Organización y Sociedad en la Era Industrial: De la Burocratización a la Organización 2.0

FORMAS CLÁSICAS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1. Condiciones de desarrollo de la Revolución Industrial

a) Revolución comercial:

  • Tecnología militar y dominación colonial → Imperialismo
  • Formación del mercado y comercio mundial.

b) Revolución demográfica:

  • Teoría de la transición demográfica.

c) Modernización agraria:

  • Cercamientos → Mercantilización de la tierra → + Productividad de la tierra → Migraciones campo-ciudad.

d) Bases de la empresa industrial moderna: división del trabajo:

  • El “proceso de trabajo” se descompone y se sujeta a “las leyes del mercado” (+ productividad en – tiempo).

2. El nacimiento de la empresa capitalista. Fines s. XVIII – 1873.

a) La emergencia de la producción en masa.

b) El capitalismo liberal y competitivo del siglo XIX:

  • Eliminación de barreras comerciales → “unificación” del mundo.

La extensión de la relación salarial y formación del mercado de trabajo moderno:

  • Fuerza de trabajo se convierte en mercancía del mercado laboral.
  • De tierra como “recurso” a trabajador como “recurso”.
  • Salarios de subsistencia + uso extensivo → + conflictividad laboral + radicalización movimiento obrero.

Producción en masa:

  • ++ subdivisión de tareas, ++ “especialización”.
  • Subordinación al ritmo de la máquina.
  • “Trabajador colectivo”.
  • Aumento de la producción.

3. La alargada sombra de la organización del trabajo.

– Taylor y la organización científica del trabajo:

  • Principios para racionalizar el consumo de tiempo en la producción.
  • Creación de técnicas para ejercer control.
  • Búsqueda de la eficacia y la rentabilidad mediante el cálculo racional y el control.

– La producción en cadena: Fordismo:

  • Los obreros no deben dar pasos innecesarios.
  • Componentes cerca del lugar de su utilización.
  • Uso de medios mecánicos para desplazar mercancía.
  • Eliminación de movimientos complejos.

Taylor y la organización “científica”

➢ El sujeto Taylor en sus condiciones histórico-sociales:

  • Moral protestante “contra la vagancia”.
  • Fundamentalismo de la productividad como “verdad” absoluta.
  • “Todo deriva de la elevación de la producción individual”.

➢ Principios técnicos:

  • One best way: diseño único de las tareas, máxima eficiencia del tiempo.
  • Máxima división del trabajo: estudio de tiempos y movimientos.
  • Máxima separación trabajo manual e intelectual.

➢ Principios psicológicos:

  • Prima/Señuelo + látigo + “guía”.
  • “Guerra a la vagancia”.
  • Individualización del trabajo del obrero / No cooperación sino yuxtaposición.
  • La “media” define al “esfuerzo” de la “vagancia”.

➢ Consecuencias sociales:

  • Conflicto frontal entre intereses obreros y de los gestores “científicos”.

5. La extensión de los principios de la organización formal.

a) Fayolismo:

  • Buena organización, buena distribución y legitimación del poder y la obediencia → Jerarquía necesaria.
  • Principio de jerarquía estricta.
  • Principio de unidad de mando.
  • Principio de excepción.
  • Principio de ámbito de control.

b) Dimensiones estructurales de la organización:

  1. División de funciones y especialización.
  2. Centralización.
  3. Normalización de los procesos.

c) Críticas de las perspectivas formalistas (Taylor + Fayol):

  • Racionalismo productivista anti-humanista.
  • “Naturaleza humana”: Hombre-máquina, medio, intercambiable, de actividad uniforme, con motivación económica, individualista.

6. El fordismo y la norma de consumo de masas

➢ La visión de Ford:

  • 1º Cadena de montaje → Después, teorización.
  • Automóvil como bien de masas → Integrar en consumo masivo.
  • Crisis capitalista en Europa + IGM → Migraciones + Mano de obra.

