Ninguna legalidad puede transitar largos períodos de cuestionamiento, pues se tornará ilegítima y será cambiada por otra considerada «más legítima» por los sostenedores de un sistema.

Dimensiones de las Relaciones de Poder

De acuerdo con la definición que adoptamos anteriormente, surgen dos dimensiones de las relaciones de poder en las organizaciones: la estructural, basada en la posición, el cargo, el rol de poder, y la personal, basada en la forma como éste es ejercido por el ocupante del rol de poder. Esta última da lugar a las diversas formas de ejercicio de la autoridad y a una forma especial de su desempeño que es el liderazgo.

Cuando se crea una nueva organización, se establecen sus estatutos, se elabora su organigrama, se desarrollan los objetivos, alcances y competencias de cada función, se están estructurando los roles de poder, independientemente de quién o quiénes habrán de ser sus ocupantes en el futuro.

La dimensión estructural del poder nos lleva a analizar su legitimidad en términos de si la estructuración del rol es la adecuada. Si las competencias y el alcance de dicho rol son los convenientes. Su cuestionamiento llevará siempre a una reforma normativa y de estructuras, alcance y competencia de los roles de poder para hacer más eficiente o gobernable la organización.

Tipos de Ejercicio del Poder

a) Burocrático: cuando alguien ejerce el rol de poder sustentándose solamente en las competencias delegadas por las normas y la especificación del rol sin agregarle valor o competencias personales.

b) Delegado: cuando alguien basa su poder en normas, competencias y facultades cedidas por un tercero, generalmente superior, que también puede poseer autoridad o ser líder. La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones.

c) Autoridad: cuando alguien suma competencias personales a las facultades y alcances del diseño del rol de poder: conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes (capacidad, originalidad, juicio, responsabilidad, justicia, ecuanimidad, reciprocidad, sociabilidad, honestidad, cooperación, adaptabilidad, flexibilidad, buen carácter).

d) Liderazgo: se define el liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. Esta definición incluye también desde luego los ejemplos en que el actor A induce al actor B a que continúe haciendo algo que está haciendo en la actualidad y dejaría de hacerlo a no ser por la incitación de A (Robert Dahl).

La cantidad de cambio en la posición del actor influenciado: frecuentemente, también se desea saber cuál es la influencia relativa entre diferentes actores: se desea saber cuánta influencia tiene el actor A sobre el actor B y se desea comparar la cantidad de influencia que diferentes actores tienen unos sobre otros.

Los costos psicológicos subjetivos del cumplimiento: en la práctica, no siempre puede aplicarse esta medida fundamental, ya que no conocemos siempre las diferencias que existen en el costo psicológico real del cumplimiento entre diferentes individuos. Es indudable que se podría evitar una gran confusión sobre la influencia relativa, si las suposiciones concernientes a los costos subjetivos estuviesen perfectamente claras.

El jefe de un sindicato que tiene suficiente influencia para persuadir al primer grupo para que vote en favor de la huelga posiblemente no tendrá suficiente influencia para persuadir al segundo grupo. La influencia actual está dada por el número de personas que responde o es influida por las orientaciones del influenciador en una determinada relación, circunstancia y acto de influir.

Una cosa es describir o medir diferencias de influencia, y otra muy diferente explicar dichas diferencias. Así, pues, es importante distinguir entre la influencia pasada o actual de un actor determinado dentro de algún ámbito de decisiones, su probable influencia futura y su influencia potencial máxima si utilizase todos sus recursos políticos existentes con una habilidad óptima al objeto de adquirir influencia dentro del ámbito de decisiones. La influencia actual de un sector en cualquier ámbito dado siempre (o casi siempre) es inferior a su influencia potencial máxima.

Consenso, Coacción y Legitimidad

En todas las dimensiones de poder anteriormente analizadas, se puede actuar con más o menos cuotas de consenso o coacción en el continuo analizado al comienzo del capítulo y por lo tanto con mayor o menor grado de legitimidad. La coacción está dada por la capacidad sancionatoria que tiene el que manda sobre el que obedece, ya sea en acto o en potencia, pues B actuará conforme a A por el solo hecho de la posibilidad de ser sancionado, no debiendo A llegar a la sanción en el caso particular (B puede basarse en otras experiencias por él observadas o por sanciones que le fueron aplicadas en el pasado).

