Perspectivas Actuales de la Gestión: Enfoque Contingente y Gestión de la Calidad

Perspectivas Actuales de la Gestión

Finales del siglo XX – Actualidad

Los enfoques tradicionales: gestión científica (desempeño eficiente de las tareas), teoría clásica de la gestión (principios de validez universal), Teoría de relaciones humanas (aspecto informal de la organización), dan lugar a modificaciones: ciencias administrativas (racionalidad técnico-económica), ciencias del comportamiento (psicología, sociología). Todo esto da lugar al enfoque de sistemas: donde hay diferentes tipos de sistemas: subsistema estructural, psicosocial, administrativo, valores y objetivos y técnico (todo esto está englobado en el suprasistema ambiental). Este enfoque de sistemas da lugar a las teorías contingentes.

No existe una mejor manera de gestionar una empresa y obtener resultados. La dirección debe tener en cuenta las características del entorno y de otros muchos factores contingentes para ajustar sus decisiones y prácticas a las características y circunstancias concretas de cada situación. De la teoría de sistemas aparecen los enfoques contingentes.

Teoría de Sistemas:

• La empresa como una serie de partes relacionadas que funcionan como un todo para alcanzar un objetivo común.
• La empresa afecta y se ve afectada por el entorno.
• Existen mecanismos de regulación.

Enfoques Contingentes:

Gestión de la Calidad:

• Se centra en la satisfacción de los grupos de interés con los que interactúa una empresa en términos de competitividad (eficacia y eficiencia).
• Es necesario contar con la participación e implicación de todos los niveles y todo el personal de la empresa.
• Gestión del conocimiento e Innovación.

El Management en Clave Contingente

¡Depende! Hay múltiples variables contingentes.

• Los problemas nunca están perfectamente definidos. Nunca hay “enunciado”.
• No existe una “solución” ideal. Nunca hay “plantilla”. (no se sabe si lo habrás hecho bien o mal).
• La información es escasa/excesiva/no siempre contrastada.
• Necesidad de adaptación permanente (lo que se hizo ayer puede no servir hoy, depende de variables contingentes).
• Coherencia interna y externa. (los elementos internos del sistema deben ser coherentes entre sí) (externa: características del entorno).
• Problemas “resueltos” y no resueltos (cualquier solución resolverá algunas cosas y probablemente generará otros problemas).

Gestión de Calidad: Implicaciones

Satisfacción del “cliente” (cualquier tercero interesado = stakeholder). También implica una mayor eficiencia y competitividad.

1º Calidad, primer objetivo:

Las empresas que aplican la gestión de la calidad anteponen la calidad al beneficio porque saben que la búsqueda de la calidad garantiza la supervivencia y genera beneficios a largo plazo porque los ingresos aumentan y los costes se reducen a través de mayores niveles de eficiencia.

2º Prevención:

Las empresas son conscientes de que la verdadera calidad se obtiene mediante la prevención y no solo a través de detectar y corregir los errores. La detección y corrección de los errores es necesaria, pero lo que de verdad arregla los problemas es la prevención. “Calidad no es corregir errores, es buscar formas para que estos no vuelvan a ocurrir”.

3º Innovación:

La gestión de la calidad se basa en la mejora continua y ésta provoca altas tasas de innovación a todos los niveles. En los mercados actuales, la innovación es un elemento clave de competitividad.

4º Cooperación:

La cooperación es un principio básico de la gestión de calidad y se aplica a clientes, proveedores, partners y hasta con empresas competidoras para hacer realidad, siempre que sea posible, el principio “ganar-ganar”.

5º Compromiso directivo y responsabilidad de todos:

No hay calidad sin una cultura organizacional de compromiso con la satisfacción del cliente y la mejora continua. Esta cultura debe ser compartida por todos los miembros de la empresa sin distinción de niveles jerárquicos ni funciones. Aun así, no hay ninguna posibilidad de aplicar una verdadera gestión de calidad sin la existencia de un decidido compromiso directivo.

“Responsabilidad de todos pero exige el compromiso de los que mandan, compromiso directivo: dejarse el pellejo en lo que se está haciendo porque la gente acaba haciendo lo que ve”

6º Medición:

Un síntoma inequívoco de que una empresa comienza a aplicar una verdadera gestión de calidad es que mide muchas más cosas de las que antes medía: “Si quieres que algo se haga ¡mídelo! Porque a la postre sólo se hace aquello que se mide”.

7º Sistema abierto:

Las empresas que gestionan con principios de calidad son sistemas abiertos: están en permanente interacción con el entorno para conocer los deseos del cliente y de cualquier agente externo para saber en qué medida están dando satisfacción a sus expectativas y necesidades. “La empresa se comunica con el exterior”.

8º Responsabilidad social:

Las empresas que gestionan con principios de calidad son conscientes de su impacto sobre la sociedad y actúan asumiendo compromisos con ella que van más allá de lo que significaría un mero cumplimiento de las obligaciones legales. Entienden que aplicar una verdadera responsabilidad social es rentable a largo plazo.

9º Kaizen:

Se basa en la mejora continua y en el trabajo en grupo.

Kaizen:

• Cambio gradual y constante (se trata de mejorar pero dando pequeños pasos).
• Obra de todos (sin jerarquía).
• Esfuerzo del grupo.
• Construido sobre lo anterior (aprovechar lo que tenemos).
• Mucho esfuerzo y pocas inversiones (gastar imaginación).
• Punto clave: las personas (son la clave de la mejora).
• Motivación por procesos y esfuerzo.