➢ Primeras contribuciones:

  1. Puesto fijo + circulación de producción y piezas.
  2. Articulación de puestos y tareas individualizables.
  3. Máximo del ritmo de trabajo → Problemas de equilibrado.
  4. Alta inversión en maquinaria y amortización a largo plazo.
  5. Expropiación absoluta del ritmo del trabajo.
  6. 5 dollar’s day.
  7. Diseño subordinado a la producción en serie y economía de escala.

7. CONSECUENCIAS DEL FORDISMO/KEYNESIANISMO Y EL PACTO CAPITAL-TRABAJO (1920-1940’S)

➢ Cambios en la fuerza de trabajo:

  • Expropiación del saber de oficio y pérdida de poder de negociación.
  • Posibilidad de sustitución constante y rotación de la mano de obra.
  • Integración social obrera → Des-radicalización del conflicto de clase.

➢ Reformas sociales: del paternalismo industrial al Estado Social:

  • Paternalismo industrial: sistemas asistencialistas desde la empresa.
  • Estado Social: sistemas públicos de garantía de educación, sanidad, vivienda, transporte financiados con fiscalidad progresiva, desarrollo del derecho laboral.

➢ Transformación de la economía política:

  • Hegemonía e implantación de políticas económicas keynesianas.
  • Equilibrio producción-consumo.
  • Políticas de gasto público para evitar crisis.
  • Crisis del liberalismo: inestabilidad económica y social (crisis de 1929).
  • Crisis del marxismo (occidental): integración de la clase obrera en el capitalismo para contrarrestar el poder soviético.
  • De la competencia entre capitales a la oligopolización.

8. ELTON MAYO: EL DESCUBRIMIENTO DEL FACTOR HUMANO

  1. La organización no es solo “formal”, también informal.
  2. Importancia de la dimensión afectiva y de reconocimiento para la productividad:
    • Incentivos emocionales.
    • Importancia del ambiente físico, relacional.
    • Clima organizacional y ambiente moral.
  3. Críticas:
    • Perspectiva ideológica de la dirección.
    • El objetivo incuestionado es el aumento de la productividad.

2.1. PROCESO DE RACIONALIZACIÓN Y BUROCRACIA SEGÚN WEBER

1. Sociología alemana: Max Weber: La sociología debe centrarse en la acción social: la motivación y las ideas del ser humano son las fuerzas que construyen la estructura social y propician el cambio. Sociedad como proceso de Racionalización y burocratización = organización de la vida social y económica en función de principios de eficiencia y apoyándose en conocimientos técnicos. Ética protestante del capitalismo. Estratificación: estatus y poder. Tres tipos de autoridad: Tradicional, Carismática, Racional-legal.

2. Proceso de racionalización:

  1. Del proceso de racionalización burocrático de Max Weber a la Mcdonalización de Ritzer.
  2. Racionalización formal en Weber: búsqueda de medios óptimos para conseguir un fin dado.
  3. Existen normas (leyes); regulaciones y estructuras que condicionan los métodos de obtención de objetivos.
  4. Para Weber la organización burocrática es un instrumento deshumanizador, es previsible y permite cuantificar y controlar los comportamientos humanos.
  5. Una organización burocrática no siempre es eficaz, puede crear irracionalidades: “la jaula de hierro”.

3. Max Weber y el proceso de burocratización. La dominación burocrática:

  • Estado: funcionariado especializado y burocratizado.
  • Capitalismo: Racionalización burocrática y desarrollo del propio sistema económico capitalista de producción y acumulación. Cálculo del funcionamiento y marco legal para su desarrollo.
  • Marco jurídico calculable.
  • Partidos políticos: organizaciones creadas para conseguir un objetivo con una estructura estable y burocratizada al servicio de un líder.

Burocracia y fábrica son los dos fundamentos característicos de la era industrial. Las dos formas de organización en la modernidad. Se hace tres preguntas sobre las consecuencias:

  • Los efectos de la burocratización en la libertad individual.
  • Si existe algún poder que pueda limitar o controlar el proceso.
  • Sobre los límites de la burocracia.

