Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmenteexplotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obteneruna mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Modelo cadena de valor de Porter:
La cadena de valor es un modelo creado por Michael Porter que muestra a la empresa desde el punto de vista competitivo. La cadena de valor desagrega a la empresa en sus 9 actividades estratégicas:
Logística de entrada:
actividad asociada a la recepción, almacenamiento, distribución de la materia prima al producto, control de inventarios, pagos a proveedores, etc.
Operaciones:
actividades relacionadas con la transformación de la materia en producto final.
Logística de salida:
actividades relacionadas con la cobranza, distribución física del producto a los compradores.
Marketing y ventas:
actividades relacionadas con la información que detalla cuales son los mecanismos para inducir a las potenciales clientes a la compra. Por ej., la publicidad, la promoción.
Service:
actividades relacionadas con la prestación de los servicios necesarios para acrecentar o mantener el valor de los productos luego de que fueron entregados.
Infraestructura:
actividades relacionadas con el planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, etc. Además nos referimos infraestructura al lugar físico donde funciona la empresa: edificios, plantas, etc.
Manejo de recursos humanos:
actividades relacionadas con la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo, compensación y demás aspectos vinculados con el manejo del personal de la empresa.
Tecnología:
toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para ser realizada. La tecnología se encuentra en todas las áreas.
Abastecimiento:
la función de incorporar los inputs que se utilizan en la cadena de valor. No incluye solo la compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de la empresa: maq., edific,equipos de oficina, etc.
Modelo de rivalidad ampliada
Hasta principos de los 80 se consideraba competencia a aquellas empresas que realizaban las mismas actividades que la nuestra. La nueva definición porteriana de competencia involucra a todas aquellas personas u organizaciones que limitan de alguna manera nuestro accionar
De esta forma, la competencia tradicional (competencia directa o existente) sólo significa una de las cinco fuerzas que el modelo de rivalidad ampliada reconoce:
Las otras cuatro fuerzas competidoras se caracterizan por recortar posibles maniobras de acción y significar amenazas concretas y latentes para nuestra empresa:
Proveedores
Afectan a la empresa a partir de su poder de negociación (cuando son muy grandes o muy pocos) y su posible integración hacia adelante (que las convertiría en competidores directos. Por ejemplo una fábrica de esencias que empieza a abrir locales de venta de perfumes con marca propia).
Clientes o compradores:
al igual que en el caso anterior, afectan al sector por su capacidad negociadora y el riesgo de integración hacia atrás. Un ejemplo válido de ambas cuestiones es el Supermercadismo que empieza a fabricar muchas cosas que antes compraba a sus clientes.
Competencia potencial o Potenciales entrantes
Son empresas que no forman parte del sector pero por proximidad geográfica o tecnológica puede ingresar en cualquier momento. Por lo tanto y desde el punto de vista porteriano deben ser analizados como competidores dentro de este modelo. Por ejemplo una empresa brasilera.
Sustitutos:
son aquellos productos que satisfacen la misma necesidad pero están originados en una tecnología diferente. También representan competencia ya que según los hábitos de consumo del mercado pueden llegar a ocupar espacios muy importantes y producir un serio bajón en la demanda de nuestros productos. Por ejemplo una empresa de televisión por cable para la industria del cine.
La curva U de Porter ilustra claramente la perdida de rentabilidad que produce el posicionamiento a la mitad. Esto sucede en compañas que pretenden ser “todo para todos”, y terminan siendo “nada para nadie”, ni la más cara, la más barata, etc. Por ejemplo un líder en costo que comienza a gastar en publicidad para generar valor de marca y encarece su producto de manera tal que ya no es el más barato del mercado y además no es una marca reconocida. Otros ejemplos son el líder en diferenciación que descuida su impulsor básico y empieza a competir en alguna otra dimensión y la empresa enfocada que se olvida de “su” mercado y empieza a intentar entrar en otros (des-enfocándose).
Una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente. Esto significa verla inserta en un contexto general donde interactúan una serie de variables referidas a:
La competencia.Los consumidores.El contexto nacional.El contexto mundial.
La empresa se encuentra en constante competencia dentro de un sector determinado. Esta rivalidad entre las empresas existentes puede ser analizada a través de la matriz ventajas competitivas de atracción del sector.
Matriz de nuevas entradas:
George Yip propone 4 estrategias de entrada en un sector industrial:
-Guerra Relámpago:
entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejara obsoleto al anterior. Es una alternativa para empresas involucradas en estrategias cooperativas, donde se facilita la combinación de recursos a través de estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades.
-Ataque lateral:
requiere menor cantidad de recursos. Aumenta el riesgo en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Se generara un negocio incógnita.