Kairyo:

• (Se adapta a la cultura empresarial japonesa).
• Cambio súbito e inconstante.
• Obra de una élite de individuos (la mejora no es responsabilidad de todos).
• Fruto del individualismo (trabajo individual).
• Se desmantela lo anterior (se empieza desde cero).
• Inversión en tecnología (mejorar a base de tecnología).
• Punto clave: la tecnología.
• Motivación por los resultados y los beneficios.

Coste total de la explotación (en él se incluirá todo el coste que ha tenido que asumir una empresa en un cierto periodo de tiempo para realizar el trabajo) (volumen de actividad) que efectivamente ha realizado.

1º El coste básico de explotación debe entenderse como una cantidad mínima y constante para un volumen de actividad dado de la empresa, pero partiendo de la hipótesis completamente irreal de que esa empresa es genéticamente infalible o lo que es igual, jamás comete errores, pero es que ni siquiera los puede cometer. En la práctica, el coste básico de la explotación será imposible de calcularlo exactamente, dado que se parte de una hipótesis completamente falsa. (agua, alquiler)

Coste total de la calidad, y tomando en cuenta nuestra definición del coste básico de explotación, debe ser entendido como el coste que tiene que soportar una empresa por no ser genéticamente infalible. El coste total de la calidad lo dividiremos a su vez en dos partes: a) el coste de la calidad, b) el coste de la no calidad. Dentro del coste de la calidad se incluirán todos los costes que asume una empresa en su intento de que no se produzcan fallos (costes de prevención) o para detectarlos lo antes posible (coste de detección o inspección).

Por su parte, los costes de la no calidad representarán siempre las consecuencias económicas de los errores cometidos y dentro de él distinguiremos entre los costes de no calidad internos y externos. Coste de no calidad interna. Si, por el contrario, el cliente ha conocido el fallo y ha sufrido sus consecuencias, a los costes originados por ello les llamaremos costes de no calidad externa. Cualquier coste de no calidad es por naturaleza indeseable, pero mucho más lo es los costes de la no calidad externa, ya que, además de las inmediatas consecuencias económicas, genera otros costes de difícil evaluación contablemente diluidos en el medio y largo plazo.

GRÁFICA:

La curva (la más abajo en el gráfico) representa los costes de prevención y detección o lo que en otro momento llamamos costes de la calidad. La evolución de esta curva es que en su tramo inicial experimenta un crecimiento menor que proporcional, ello significa que pequeñas inversiones en costes de calidad se traducen en grandes mejoras de ésta; por el contrario, y tras un punto de inflexión, la curva crece más que proporcionalmente, de tal manera que para conseguir pequeñas mejoras de calidad se requieren grandes desembolsos en prevención y detección.

La curva es asíntota respecto del eje vertical situado en el punto del 100% de calidad, indicando con ello que alcanzar el cero defectos es algo completamente imposible. La segunda curva es monótona decreciente y representa los costes de la no calidad, su forma resulta evidente en cuanto la pongamos en relación con el significado del eje horizontal del gráfico, ya que, si vamos mejorando en términos de calidad, lo lógico es que se cometan menos errores y que el coste de la no calidad vaya paulatinamente siendo más bajo.

La tercera de las curvas, en forma de “u”, se obtendría sumando punto a punto las dos anteriores y representa, por tanto, el coste de la calidad; si quisiéramos representar el coste básico de la explotación, bastaría con trazar una línea horizontal, paralela al eje de abscisas en la cuantía de coste correspondiente. En consecuencia, la curva del coste total de la explotación tendría la misma forma que la del coste total de la calidad, solo que desplazada hacia arriba en la cuantía constante del coste básico de explotación. En definitiva, ambas curvas (coste de la calidad y coste total de la explotación) tienen forma de “u” y presentan un mínimo matemático en cierto nivel de calidad ya considerablemente alto. Si atendiéramos a este hecho exclusivamente, deberíamos concluir que debemos mantenernos en ese nivel de calidad al ser el punto en el que se maximiza el beneficio, lo que entraría en contradicción con la idea de mejora continua o constante.

Costes de Calidad:

Costes de Prevención:

• Planificación/implantación del sistema de calidad.
• Desarrollo del sistema documentario.
• Test, aprobación, comunicación.
• Auditoría interna previa de calidad.
• Revisiones del sistema.
• Costes de formación del personal.
• Programas de mejora.
• Evaluación de proveedores (antes de decidir a quién voy a comprar, solicito información a los proveedores para ver si cumplen con mis requisitos).
• Investigación de las expectativas de los clientes.

Costes de Detección:

• Costes de registros (toma de datos).
• Verificación de materias primas.
• Verificación de procesos.
• Verificación de productos terminados.
• Ensayos.
• Informes sobre resultados.
• Mantenimiento del sistema de control.
• Materiales de inspección.
• Investigación de la satisfacción del cliente.

Costes de No Calidad Externa: (cliente se ha enterado de los errores)

• Descuentos por compensación de defectos.
• Reclamaciones de clientes.
• Ejecución de garantías.
• Reposición de productos defectuosos.
• Indemnizaciones.
• Juicios.
• Pérdidas de la clientela.
• Publicidad compensatoria.

Costes de No Calidad Interna:

• Tiempo perdido.
• Deterioro de existencias.
• Rechazos (en el proceso de producción).
• Coste por material desperdiciado.
• Reparaciones internas.
• Desmotivación del personal (rotación).
• Averías de equipos.
• Roturas de stocks.
• Deterioro medioambiental.