Distinción entre espacio político y dominación burocrática: El cuerpo funcionarial asume y cumple órdenes a pesar de sus convicciones. Deber de obediencia. Al empresario y al político lo distingue la independencia en la toma de decisiones y el deber de responder por sus acciones.

4. De Weber (burocratización) a Ritzer (mcdonalización): Principios fundamentales del proceso de racionalización en la modernidad tardía:

A. Eficacia: Método óptimo para cumplir objetivos en una sociedad acelerada y en permanente cambio.

  1. Oferta limitada de productos.
  2. Eliminación de pasos improductivos.
  3. Implicar a la clientela.
  4. Control exhaustivo de los tiempos.
  5. Uso de tecnología para aumentarla.

B. Cálculo: servicios fácilmente cuantificados y valorados, es decir, centralidad de los elementos cuantificables (cantidad, tiempo y componentes de la mercancía final) y cantidad cómo sinónimo de calidad y cálculo del gasto de tiempo.

C. Previsibilidad: No hay lugar a las sorpresas.

  1. La racionalización implica un esfuerzo creciente por asegurar predicciones y evitar las “sorpresas”.
  2. Importancia de qué, cuándo y dónde.
  3. De los comportamientos humanos: Plantilla de trabajadores, clientes, socios, colaboradores, externalizaciones.
  4. Experiencias previsibles.
  5. Los sistemas burocráticos son la forma más previsible de organización.
  6. En toda burocracia existe jerarquía.

D. Control: de todos los aspectos relacionados con la organización. Uso de tecnología.

  1. Esfuerzo constante por aumentar el control de las personas.
  2. Apuesta por la tecnología como dispositivo de control.
  3. Creciente sustitución de fuerza de trabajo humana por dispositivos tecnológicos.
  4. “Robotización” de comportamientos humanos.

5. La irracionalidad de la racionalización:

  1. Los procesos de racionalización provocan irracionalidades que limitan y peligran el proceso.
  2. Los sistemas racionales son deshumanizadores.
  3. El tiempo eficazmente aprovechado por la organización puede ser tiempo perdido por las personas.
  4. Los sistemas racionalizados, según Cohen:
    • No tienen por qué ser + baratos.
    • Obligan a hacer gran cantidad de trabajo no remunerado y a menudo son ineficaces.
    • Pero proporcionan la ilusión de ser eficaces, baratos, divertidos. Industria de lo imaginario.
  5. Los procesos de racionalización no fomentan la innovación.
  6. Promocionan la eventualidad y temporalidad en las relaciones laborales y, por extensión, en las sociales.
  7. Alienación e irracionalidad en la cadena de montaje.

6. Potenciales riesgos de la mcdonalización de la sociedad según Ritzer:

  1. Posibilidad de que las personas queden a merced del sistema.
  2. Riesgo de comportamientos autoritarios y totalitarios: cada vez más controlados por un número cada vez más reducido de personas.

Para Ritzer el modelo:

  • No es razonable, ni racional.
  • Perjudica la salud y al medio ambiente.
  • Es deshumanizador y provoca nuevas ineficiencias.

2.2. ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD + MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

  1. Relación de alta complejidad teórica e interdisciplinar.
  2. Complementariedad/fusión diferentes tipos ideales de organizaciones.
  3. Relación fluida, adaptación al cambio. Influencia mutua.
  4. La sociedad moderna se diferencia de las anteriores por su alto grado de organización.
  5. Nacemos, nos educamos, trabajamos, nos casamos, nos divertimos y nos morimos en organizaciones.

– Clásicos VS Contemporáneos:

a) Clásicos: Tönnies; Durkheim y Weber interpretaban los cambios organizativos en la sociedad como algo inexorable, cosmopolita y unitario.

b) Nuevos críticos (años 50-70): El proceso de burocratización como proyecto siniestro de intervención sociopolítica.

c) Actualidad: Redes, flujos, intermodalidad, sostenibilidad. La clave es la MOVILIDAD, en todas sus expresiones: Puede cambiar ideales, actitudes y comportamientos individuales, reconforma las estructuras individuales lo mismo que las colectivas.