El consenso está dado, como se vio al comienzo de este capítulo, tanto por el mayor o menor grado de legitimidad otorgado a las reglas que sustentan la capacidad de ejercer poder de A o de la legitimidad personal de su ejercicio por parte de A. B le otorga legitimidad a A cuando le reconoce el derecho de ejercer una acción sobre él. La noción de legitimidad implica un cierto código aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente externo puede afirmar su poder. Este código puede basarse en los valores culturales, en la aceptación del rol de poder que A detenta, en las cualidades de A, en su modo de ejercicio de dicho rol, etcétera.

Fuentes de Poder en las Organizaciones

f) Es el único capaz de controlar ciertas incertezas cruciales para la organización (como el poder del jefe de mantenimiento de controlar las averías de las máquinas). Los autores clasifican en dicha categoría el poder nacido de una «especialización funcional difícilmente reemplazable»: en el límite, para ello le basta aprovechar la dificultad que habría en sustituirla (costo de la búsqueda, de ponerla al corriente, etc.).

Ejemplo: el empleado de oficina que conoce bien los vericuetos de la organización y de su función y que se ha convertido en especialista en ciertos actos administrativos.

g) De un cuerpo de conocimiento, o poder científico o profesional que sean de gran importancia para la organización: Dominio de una tecnología o un cuerpo de conocimiento científico-tecnológico o profesional específico imprescindible para la organización.

h) Procede de las derivadas tanto de la legislación nacional (normas contables, medioambientales, actuariales, jurídicas, etc.) como de las propias internas de la organización. El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organización (asuntos jurídicos, dictámenes vinculantes). La misma regla puede convertirse en fuente de incerteza, o puede ser utilizada por los subordinados con fines de protección.

i) La derivada de la estratificación organizacional, de la variedad y fragmentación de las tareas, de la jerarquía de roles y estatus en la organización, de sexo, entre niveles inferiores y superiores (cuello blanco y cuello azul) o más modernamente (informáticos y no informáticos); la sindicalización (el ser delegado); un poder residual (Crozier) que guarda un operario en cuánto esfuerzo y tiempo invierte en la tarea (incluso teniendo metas, puede apurarse y luego parar y fumarse un cigarrillo).

j) De una red de relaciones en el exterior de la organización son susceptibles de controlarlas por lo menos parcialmente: por ejemplo, del distribuidor, situado en el nudo de las relaciones entre dos sistemas, el de la organización y el de los dientes. El gerente de compras, situado entre el proveedor y la organización manejando la incertidumbre de contar con los insumos en calidad, tiempo y forma, al costo adecuado. El gerente de recursos humanos, situado entre la oferta de personas calificadas para la organización existentes en la sociedad y la propia organización, regulando el ingreso y permanencia de dichos recursos. Esta dependencia puede verificarse empíricamente si se toman series históricas de remuneraciones de diversas posiciones gerenciales en las organizaciones, y series de toma o expulsión de empleados. Que se remunere más una posición gerencial o que a determinada área se la dote de más personal refleja la mayor o menor dependencia relativa de la organización de dicho sector en un momento histórico determinado, y por ende del poder relativo del mismo con respecto a las demás áreas de la organización.

k) El conocimiento, manejo y dominio de información clave para el accionar de la organización o de ciertos grupos, áreas o sectores de ella, o el dominar o ser portero de nodos de comunicación organizacional. Por ejemplo, las esposas y amigos de los reguladores del gobierno y de los altos ejecutivos tienen poder en virtud del acceso que tienen a aquellos con prerrogativas legales para ejercerlo.

Habilidad en el Ejercicio del Poder

No siempre un participante en una relación de poder está dispuesto a poner en juego toda la cantidad de poder que posee, sobre la base de su personalidad, cálculo de costos y beneficios u otras consideraciones personales, grupales, de estrategia o táctica que lo motiven o inhiban a hacer uso del poder disponible. El que pretende ejercer un rol de poder, no debe tan solo disponer de algunas fuentes de poder y dedicar sus energías a aprovecharlas, sino que debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad política, es decir, tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder de que dispone.

¹⁶⁴ Dar directivas significa verificar su cumplimiento. Muchas veces se cree que porque se sanciona una ley o una reglamentación, un derecho ya se encuentra preservado. Sancionar una ordenanza protegiendo el medio ambiente, si no se la reglamenta, se verifica su cumplimiento y se arbitran los mecanismos de control, es como si no se la hubiera sancionado.

