Planificación Estratégica de Recursos Humanos en la Empresa

1. Introducción a la Planificación de los RR.HH.

Proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurar que hay disponibles el número y tipo de personas apropiado, en el momento oportuno, y en el lugar adecuado, para satisfacer las necesidades de la organización y de sus empleados.

Dicha planificación es preciso entenderla dentro del concepto de gestión integrada de los recursos humanos estudiado, de forma que el proceso que se seguirá será el siguiente:

Definición de los objetivos estratégicos de la empresa: es decir, las metas que la organización desea alcanzar en cada momento, en función de su visión y sus valores, y dentro del marco definido por su misión.
Planificación estratégica de la empresa o elaboración de los planes que se prevé permitirán alcanzar los objetivos estratégicos en los plazos fijados.
A partir de la planificación estratégica, las distintas unidades empresariales podrán hacer sus estimaciones sobre el número de personas que necesitarán en cada puesto.
Una vez definidos los objetivos, se elaborará la planificación de recursos humanos que deberá indicar las acciones a través de las cuales se podrán adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir, según cada caso, las competencias que se necesitan.

2. El Concepto de Planificación de Recursos Humanos

Proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la estrategia de la organización, de los planes estratégicos que permitirán disponer, en todo momento y en el lugar adecuado, de las personas necesarias, con las competencias adecuadas, para conseguir, en el plazo y forma fijados, los objetivos empresariales.

3. Fines e Importancia de la Planificación de RR.HH.

Fines

Estos fines explican en parte la reciente y creciente importancia de la planificación de los RR.HH.

Reducir los costes ayudando a detectar carencias o excesos de RR.HH. y a corregirlos: más rentabilidad.
Hacer un uso óptimo de las actitudes del trabajador.
Asegurar el suministro adecuado del personal necesario.
Motivar a los trabajadores, evitando el “fenómeno de los ignorados”.
Integrar la P.R.H. en la planificación general de la empresa.
Aumentar la conciencia de la importancia de la GRH.
Proporcionar evaluación de la GRH.

Importante para

APT: para poder planificar se precisa la descripción y especificación de los PT.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: ayuda a determinar las necesidades (cantidad y calidad) de la organización.

FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO: facilita el diseño de planes de formación y desarrollo.

GESTIÓN DE CARRERAS: ayuda a retener a los empleados valiosos.

4. El Proceso de la Planificación de RR.HH.

Elaborar la planificación de recursos humanos conllevará los siguientes pasos:

Estudio de la situación actual: análisis interno y externo.
Elaboración del plan estratégico de recursos humanos.
Elaboración de planes alternativos.
Implantación y evaluación.

Antes de comenzar el proceso de planificación, habrá que realizar un trabajo previo de preparación y tomar una serie de decisiones relacionadas con: el plazo de tiempo para el cual se va a planificar, el plan de trabajo que se va a seguir.

4.1. Estudio de la Situación Actual

Los objetivos de recursos humanos son las metas que se desean alcanzar. Entre ambas situaciones existe una serie de desfases y la planificación de recursos humanos deberá indicar cómo se prevé que se podrán superar dichos desfases en los plazos fijados.

Aplicando el método DAFO, en esta fase será preciso atender a cuatro tipos de informaciones:

Debilidades o puntos débiles de la actual GRH.
Amenazas o aspectos externos a la empresa que pueden suponer un obstáculo para conseguir los objetivos de recursos humanos.
Fortalezas o puntos fuertes de la actual GRH que pueden ayudar a conseguir alcanzar los objetivos deseados en los plazos fijados.
Oportunidades o aspectos externos a la empresa que pueden favorecer el lograr alcanzar los objetivos de recursos humanos.

Análisis Interno

Permitirá conocer los puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) de la organización, y, para ello, será necesario tener en cuenta las siguientes informaciones:

Manual de funciones de la empresa en el que se incluyen todas las informaciones referidas al contenido de los puestos actualmente existentes en la organización: objetivos, funciones, responsabilidades, etc.
Perfiles de exigencias de los diferentes puestos incluidos en el manual de funciones, indicando las competencias que deberán reunir los empleados que los ocupen.
Cargas de trabajo correspondientes a cada uno de los distintos puestos existentes en la empresa.
Composición de la plantilla actual de la empresa, atendiendo a dos aspectos: plantilla cuantitativa y cualitativa.
Evaluación del personal. Se incluirán los resultados de los programas de evaluación del rendimiento pasado.
Balance de la plantilla. Resultados obtenidos al comparar las exigencias de los puestos y las cargas de trabajo con la plantilla cualitativa y cuantitativa, lo que permitirá conocer los puntos fuertes y débiles de la composición actual de la plantilla de la empresa.
Balance de la estructura organizacional comparando las funciones y responsabilidades que es preciso asumir en la empresa con las incluidas en cada uno de los puestos que conforman el organigrama empresarial.
Clima laboral. Los resultados de los estudios del clima laboral permiten conocer la percepción de los empleados.