1. Organización y sociedad: Los modos de organización social y del trabajo están íntimamente relacionados. Importante: suelen integrarse, no son puros. Diferencias territoriales.

2. Modelos de organización del trabajo:

a) Taylor y la organización científica del trabajo:

  • Principios para racionalizar el consumo de tiempo en la producción.
  • Creación de técnicas para ejercer control.
  • Búsqueda de la eficacia y la rentabilidad mediante el cálculo racional y el control.

b) La producción en cadena: Fordismo:

  • Los obreros no deben dar pasos innecesarios.
  • Los componentes cerca del lugar de su utilización.
  • Uso de medios mecánicos para desplazar mercancía.
  • Eliminación de movimientos complejos.

Sloan. Volumen y diversidad:

  • Producción a escala media y pequeña.
  • Adaptación al cambio de gustos de los clientes.
  • Posibilidades de consumo crecientes.
  • Adaptación y mejora del modelo Taylorista.

d) Modelos “japoneses”: Toyotismo = Reducción permanente de costes:

  • Producción Just in Time.
  • Sin stocks, sin errores.

e) Hondismo = innovación y flexibilidad:

  • Innovación, se adelanta a los gustos de la clientela.
  • Maquinaria y fuerza de trabajo reconvertibles y adaptables.

Los modelos productivos son tipos ideales, pueden aparecer mezclados, impuros.

3. Sociedad Organizacional Industrial, según R. Perthus: La sociedad se expresa en términos económicos.

  • Ciudadanía moldeada por el mercado, la publicidad y las relaciones públicas.
  • Imaginario colectivo de la libre competencia y del trabajador autónomo e independiente.
  • Creciente burocratización: administración por reglas. Reconocimiento legal.
  • Estatuto laboral: negociación sindicatos, patronal empresarial y gobierno.
  • Especialización del trabajo: dependencia, centralización y autoridad.
  • Gestión y organización del trabajo por ejecutivos profesionales: eficiencia científica y beneficios.
  • Gestión burocrática de la fuerza de trabajo.
  • Jerarquización vertical de control y organización.
  • Integración vertical y control productivo mediante concentración, estandarización y tamaño.

En definitiva, la sociedad organizacional industrial se caracteriza por:

  • Instituciones burocráticas de gran tamaño.
  • Progresivo aumento de tamaño y concentración.
  • Desarrollo de la economía política.
  • Emergencia de la sociedad de los empleados.
  • Jerarquía, control y disciplina.

4. Sociedad Organizacional Informacional (Teórico): Nuevo modelo defendido por el management:

  • Horizontalidad.
  • Menos jerarquía.
  • Sin dirección autocrática.
  • Atracción de talento.
  • Entorno colaborativo.
  • Sociedad en Red.
  • Nuevas formas de empleabilidad.

2.3. METÁFORAS DE LA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL

1. La máquina: Interpretación mecanicista del mundo. Hablamos de las organizaciones como si fuesen máquinas y esperamos que operen como máquinas: de forma rutinaria, eficiente, fiable y predecible. El proceso de industrialización conlleva la rutinización y la burocratización de la vida en general y la de las organizaciones en particular.

2. El organismo: los individuos y grupos operan más eficientemente cuando se satisfacen sus necesidades. Es el marco referencial de la Gestión de Recursos Humanos.

3. El cerebro: Las organizaciones son presuntos cerebros que procesan información, fragmentando, rutinizado y limitando el proceso de toma de decisiones para hacerlo manejable. Si la organización es producto de su capacidad de procesar información, nuevas capacidades darán lugar a nuevas formas de organización.

4. La cultura: La vida diaria en una sociedad organizacional está llena de creencias, rutinas y rituales que la identifican como una vida cultural diferenciada cuando se compara con la de sociedades más tradicionales. Los líderes no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización, que es producto del conflicto y la oposición entre diferentes grupos dentro de la organización. La metáfora de la cultura enseña que esta es la dimensión fundamental de la organización, la que conforma su existencia, su estructura social y el comportamiento cotidiano de sus miembros.