-Ataque frontal:
es el ataque más arriesgado, requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder.
-Miniduplica:
no es recomendada. Implica generar un negocio perro, y al no contar con ventajas competitivas, no se lograra obtener rentabilidad.
Ataque y defensa competitiva:
Al Ríes y Jack Trout proponen 4 formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial.
Principios de defensa:
Solo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.
Principios de ataque directo:
utilizados por empresas que ocupan el 2° o 3° lugar en un sector determinado:
La principal consideración es la fuerza del líder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque.
Principios de ataque lateral:
Debe ser efectuado hacia un área donde no pueda ser contestado.La sorpresa es muy importante.Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.
Principios de la guerrilla:
son aplicables en empresas pequeñas, carentes de poder y posición económica, que no pueden competir con el líder.Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como el líder.Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder puede absorbernos el nicho ocupado.
Matriz actitudinal de la demanda:
La matriz actitudinal de la demanda separa y diferencia al mercado según las carácterísticas de los productos y la actitud de búsqueda de los consumidores. Se utiliza de base para el análisis de la oferta, el modelo de rivalidad ampliada, al cual se le va añadiendo el resto de los modelos para ir desmenuzando cada una de las cuestiones relevantes de la estrategia. Sobre las 5 fuerzas se debe estudiar y comparar las cadenas de valor de los competidores más relevantes, clarificar quien ataca a quien, sobre qué bases y como se defienden los atacados. Se debe determinar qué estrategia genérica aplica cada uno y que barreras de entradas y salidas tiene el sector para determinar el grado de movilidad posible. Luego se analizan las posibles formas de entrada, las estrategias de crecimiento y la cartera de productos de los competidores principales. Todo esto es el análisis de la oferta, al cual se le añade el análisis de la demanda y luego se estudian las variables de contexto a través del FODA.
Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por Peter considera como elementos de tipo hard o asociados a inversiones hard tales como economías de escala, requerimientos de capital, grados de integración vertical, capacidad de producción, maquinas especializadas, etc.
Podemos decir que este tipo de barreras, que colocan los lideres del sector industrial, provienen de inversiones hard ya que están relacionadas con desembolsos de fondos vinculados con la infraestructura, los equipos, las maquinas, etc. La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc. Son ejemplos claros de este tipo de barreras tradicionales denominadas barreras hard.
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones de tipo soft.
Las barreras de salida son elementos que dificultan a una empresa el abandono de un determinado sector industrial. Incluso las mismas barreras de entrada, cuando son estáticas pueden convertirse en barreras de salida. Esos equipos que se compraron con la idea de utilizarlos como barreras de entrada y que mas tarde quedaron obsoletos actuaran como barreras de salida porque para la empresa significara un perjuicio económico importante dejar de lado equipos que aun no fueron amortizados o comprar equipos nuevos.
Desarrolle el concepto actual de estrategia. Loop de la estrategia
La estrategia es una percepción. Una visión. La visión que el número uno tiene del futuro de la empresa.La estrategia es un posicionamiento. Una posición. Un lugar a ser ocupado en la mente del consumidor.La estrategia es un plan.La estrategia es un patrón integrado de comportamiento. No sólo es la idea de cuál será la dirección a seguir, sino el enfoque elegido para hacerlo.
El loop de la estrategia representa de un modelo dinámico la integración de los modelos mentales, los elementos de la estrategia, la ejecución y la evaluación.Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Los modelos mentales determinan lo que vemos.
Técnicas de creatividad
Brainstorming:
este método es la eliminación de todo tipo de bloqueo que limite la producción de ideas. Cada integrante del grupo puede basarse en las del resto del grupo para crear otras nuevas, ya sea modificando, superando, dando un nuevo giro o enfocando de manera diferente de las ideas anteriores.Las ideas deben ser recogidas, numeradas y clasificadas por el estricto orden en que han aparecido. Las que cumplan con el puntaje mínimo requerido serán las alternativas viables para la solución del problema presentado.
Forced-relationship (relaciones forzadas)
: consiste en forzar la relación entre 2 o más ideas para obtener otras nuevas. El pensamiento creativo es la relación de cosas o ideas que nunca antes habían sido relacionadas.La técnica forced-relationship considera 2 o más ideas u objetos y formula la siguiente pregunta: si hubieran estado combinados ¿Qué nuevo objeto o idea se habría producido?
Las variantes para llevar a cabo el forced-relationship:
Paso 1: elegir una palabra representativa del problema planteado.
Paso 2: confeccionar una lista de cosas elegidas al azar que o estén en relación directa con la palabra anterior.
Paso 3: elegir un conjunto de cualidades o rasgos carácterísticos de cada palabra.