La Constelación de Poder en las Organizaciones

Tomando prestados conceptos propios de la ciencia política, se podría caracterizar a la constelación de poder de las organizaciones como todas aquellas en su órbita organizacional con relaciones de poder o influencia sobre la organización focal. Como se vio en el capítulo sobre medio ambiente y organización, toda organización tiene un contexto mediato, internacional, regional, nacional, político, económico, social, cultural y jurídico-normativo, y un contexto inmediato, próximo o cercano: la órbita organizacional.

Su poder reside en que puede condicionar el desenvolvimiento de la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos. Su conformación varía según el tipo de organización. Genéricamente se pueden mencionar a modo de ejemplo:

Sus competidores: pueden abarcar organizaciones que se encuentran fuera del contexto nacional (en los planos regional, global).
En el caso de empresas, a veces se coaligan unas con otras frente a un tercero (para fijar precios, para participar en una licitación, para hacer frente a dumping externo, etcétera).
Organismos nacionales, provinciales, municipales (ejecutivos o legislativos), organismos comerciales internacionales (GATT-OIT) que fijan políticas sobre el área o sector o regulan la actividad (entes reguladores, colegios profesionales, etcétera).

La Constelación Interna de Poder

Está compuesta por la órbita de roles con poder dentro de la organización y que influyen sobre su accionar:

La presidencia (el CEO-Chief Executive Officer, que en la jerga norteamericana pretende señalar el tipo de liderazgo que se pretende que ejerza) y el directorio. Muchas veces, en organizaciones empresariales, los propietarios o el titular del grupo accionista mayoritario coincide con la presidencia.
La gerencia general y las gerencias de línea, que ejercen un poder delegado del nivel anterior al que le suelen agregar valor por su destreza, competencia y capacidad técnica. Deben hacer frente a las turbulencias del contexto, y su poder aumenta o disminuye cuando varían las contingencias del medio externo (inflación, desabastecimiento, recesión, fuerte aumento de la demanda, aumento de la competencia, globalización, integración regional, huelgas) o frente al grado de discrecionalidad de sus conocimientos (innovación, lanza-
Los jefes de área, UOR o equipos que integran tanto los niveles operarios como los administrativos o los de asistencia: su poder estriba en la dependencia de la organización de ellos para lograr sus metas.
Su poder deviene de que permiten la transformación de los insumos en productos y servicios de la organización (los que accionan la maquinaria en una industria, los médicos y enfermeras en un hospital, los jugadores en un club de fútbol).
Su poder, aparentemente ínfimo, a veces se torna imprescindible: la secretaria asistente del gerente, el cadete, que si no entrega una licitación a tiempo malogra el esfuerzo de meses de la compañía.

Dinámica del Poder y Gobernabilidad

Ahora nos ocuparemos de la dinámica del poder y de la gobernabilidad de las organizaciones, que mucho tiene que ver con las dimensiones de legitimidad analizadas anteriormente, con el uso que hacen de las diversas fuentes de poder y con la habilidad con que lo ejercen. En el tercer tipo, el número de agentes externos con influencia es tan alto, y como resultado su poder tan disperso, que la coalición externa se ve impotente para ejercer poder alguno, adopta una actitud pasiva, y todo el poder pasa a la coalición interna, en la que tiende a concentrarse de una o de varias maneras posibles.

¹⁶⁷ Una CE dominada tiene su combinación más natural con una CI burocrática, y, por lo tanto, trata de originarla.

externa e interna, que a nuestro juicio son muy deterministas y no permiten visualizar lo multifacético de las relaciones en una constelación de poder. De ahí que prefiramos apartarnos de la relación de determinación que plantea Mintzberg y acercarnos más a una noción de juego entre actores de poder que plantea la noción de constelación, mucho más propio de las relaciones políticas que se plantean entre participantes internos y externos y que conllevan a la noción de gobernabilidad.

los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la dinámica de las organizaciones y convierten al poder en el recurso más importante;
el gobierno de las organizaciones debe lograr sintonía con su entorno (proveedores, clientes, sindicatos, poderes públicos reguladores de las actividades).