Análisis Externo

La empresa vive en un entorno, está ahí para servir a ese entorno, y su desarrollo e incluso su propia supervivencia dependen de la forma en que se adapte a los requerimientos del entorno. Está integrado por tres tipos de factores diferentes:

Variables económicas: tamaño y crecimiento del mercado, tipos de clientes a los que sirve la empresa, coste y calidad de los inputs.
Variables tecnológicas: proceso y métodos de producción, materiales y componentes.
Variables sociopolíticas: mercado de trabajo, política socioeconómica del gobierno, sindicatos.

4.2. Elaboración del Plan Estratégico de RR.HH.

Una vez que el equipo de planificación dispone de información sobre los objetivos de recursos humanos que se deberán alcanzar en los plazos fijados y sobre la situación actual, interna y externa, de la empresa y, entre ambas se identifica un desfase, su primera tarea deberá orientarse hacia el análisis de dicho desfase. Los resultados del análisis pueden indicar:

Que parece factible superar el desfase y, por tanto, se podrá conseguir que la empresa disponga, en todo momento y lugar, de las personas que necesite con las competencias adecuadas, y se continuará con la planificación.
Que no parecen existir posibilidades de llegar a alcanzar los objetivos previstos en los plazos fijados, por lo que será preciso volver atrás y replantear los objetivos anteriormente definidos, hasta conseguir unas metas realistas.

El análisis del desfase deberá ser extremadamente riguroso, ya que un error de apreciación puede tener consecuencias futuras muy importantes:

Si se considera erróneamente que se puede llegar a conseguir los objetivos fijados (optimismo desmesurado), la empresa, en un futuro más o menos lejano, se encontrará en una situación de indefensión, incapaz, al no disponer de las personas necesarias con las competencias adecuadas, de alcanzar los objetivos estratégicos fijados en los plazos previstos.
Si la decisión que se toma erróneamente es que el desfase entre la situación actual y el futuro deseado es insalvable (pesimismo trágico), la consecuencia será tener que redefinir los objetivos de recursos humanos, lo cual obligará, en muchos casos, a replantear los objetivos estratégicos de la empresa y, por tanto, de todas las áreas de la empresa.

Por tanto, para llevar a cabo el análisis es aconsejable seguir un método creativo racional que abarque los siguientes pasos:

Imaginar todos los caminos posibles desde la situación actual hasta la situación ideal.
Estudiar desde todos los puntos de vista posibles (técnicos, humanos, económicos, etc.) todas las soluciones propuestas, eliminar aquellas que parezcan no factibles y seleccionar las que sí parezcan llevar a los objetivos.
Elegir la opción, a priori, más adecuada: el plan estratégico de recursos humanos.

Dicha solución será el Plan Estratégico de RR.HH., y deberá incluir:

La forma en que se van a adquirir las competencias que actualmente no se disponen y que son necesarias.
La forma en que se van a desarrollar las competencias que ya dispone la empresa, pero se van a necesitar a niveles distintos.
La forma en que se van a activar las competencias que se poseen para que se pongan en práctica.
La forma en que se van a inhibir ciertas competencias no deseadas.

4.3. Elaboración de Planes Alternativos

Para responder rápida y eficazmente a tales situaciones, se elaborarán los planes alternativos. Para ello es necesario que el equipo de planificación estudie la mayor cantidad posible de contingencias que se pueden presentar a lo largo de la implantación del plan estratégico y que pueden corresponder a cuatro situaciones: amenazas internas, amenazas externas, oportunidades internas y oportunidades externas.

4.4. Implantación y Evaluación

La planificación a corto plazo, también llamada previsión táctica, se establece, por lo general, fijando el techo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Se compone principalmente del plan de plantillas, plan de selección y plan de formación.

El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación que permitan la reconversión, sin traumas, del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan.

La planificación a largo plazo es aquella que sobrepasa el techo de cinco años. Son planes generales, indicativos, que detectan modificaciones en el entorno y que permiten introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos. Previenen con gran anticipación ya que analizan los cambios estructurales.