5. El sistema político: Las ideas e intereses guían el funcionamiento de la organización. Autocracia, burocracia; tecnocracia; democracia representativa y directa. Existe conflicto de intereses legitimado.

6. La psicoprisión: Enfoque psicoanalítico. Los miembros están sometidos a dinámicas subconscientes con trampas y se guían por creencias y reglas operativas. Existe la tendencia en las organizaciones a encarcelarse a sí mismas. Las organizaciones están influidas por el entorno, las preocupaciones inconscientes de sus miembros y las fuerzas inconscientes que perfilan la sociedad.

7. Flujo y transformación: El cambio es central en el funcionamiento de las organizaciones. Discusión sobre la primacía de las entidades sobre los flujos, de la estabilidad sobre el cambio y viceversa. 3 Formas de abordar el cambio:

  1. Cómo proceso de autorreproducción: la organización es un sistema vivo que cambia y funciona en base a tres rasgos: autonomía, circularidad y auto-referencia. Cambiar para mantener la organización.
  2. Cómo lógica de la causalidad mutua: mediante el feedback positivo explica la diferenciación de los sistemas complejos y la evolución de la naturaleza y de la sociedad.
  3. Cómo análisis dialéctico: La tensión y la contradicción estarán siempre presentes. El cambio organizacional es producto de la tensión entre opuestos.

8. Instrumento de dominación social: Las formas de organización más racionales y democráticas pueden resultar en modos de dominación en los que ciertas personas adquieren y sostienen un poder sobre otros, a menudo a través de procesos sutiles de creencia y socialización.

La explotación a la que someten a sus propios miembros es patente en:

  • El modo en que estructuran las oportunidades laborales para reproducir la estructura de clases de la sociedad.
  • En la forma en la que actúan para proteger la salud de sus miembros.
  • Integración vertical y control al servicio de los intereses de la élite.
  • El esfuerzo para controlar el entorno se extiende al campo político ejerciendo presión sobre los gobiernos.

3.1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS ORGANIZACIONES

Una Organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas, que intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, y a través de una jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad.

CARACTERÍSTICAS:

  1. Grupos con miembros identificables que participan en acciones colectivas concertadas para alcanzar un propósito común, metas y objetivos comunes.
  2. Las actuaciones pueden ser formales o informales. Multivariedad de diseños, objetivos y procedimientos.
  3. En sociedades modernas tienden a ser muy formales y diseñadas racionalmente para conseguir objetivos.
  4. Elemento fundamental para configurar la sociedad y el sistema de producción y consumo capitalista.
  5. Tienen fronteras marcadas que permiten diferenciarse de su entorno, miembros Vs no miembros.
  6. Siempre existe jerarquía, poder y dominación.
  7. Se formulan procedimientos y reglas que tratan de gobernar las relaciones internas y externas.
  8. Tienden a asumir identidad propia, independizándose de las personas que las fundaron.
  9. Tienen una cultura social propia que constituyen un sistema de creencias y orientaciones compartidas:
    • Valores que gobiernan las metas.
    • Normas sociales que rigen los comportamientos.
  10. Desempeñan un papel mucho más importante que antaño en nuestra vida cotidiana.

3.2. PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

La formación es un elemento clave en la transferencia de conocimientos y comportamientos para asegurar el funcionamiento organizacional.

1. Fases: (según H. Mintzberg):

  1. Adaptación mutua.
  2. Supervisión directa.
  3. Normalización de los procesos de trabajo.
  4. Normalización/especificación de resultados del trabajo.
  5. Normalización de las habilidades.