La gobernabilidad, entonces, significa los consensos internos y la legitimidad externa, sin la cual la organización no podrá sobrevivir en un contexto cada vez más competitivo. La gobernabilidad hace a cómo se plantean y estructuran las coaliciones e influencias externas e internas y a la interdependencia entre ellas. Como los contextos suelen ser muy cambiantes, la gobernabilidad es un equilibrio de factores que permite la conducción de la organización hacia sus objetivos estratégicos. Como el medio externo es muy voluble debe anudar y deshacer alianzas y coaliciones permanentemente, ya veces simultáneamente. Tomemos por ejemplo el caso de una empresa de construcción, o una consultora: en una licitación puede concurrir asociada a otra empresa y, en otra, que se da en forma simultánea en el tiempo, competir con ella. Es precisamente esta inestabilidad la que hace que la clasificación de Mintzberg sea incompleta, tanto desde el punto de vista explicativo, como de la acción.

La noción de gobernabilidad plantea un equilibrio del tipo de los platitos chinos: todos deben mantenerse en movimiento y sin caerse. Las opciones no pueden tipologizarse pues las combinaciones posibles son infinitas y dependen de los recursos de poder disponibles en una constelación, de las combinaciones posibles, del grado de uso o cantidad de poder que cada uno está dispuesto a poner en juego (en función de las pérdidas y ganancias posibles) y de la habilidad que los actores despliegan en el juego.

La conducción estratégica debe guardar la gobernabilidad de la organización tanto en su constelación externa como interna en función de los objetivos estratégicos de la misma. La gobernabilidad por lo tanto no solo depende de la estrategia y de la táctica en el uso, sino también de lo correcto o incorrecto de su ejercicio: el correcto ejercicio suma poder, el incorrecto resta.

Por ende, quien se encuentra en posiciones de poder tiende a buscar acumular más poder y a perpetuarse; y quien se encuentra perdiéndolo, probablemente continúe en dicha tendencia, pues sus aliados se irán alejando de él. La división entre poderes en el Estado, la delimitación de competencias en los estatutos organizacionales (directorios, accionistas, presidente, etcétera).

El control sociológico: a un poder se le opone otro contrapoder de signo contrario equilibrante (ejemplo: el poder sindical en las relaciones obrero-patronales, el control de los pares en un equipo frente a la baja productividad de un miembro que les llevaría a todos a perder el premio por cumplimiento de metas).
El control social: audiencias públicas, en el caso de los servicios públicos o inversiones privadas que afecten a una comunidad; asambleas de usuarios, contribuyentes, el mercado, los clientes;

Solo el equilibrio de poderes permite garantizar el pluralismo y la democracia en la sociedad y en las organizaciones; también facilita su gobernabilidad al permitir que se desarrollen coaliciones y fuerzas cooperativas. El autoritarismo, la dominación, los monismos o unicatos en materia de poder a la larga generan conflictos abiertos sobre el sistema o llevan a su muerte por inadaptación a contextos plurales y turbulentos.

Dependencia y Poder

Tal como mencionamos anteriormente, el poder puede provenir de diversas fuentes, pero en cierto nivel estas fuentes giran alrededor de la dependencia. Cuando las personas, departamentos u organizaciones se vuelven dependientes de otros individuos, departamentos u organizaciones, la parte dependiente pierde poder. De manera similar, los individuos, departamentos u organizaciones que pueden resolver problemas (contingencias críticas y estratégicas) para otros individuos,

Los sucesos no previstos pueden crear problemas a todas las organizaciones. Las organizaciones que manejen mejor la incertidumbre ganarán poder en las relaciones interorganizacionales y socioeconómicas. Las subunidades más capaces de atajar incertidumbre son las que suelen adquirir poder en el seno de la organización.

Si se toma una serie histórica de remuneración de puestos gerenciales, se observa que ellas varían según sean los factores de incertidumbre contextuales, en igual sentido crecen dichas áreas de las organizaciones tomando más empleados, por lo tanto teniendo mayor poder relativo.

(En momentos de recesión, las de ventas o publicidad; en las de especulación financiera o falta de crédito, las de finanzas en busca de otras formas o fuentes de financiamiento; en etapas de conflictos o de pleno empleo, o en la necesidad de gestionar las competencias, las de recursos humanos; en las de alta demanda las de producción; en las de mercados deprimidos las de innovación, marketing y publicidad.)