Paso 4: intentar conseguir nuevas ideas a partir de la combinación de la palabra inicial con cada una de las cualidades.
Niveles de estrategias-UEN-Misión competitiva
Estrategia Corporativa:
nivel más alto de la estrategia y está asociada al cumplimiento de la visión y la misión. Implica decisiones sobre que negocios y mercados encarar, cuales abandonar, alianzas, investigaciones y desarrollo de nuevas tecnologías, etc.
Estrategia de Negocios:
está relacionada con el desarrollo de estrategias para cada área de negocios, divisiones o productos.
Estrategias Funcionales:
cada área de la organización desarrolla sus propias estrategias para cumplir con sus objetivos, que en forma teórica contribuirán en los niveles de estrategias superiores y al logro de los objetivos de mayor orden.
UEN (UnidadEstratégica de Negocios)
: es una partición de la empresa en sectores (por línea de mercado, productos u otros criterios) con el objetivo de administrarlos y controlarlos. Cada UEN maneja sus propios recursos, tiempos y costos, tendiendo a sub-estructuras centralizadas.
Misión Competitiva:
la misión tiene distintos niveles de desagregación. La misión competitiva (o de negocios) es una aplicación competitiva de la misión corporativa con el objetivo de identificar y esclarecer el espacio competitivo en el cual cada negocio se a desempeñar.
- ¿Qué se vende? (producto o servicio y valor que genera)
- ¿A quién se vende? (selección de un mercado de destino)
- ¿Con que ventaja competitiva? (diferencia sobre los competidores)
Otra de las herramientas más tradicionales, base del planeamiento estratégico, y utilizada profusamente en las empresas, es la denominada matriz FODA o SWOT (en inglés). Este modelo de sencilla confección sirve para facilitar la visualización, por parte del analista, del panorama estratégico y las posibles alternativas para la empresa.Consiste en identificar las oportunidades y amenazas (externas) que se avizoran en un plazo determinado, por un lado, y las fortalezas y debilidades (internas) de la compañía frente a sus competidores, por el otro. Este trabajo debe ser realizado por la cúpula directiva de la organización en conjunto y con la información necesaria y suficiente para alcanzar un grado de Realismo creíble. De otra forma estaríamos ante una elucubración profética o nada más que una expresión de deseos (que es lo que precisamente suele ocurrir en la mayoría de las empresas cuando en la práctica intentan aplicarlo). La identificación de un número aceptable de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permite realizar el ejercicio de cruzarlas buscando alternativas factibles y viables. El razonamiento debe orientarse a buscar:Aprovechar oportunidades a partir de nuestras fortalezas o cómo potenciar nuestras fortalezas frente a las oportunidades (estrategias FO). Evitar que nuestras debilidades nos impidan aprovechar las oportunidades o cómo aprovechar las oportunidades para disminuir nuestras debilidades (estrategias DO). Minimizar amenazas a partir de nuestras fortalezas o impedir que las amenazas minen nuestras fortalezas (estrategias FA). Minimizar el agravamiento de nuestras debilidades a partir de las amenazas o evitar que nuestras debilidades nos conduzcan a esas amenazas (estrategias DA).
Matriz BCG
Esta herramienta está basada en una matriz de 2×2 con un eje representando el crecimiento del mercado y en el otro, la participación de la empresa en dicho mercado. Esta combinación configura cuatro cuadrantes que constituyen (desde la óptica de este modelo) cuatro tipologías de negocios distintas con implicancias totalmente diferentes en cada caso:
Negocios Incógnita: son productos o negocios que están en desarrollo (y por lo tanto son dinámicos y riesgosos) y la empresa aún no tiene una posición de relevancia, lo cual sugiere mucha inversión para posicionarlos.
Negocios Estrella: son productos o negocios que siguen en crecimiento (siguen siendo riesgosos pero menos que los anteriores) y la empresa ha logrado cierta posición de relevancia (aunque por el dinamismo del mercado puede perderla, por eso debe seguir invirtiendo en ellos).
Negocios Vaca: son producto o negocios posicionados en mercados estables, en este caso la empresa debe “ordeñarlos” (por ello se los llama vaca) y obtener la mayor rentabilidad posible (no hay peor error según la BCG que seguir invirtiendo en vacas, sacrificando su rentabilidad).
Negocios Perro: son productos o negocios de poca participación en sectores en decrecimiento. El consejo en este caso es desinvertir y/o abandonar el producto según el caso.
Esta matriz sigue la lógica del ciclo de vida de los productos (introducción, crecimiento, madurez y declinación) y la aplica a la toma de decisiones de inversión. Aparecieron ciertas limitaciones para la utilización de este modelo. Ya no es únicamente utilizable para tomar decisiones de inversión sino también para el análisis de posiciones competitivas, posicionamiento y ataque-defensa.Sobre la misma base se desarrollaron otras matrices similares pero de 3×3, entre las que se destacan la matriz de General Electric y la matriz de McKinsey.