Una vez elaborado el plan, obtenida la financiación y asignadas las responsabilidades, se impone aplicar el programa elaborado, dentro de los plazos oportunos, sin olvidar los principios de:

Interdependencia: todo cambio en un plan de acción influye en todos los demás.
Flexibilidad: el plan debe tener un margen de flexibilidad para adaptarse a los imprevistos en el menor tiempo posible.
Exactitud: lo ejecutado debe «parecerse» a lo planificado.

La implantación será el momento en que todos estos planes se llevan a la práctica, es decir, el momento de la acción. Ello llevará a conseguir unos resultados que podrán coincidir o no con los esperados.

La evaluación servirá de fuente de información que indicará la oportunidad de continuar en la misma línea de actuación, de introducir modificaciones o acudir a los planes alternativos e, incluso, puede indicar la necesidad de reformular los objetivos fijados y cambiar completamente todo lo que se había planificado previamente.

5. Definición de la Plantilla Cuantitativa: Gestión de Efectivos

Con frecuencia se emplean dos clases de técnicas de previsión para proyectar la demanda de recursos humanos de la organización: las proyecciones estadísticas convencionales y la previsión informada.

Los procedimientos de proyección estadística más habituales son el análisis de regresión lineal simple y el análisis de regresión lineal múltiple:

Regresión Lineal Simple: la proyección de la demanda futura se basa en una relación pasada entre el nivel de empleo de la organización y una variable relacionada con el empleo como, por ejemplo, las ventas.

Regresión Lineal Múltiple: es una extensión del simple y en lugar de relacionar el empleo con una variable se hace con varias variables. Así, por ejemplo, para predecir el empleo.

Método de la media: consiste en proyectar hacia el futuro la media de las necesidades de personal que ha habido en períodos recientes.

Cadenas de Markov: se aplica multiplicando el número de personas por la probabilidad de movimiento entre los puestos.

Las previsiones informadas son las que definen la plantilla a partir de estimaciones subjetivas hechas por expertos:

Un proceso informado adecuado se lleva a cabo a través del Método Delphi, a través del cual un grupo de expertos intercambian, en fases sucesivas, estimaciones sobre la plantilla más adecuada. Se diferencia de la técnica de Discusión en grupo, en que el grupo de expertos se reúnen cara a cara y, combinando debates en grupo con trabajos individuales, llegan a una decisión común sobre la plantilla que parece más adecuada en función de los datos disponibles y de los objetivos fijados.

6. Definición de la Plantilla Cualitativa: Gestión de Carreras

Determinar las competencias necesarias y el nivel adecuado en cada puesto.

El Plan de Carrera identifica y pone en marcha las acciones para alcanzar el desarrollo profesional. Puede definirse como un método de desarrollo de futuras competencias, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.

6.1. El Modelo de la Carrera Sin Límites

Se consigue mayor flexibilidad en los movimientos entre empresas, facilitándose al máximo el ajuste entre las competencias acumuladas de los individuos y las requeridas por las organizaciones. Partiendo del sistema de Gestión por Competencias, los nuevos modelos de carrera han de contemplar la incidencia de dos variables:

La transmisión de competencias: Determina en qué medida las competencias personales son específicas de la organización (bajo) o transferibles al mercado (alto).
Los valores internos del trabajo: Hace referencia a los objetivos perseguidos por los individuos a través de la carrera: resultados extrínsecos (bajo) o satisfacción intrínseca (alto).

PROVISIONAL: la capacidad de transferir competencias facilita y fomenta los movimientos de empleados entre organizaciones que mantienen relaciones a corto plazo.

AUTODISEÑADO: en este modelo las competencias son transferibles, lo cual facilita la adaptación a los cambios. La carrera es cambiante, los movimientos horizontales se caracterizan por el aprendizaje continuo.

TRADICIONAL: se asocia al modelo clásico de carrera lineal. Las competencias son específicas de la empresa, siendo las promociones la recompensa extrínseca por excelencia.

AUTODIRIGIDO: las competencias son específicas de la organización, los trabajadores se sienten muy identificados con su profesión y buscan la seguridad, así como su crecimiento profesional en un número limitado de organizaciones.

Ventajas de la Gestión de Carreras Basada en las Competencias

Se trata de un proceso escasamente ligado a las estructuras, lo cual favorece su implantación a través de estructuras difusas y flexibles. Implica una movilidad funcional que permite la adaptación en situaciones dinámicas y de cambio. Es un sistema que considera las características individuales, fomentando el conocimiento y las capacidades como herramientas de desempeño, con la finalidad de formar a personas con multihabilidades, es decir, empleados multifuncionales.