Las que la atajan mediante la prevención: el análisis de escenarios, el planeamiento estratégico en las relaciones con el contexto o en el medio interno, como son las subunidades que trabajan para reducir la probabilidad de que se llegue a presentar alguna dificultad. Por ejemplo, la creación de un nuevo producto para prevenir pérdidas en las ventas por la aparición de una nueva competencia es una técnica para atajar la incertidumbre.

¹⁷² de información sobre lo que puede llegar a producirse permite a una subunidad enfrentarse a situaciones como la competencia, las huelgas, la escasez de materiales o los cambios en la demanda. Los departamentos de planificación que llevan a cabo estudios de previsión adquieren poder cuando sus previsiones son acertadas.

La industria del automóvil norteamericana asumió la competencia japonesa y se reestructuró volviendo a asumir un papel de liderazgo. En lo interno, se trata de atajar la incertidumbre.

El equipo que asume el problema se gana así el respeto de los demás, lo que se traduce en un mayor poder relativo para ese equipo. El análisis estratégico del poder fue introducido hace unos quince años por Michel Crozier y completado en 1977 por Erhard Friedberg, Según dicho modelo, los actores entablan entre sí unas relaciones estratégicas de poder controlando zonas de incertidumbre para la organización.

El juego estratégico de dos actores que se han hecho interdependientes por una relación de poder consistirá para cada uno:

En tales condiciones, el control de una zona adecuada de incerteza que permita a un actor convertir su comportamiento en imprevisible constituirá una carta decisiva para orientar la relación de poder en provecho propio pues, al controlar una zona de incerteza, el actor puede mercadear su buena voluntad, sin la cual ninguna organización, por racionalizada que sea, puede funcionar.
Thompson retoma esta idea de contingencia, formulando las siguientes hipótesis relacionadas: a mayores zonas de incertidumbre y contingencia para una organización, mayores bases de poder y mayor número de posiciones políticas en la organización.
Cuanto más dinámico es el contexto y la tecnología, más rápidamente cambiante será el proceso político (en la constelación interna o externa y mayores las posibilidades de alianzas y coaliciones y de puestos con alto nivel de discrecionalidad y poder en la organización).

La Estrategia como Proceso de Negociación

como un proceso de negociación. «La escuela de poder se caracteriza por la formación de la estrategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares.» Señalan además que «las relaciones de poder rodean a las organizaciones, y también pueden infundirse en ellas».

Es el juego de la política dentro de una organización. Específicamente en los procesos de management estratégicos, la creación de la estrategia es un proceso de negociación y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto dentro de la organización. La estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas, y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización.

La estrategia tiende a ser emergente: la creación de estrategia es la interacción entre intereses locales y coaliciones cambiantes. La organización promueve su propio bienestar mediante el control o la cooperación con otras organizaciones.
La persuasión, el regateo, la negociación y la confrontación directa son algunas de las tácticas para llevar adelante la estrategia.
De ellas surgen acuerdos de cooperación, cooptación, alianzas estratégicas, coaliciones, conflictos, desarrollo de redes, joint ventures, outsourcing, compras, fusiones y compras hostiles, entre otras.

(Debe recordar el lector que la palabra inglesa «empowerment» deriva del sustantivo «power», es decir, poder.) Por ejemplo, ¿cuál es la fuente del poder grupal?, ¿cuáles son los medios o instrumentos a través de los cuales se lo ejerce?, ¿cuál es la dosis de poder que se les asigna a los equipos en el contexto de una organización?

Pero, por el otro lado, si se considera que la autoridad es impulsar ciertas políticas y ciertos lineamientos, el planteamiento de facultar adquiere significado: se delega la autoridad para realizar acciones concretas.

La toma personal de decisiones se aplica cuando el gerente tiene la experiencia y la información que necesita, mientras que los seguidores no poseen la capacidad, la disposición o la confianza para colaborar o carecen de información o competencia necesarias. De todos modos debe acompañársela de participación informativa, para que puedan comprenderla, internalizarla y ejecutarla correctamente. No hacerlo sería ser autoritario.

Toma de Decisiones: Consulta y Delegación

La toma consultiva de decisiones es posible cuando los seguidores poseen experiencia y conocimientos en la materia y están dispuestos a participar. El método de consultoría tiene dos beneficios inmediatos. Primero, al conseguir la colaboración de quienes tienen algunos conocimientos, aumenta la probabilidad de que su decisión sea correcta.