Negocio perro
Es un negocio que tiene baja participación en el mercado y bajo crecimiento en el sector, tienen poca participación en sectores en decrecimiento. El consejo es desinvertir y/o abandonar el producto según sea el caso
Existen distintos tipo de negocio perro:
PERRO CALLEJERO: recomendable eliminar
PERRO RABIOSO: eliminar rápidamente, desprestigia al resto de los productos, deteriora la imagen de la empresa, lleva a grande perdidas
PERRO FIEL: no pierden mucho y no generan grandes utilidades, se mantienen gracias un gran esfuerzo del managament, deberían eliminarse para no hacer perder el tiempo e impedir q este se utilice para nuevos negocios
PERRO CALLEJERO Común: entre perro rabioso y perro fiel, generan pérdidasa veces sin notarlo, deben eliminarse
PERRO DE RAZA: no es necesario eliminarlos, porq están creados y existen x motivos q van masallá de la rentabilidad q puedan generar.
PERRO DE IMAGEN: sin ser rentable generan imagen para la empresa
PERRO Guardián: custodia al negocio vaca lechera. Ej marca de segunda línea q protege al producto principal
PERRO DE PELEA: para molestar al competidor
PERRO DE CARRERA: se introduce a fin de correr una carrera tecnológica contra la vaca lechera de la competencia para q esta a su vez coloquemas barrera de entrada, que luego serán barreras de salida, con el objetivo de lanzar luego un producto sustituto q deje obsoleto al anterior
NEGOCIO VACA: Se encuentran ubicados en el cuadrante superior izquierdo de la matriz es la posición privilegiada y son el obejtivo final de todo negocio planteado por una empresa. Son muy pocos los negocios que pueden lograr este lugar ya que tienen que haber atravesado con éxito la lucha competitiva en el punto de definición para ganar la batalla en el cuadrante estrella y poder llegar a ser un cash cow. Estos negocios son realmente la base de apoyo de toda empresa, ya que son los únicos que no requieren reinvertir fondos y generan efectivo en grandes cantidades. Tener negocios tipo vaca lechera significa acceder a posibilidades de contar con nuevos negocios, ya que el flujo de efectivo generado por los cash now podrá ser transferido a los requirimientos de fondos de los nuevos negocios. Un error muy común y peligroso en reinvertir en negocios vaca lechera cosa que no tiene sentido ya que en general la próxima etapa de una negocio de este tipo suponer la declinación y el agotamiento de su capacidad de generar utilidades.
Estrategias genéricas y como se relacionan con el posicionamiento
Este es el tercer aporte que completa perfectamente el modelo de la Estrategia Competitiva. Según Porter existen sólo tres estrategias competitivas (aquellas que permiten alcanzar ventajas competitivas) en estado puro. Cualquier otra estrategia es una variación de alguna de estas tres que se presentan a continuación.
Líder en Costos: Esta estrategia consiste en dedicar todos los esfuerzos a alcanzar los costos más bajos de la industria. Esto implica detectar los aspectos críticos (llamados por Porter impulsores) y concentrarse sólo en ellos abandonando otras actividades que generan erogaciones y no contribuyen a la reducción de costos (por ejemplo publicidad).
Líder en Diferenciación: Esta estrategia se fundamenta en que la empresa se concentre en impulsores de diferenciación únicos. Según Porter, si la empresa logra una fuente de diferenciación única y sostenible en el tiempo, la comunica y es valorada y comprendida por sus clientes, puede construir entonces, una ventaja competitiva sobre la base de esa diferencia. Esta empresa puede convertirse en el líder en diferenciación para ese mercado.
Enfoque: La tercera estrategia genérica surge de aplicar cualquiera de las anteriores, pero no con un objetivo amplio de mercado, sino para una parte (llamada habitualmente segmento) de éste.
Posicionar significa “ocupar un lugar en la mente de los consumidores”. Esta idea es tanto aplicable a un producto como a un servicio o una persona.
Posicionar es apropiarse de un espacio competitivo dentro del cual la empresa genera una asociación muy estrecha con el cliente. Esta asociación puede estar ligada a cuestiones del producto, psicología del consumo, símbolos o discursos de la marca.
Administración estratégica – administración tradicional
La Administración Administrativa es el Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos, y que tiene como núcleo central la Estrategia y es a partir de la superioridad estratégica que la empresa logra sobrellevar mejor el presente y crecer en el futuro. La diferencia con la Administración tradicional es justamente que en el mismo no se desarrollo la cuestión estratégica.