2. Partes de la estructura de la organización:

a) La cumbre o ápice estratégico: representa la función empresarial:

  • Ejerce el papel de liderazgo.
  • Fija el rumbo y toma decisiones relevantes.
  • Desarrolla la estrategia.
  • Supervisión directa.
  • Se relaciona con el entorno.

b) La línea media: mandos intermedios de la organización:

  • Ejercen de correa de transmisión comunicativa, transmite órdenes y controla información.
  • Ejercen poder en sus unidades.
  • Supervisan directamente su ámbito de gestión.

c) Núcleo operativo: Conjunto de personas y procesos que tienen contacto con el exterior y con los procesos internos:

  • Sus miembros ejercen presión por profesionalizarse y mejorar las operaciones.
  • Aseguran los inputs.
  • Transforman inputs en outputs.
  • Distribuyen los outputs.
  • Realizan los mantenimientos.

d) Tecnoestructura: Conjunto de personas que normalizan y racionalizan la organización:

  • Encargados de generar normas y procedimientos de funcionamiento.
  • Áreas de metodología, contabilidad, personal, informática, servicios administrativos de control y supervisión.

e) Staff de apoyo: personal experto que asesora y aconseja a las partes de la empresa o por personal de apoyo auxiliar. No ejercen control directo pero pueden influir como asesores de la organización.

f) La ideología: es la cultura de la organización que abarca las tradiciones y creencias de la jerarquía organizativa infundiendo vida propia y orientación.

g) Los sistemas de información: creciente importancia:

  • Son elementos de coordinación y supervisión.
  • Automatizar procesos y modificar la división del trabajo.
  • Suministrar información.
  • Crear y desarrollar estrategias.

3.3. MODELOS ORGANIZACIONALES + DILEMAS ORGANIZACIONALES

1. Modelos sistemáticos: Conciben el funcionamiento de una organización como un sistema, y utilizan para su elaboración los procesos de interrelación entre las diversas partes dentro de la organización y de éstas con el entorno exterior que les rodea.

  1. Es la más universal. Conceptualiza la organización como un sistema de variables y partes mutuamente interdependientes.
  2. Es un sistema abierto. Dependencia e influencia sobre el entorno. Retroalimentación y comunicación.
  3. Protección de la supervivencia de la organización. Flujos de energía y retroalimentación:
    • Importación, transformación y salida de energía.
    • Tendencia cíclica.
    • Neguentropía: importancia vital de la información.
    • Tendencia a la diferenciación.
    • Tendencia a buscar el equilibrio mediante la expansión.
    • Equifinalidad: mismo final con diferentes inicios.

2. Modelo estructural: Los hay de 2 clases, burocráticos y no burocráticos, que recurren a las variables estructurales para explicar el funcionamiento de la Organización.

B.1. Burocráticos: control racional y centralización del poder. Weber: racionalidad burocrática.

➢ Dirección científica: centralización del poder:

  • Principio escalar: jerarquía, cadena de mando, autoridad y responsabilidad.
  • Unidad de mando: Solo un superior, línea formal de autoridad definidos (Fayol).
  • Excepcionalidad: a los superiores solo los problemas importantes.
  • Ámbito limitado de control: limitación del número de subordinados.
  • Especificación organizacional: los administradores deben conocer las tareas necesarias para conseguir objetivos, permite la agregación y organización departamental.
  • Lucro: fomentar la competencia entre las diferentes unidades para maximizar el lucro y la eficiencia.

B.2. No burocráticos: Basado en la profesionalización, alto nivel de racionalización y ausencia de supervisión, control y formalización de reglas y métodos. El objetivo es maximizar la efectividad, la adaptabilidad y la satisfacción frente al burocrático.

Paulson (1974) reformuló a Hage y añadió causalidades intrasistema:

Toda org posee cierto grado de especialización y movilidad, Se originan cambios en ellas por variables externas, Al aum la complejidad aumenta la capacidad de participar en las decisiones: aum la descentralización, 