Por último, la toma delegativa de decisiones (facultar, apoderar-empowerment, participación decisional) se emplea con seguidores cuya preparación es elevada y que tienen la experiencia y la información que se necesita para llegar a la decisión o la recomendación correcta.

Es importante recordar que, aunque se elija conceder a los otros algún grado de participación en la toma de decisiones, la responsabilidad es solo de quien conduce. El administrador no puede utilizar los roles y recursos de poder como elemento esencial para la asignación y cumplimiento de las tareas o para comprometer efectivamente a la totalidad de la organización en el logro de las metas comunes. Más bien debe motivar a sus miembros apelando a

El uso de la fuerza mediante el poder y la autoridad formal no siempre determina el desarrollo de las pautas de conductas necesarias para el cumplimiento de tareas. Mientras que el poder implica, como ya se vio, que se domina un recurso escaso, o en última instancia la fuerza para imponer su voluntad sobre los demás actores sociales sobre la base del temor de una sanción.

El Liderazgo en la Organización

El liderazgo se puede presentar en todos los niveles de la organización, pero su impacto sobre ella va a variar de acuerdo con el nivel en el cual se ejerza. El liderazgo en la cúspide de la organización produce el mayor impacto para el desarrollo de los objetivos estratégicos de ésta en los niveles inferiores. El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores de carácter social.

La persuasión de los individuos y la innovatividad en ideas y toma de decisiones consultiva, participativa o delegativa, la interacción entre líder y seguidores (el líder influencia a los seguidores en el proceso de interacción y las reacciones de éstos tienen, a su vez, un impacto sobre el líder) son los elementos que hacen la diferencia.

El enfoque situacional¹⁷⁷ adopta la posición de que el conjunto de condiciones del momento (la situación) define quién y de qué manera ejercerá el liderazgo. No es lo mismo el liderazgo en un equipo de tareas en una organización para producir algo, que el mismo grupo de personas en una situación lúdica (ir a bailar) o en un evento deportivo (organizarse en un equipo de fútbol). El liderazgo es legítimo, tal como vimos anteriormente, si los seguidores sienten, perciben e interpretan que el líder va a conformarles sus pensamientos y acciones, y que logrará que se satisfagan sus expectativas.

Por lo tanto, busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes, como por ejemplo: ambición y energía, el deseo de ser líder, honestidad e integridad, confianza en uno mismo, inteligencia, juicio, buen sentido, carácter motivador y conocimiento adecuado para el puesto. Este enfoque no llegó muy lejos pues no hay acuerdo en las características comunes del liderazgo y por qué los líderes no poseen ninguna serie de características que no tengan los seguidores.

a) Estructura de inicio: grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda de las metas (asigna tareas y responsabilidades con consignas claras, da pautas, fija metas, controla resultados).
b) Estructura de consideración: grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados (el líder escucha, es permeable y considerado).
a) Líder orientado al empleado: líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales, tiene interés particular en las necesidades de sus subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros.

, macron:

a) Líderes transaccionales: líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.
Teoría de intercambio líder-miembro: los líderes que sean internos y externos al grupo, y los subordinados que tengan un estatus interno, tendrán más altas calificaciones de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con su superior.
Teoría trayectoria-meta: teoría según la cual el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.
Modelo líder-participación: teoría del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

La teoría situacional de Hersey y Blanchard¹⁷⁸ parte de la premisa empírica de que diferentes situaciones exigen diferentes formas de liderazgo y, por ende, se pedirán individuos, habilidades y comportamientos específicos que son distintos en general, en cada situación. También resalta como elemento importante la interacción entre el líder y sus seguidores. En lugar de sugerir que hay una serie de «rasgos» de liderazgo, la evidencia indica que las características específicas que dan lugar al comportamiento del liderazgo varían de acuerdo con la situación.

Sus conceptos, métodos, actos y resultados se basan en metodologías probadas que son prácticas y fáciles de aplicar, y pretende ayudar a la gente a que intente el liderazgo, cualquiera sea su función, para ser más eficaz en su trato diario con los otros. En todas las situaciones son vitales los seguidores, no solo porque cada uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal detenta el líder.

Es el grado en que los líderes, para tener relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo -seguidores-, se inclinan a abrir canales de comunicación en dos o más direcciones, brindar apoyo socioeconómico, escuchar de forma activa, facilitar las conductas, motivar, desestructurar e influir psicológicamente.