Al mismo tiempo desci la formalización y aum la necesidad de comunic, Al aum la diversificación desci la productividad, pero aum la satisfacción. 3. Modelos de objetivos: se concentran en las dimensiones de eficacia y eficiencia de las orgs.  La org es una unidad social establecida con el cometido explícito de obtener ciertos resultados. • Supuestos básicos: Las orgs existen para obtener resultados. Desarrollan un procedimiento racional para lograrlos. La evaluación de toda org se efectúa en función de este logro.• El modelo presenta dificultds a la hora de establecer los obj, definirlos, identificarlos, jerarquizarlos, concretarlos y evaluarlos. 4. Modelo Tecnolo: El papel central lo juega la tecn utilizada en el funcionamiento de la org. – La tec determina: La estructura y los result de toda la org, El grado de centralización, jerarquización y formalización- Definición amplia y multidimensional de tec: “sist técnico compuesto por un conjunto de tecnlgs mecánicas, de conocimiento y humanas, utilizadas para transformar los inputs en outputs en el sector de producción” – Es un mod sociotécnico: un sist de producción que requiere una org tecnológica de equipos y procesos y una org del trabajo.- Excluye las propiedades psicológicas y sociológicas de la org que son independientes de la tecn. 5. Model toma de deci: que se concentran en los procesos de poder, centralización, comunicación determinadas por la forma y el proceso de toma de deci.  Las personas no se limitan a ser instrum pasivos, sino que son capaces de tomar decis. El modo de tomar deci, solu problemas y aplicar capacidades son centrales, Capac humana limitada, Más que opti resultados las orgs buscan max la satisfacción a través de ellos, La toma de deci se transf en un acto de estrategia orientada a la consecución de objs, adaptando la estructura si es preciso, No presta suficiente atención a los aspectos subjetivos de los individuos ni a elementos que pudieran parecer “externos”. 6. Model Relaciones Humanas: destacan las características psicológicas y personales de los individuos para explicar el fenómeno organizacional.


– Las orgs son conjuntos de perso y es a través de éstas, con éstas y para éstas para quienes se constituyen las orgs.– Son los intereses, los motivos, los probls y las relac sociales entre las personas las que determinan el funcionamiento real de toda org.– El foco dominante lo constituyen las consecuencias organizonals que se derivan de los sentimientos, de las creencias y de los significados que los individuos atribuían subjetivamente a su trabajo– Introducc de la psicología y la psicología social en el estudio del funcionamiento organizaconl.– Es el modelo que más ha hecho avanzar el estudio de las orgs en materia de comunicac, motivación, liderazgo, participación, clima organizacional. 7. Model político: Este model centra su preocupac en los modos y procesos con los que se adquiere, se maneja y se legitima el uso del poder dentro de una org partiendo del supuesto de que son básicamente máquinas de poder. 8. Dilemas organizacionales.

1. Organización vertical Vs horizontal: jerarquía y tiempo de decisión

2. Organización formal Vs informal: División del trabajo reglada y normalizada o más flexible

3. Organización estable, burocrática o mecánica Vs adaptable, orgánica o dinámica

4. Centralización Vs descentralización: ejercicio de control y supervisión

5. Organización real Vs virtual: propiedad de medios de producción; contacto directo entre miembros; fragmentación y virtualización


TEMA 3. 3.4. ORGANIZACION 2.0. 1. Carac principales:1. Debe orientarse a construir una división del trabajo no jerárquica, centrada en la iniciativa y facilitando la participación y el intercambio para construir conocimiento y buscar las mejores soluc, 2. La jefatura deberá favorecer y alentar la horizontalidad y la posibilidad de organizarse libremente construyendo redes inter y exter de colaboración transparente, donde fluya la info, 3. Se construye en torno a la integración de tecn web 2.0 que permiten el intercambio recíproco de info. La tec es un soporte, no es un fin, para construir malla de redes de relaciones colaborativas. 4. Para este salto cualitativo es necesaria una gran confianza en las mejoras y evitar/superar el miedo al cambio en las orgs. 3. El modelo de org 2.0 se subdivide en 4 núcleos. 1. Núcleo operativo: Nivel de automatización máx. Lugar donde se realizan los procesos operacionales y transaccionales empresariales. Esta totalmente interconectado con el mercado. 2. Info: durante el desarrollo de los procesos automáticos se genera gran cantidad de info de todo tipo que deben ser recogidos y tratados con herramientas TIC. Son la fuente informativa básica para la gestión y dirección de la empr. 3. Núcleo constructor: es el motor de la org. Se debe ir sustituyendo el trabj jerarquizado por una org en red colaborativa y fluida. Se valoran las iniciativas, las colaboraciones, la info generada… el dinamismo individual y grupal en favor de la org. Colectivo interconectado orientado a la innovación de la empr y a mantener elevado el listón de la calidad en todos los sentidos. 4. Núcleo estratégico: conjunto reducido de personas que tienen la responsabilidad y el poder para fijar estrategias y objetivos principales. Deben dinamizar la forma organizcionl y facilitar la aparición de iniciativas. 4. Áreas de aplicación de la org 2.0. 1. Área de comunicación: está en contacto con los clientes y gestiona la reputación de la org. Necesidad de escucha activa de la clientela y reciprocidad para prever situaciones críticas o conflictivas. Debe acostumbrarse a gestionar percepciones.


2. Área de marketing: Foco de las rrss y big data. Identificar con precisión el comportamtos de los clientes, dirigir mejor los mensajes y presentar prod y servic. Dirección a conseguir mrkt a la carta para captar clientes y comercializar productos y generar ambiente positivo. 3. Área de ventas: área de preferencia en org 2.0. A través de plataformas sociales generar mejor captación de clientes, establecer comunidades virtuales que provoquen innovación y fidelidad clientelar. 4. Área de atención al cliente: consiste en ir acostumbrando al cliente a participar en el área virtual que la org hace pública. 5. Área de investigación, desarrollo e innovación: parece estar demostrándose que se es más eficiente y se producen mejores resul fomentando una estruct colaborativa interior que facilite también la colaboración de agentes externos. 6. Área de personal: la propia org se convierte en el lugar donde captar talento y crear planes adaptados de formación, reclutamiento y/o movilidad. 7. Alta dirección: debe participar de forma activa en los programas de modernización y debe hacerse transparente. 5. Reglas de la nueva org. Reconocimiento claro y explícito por parte de la dirección de la empresa, Voluntad de cambio decidida en la mentalidad y creencias tanto de los directivos como de los empleados, Necesidad de una plataforma tec equipada con software 2.0 que permita construir estructuras de rrss Requerimientos: 1. Análisis de las resistencias al cambio cultural: El miedo al cambio es una de las mayores, 2 Diseño de un plan para modificar la cultura de la emp: movilidad de personal, 3 Elección de las funciones, departamentos, áreas de la empresa candidatas a ser migrado su funcionamiento a org 2.0, 4 Elegir proveedor de plataforma web 2.0, 5 Diseñar plan de implantación, periodo de experimentación y comunicación a la org. 6. El malestar con el nuevo gerencialismo: “El discur gerencial se ha convert en el hegemónico en el escenario políti y mediático de las soci capita, pero que sea dominante y que influya notablemente en la agenda política no significa que no se esté enfrentando a fuertes y elaboradas críticas”


a) El proyecto de la americanización: Colonialismo cultural a partir del Plan Marshall y Plan de Estabilización (1959). Formación cuadros empresariales y tecnócratas del Opus Dei. b) Estado del bienestar y relaciones laborales: Discurso gerencial =insostenibilidad del presupu público y de los servi sociales existentes. Contrario a los sistemas de negociación colectiva. Políticas control inflación. c) Burocracia y servicio público: Los servi públicos están mal gestionados y son excesivamente burocráticos. Du Gay critica los intentos gerenciales de adaptar las estructuras burocráticas públicos a los modelos de org empresarial. Defensa del ethos impersonal y la prudencia civil que trata de igual modo los comportamientos públicos de la población. d) La gestión empresarial como mito: Cooperación en lugar de conflicto. El mito del trabajador ultramotivado que necesita + libertad y – regulación. El mito de los jefes heroicos. La mitología más exitosa es presentar las ideas gerenciales como progresistas y llenas de futuro, categorizando los anteriores métodos de viejos y conservadores. e) Crisis financiera y ética empresarial: Imagen deteriorada de los grandes directivos y ejecutivos de bancos a partir de la crisis de 2008. Élite económica indemne entre inmensa crisis social.