Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Análisis estratégico para determinar la rentabilidad de un sector

Modelo de las 5 fuerzas de Porter: propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o UEN que operan en dicho sector. Poder de negociación de los clientes. Hace referencia a la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes. Factores: la concentración de compradores vs compañías, el grado de dependencia de los canales de distribución, la posibilidad de negociación por volumen de costes fijos, el volumen de compra (venta), la facilidad del cliente para cambiar de empresa, la capacidad de integración hacia atrás, la existencia de sustitutivos, la sensibilidad del cliente ante los precios, la ventaja diferencial del producto (exclusividad) y el análisis del ratio de frecuencia y margen del cliente. Poder de negociación de los proveedores. Hace referencia a la capacidad de negociación con la que cuentan los proveedores. Factores: la facilidad de cambio de proveedor, el grado de diferenciación de sus puntos, la presencia de puntos sustitutivos, la concentración de proveedores, la solidaridad de los empleados (aspectos sindicales), el costo de las materias primas respecto del punto, la amenaza de integración hacia adelante de proveedores y la amenaza de integración hacia atrás de competidores. Competidores potenciales. Esta fuerza hace referencia a la entrada de competidores que pueden llegar a entrar al mercado. Factores: las barreras de entrada (aranceles, normas, leyes…), las economías de escala, el valor de la marca (considerar el valor de nuestra marca y el prestigio de la marca de la competencia), las necesidades de capital (el volumen de inversión respecto de la fortaleza de la empresa y el volumen de inversión para entrar en el sector), las ventajas en costes, las represalias, las mejoras tecnológicas, los costes de cambio, la diferenciación del punto, las ventajas en la curva de aprendizaje y el acceso a canales de distribución. Amenazas de productos sustitutivos. Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan puntos sustitutivos o alternativos. Factores: la propensión marginal al cambio de los clientes, el índice de precios relativos de los sustitutivos, la facilidad de cambio de punto del comprador, los niveles de diferenciación de los puntos y la disponibilidad cercana de puntos sustitutivos. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente. Factores: el crecimiento industrial, el poder de las empresas, la diversidad de los competidores, las barreras de salida, los niveles de crecimiento en el sector, el valor de la marca, el ambiente industrial, el apalancamiento operativo, los niveles de ventaja competitiva y la identificación de los competidores líderes. Objetivos del modelo: El principal objetivo es medir en términos cualitativos si un sector es atractivo o no, este resulta atractivo si ofrece una rentabilidad potencial en el largo plazo superior a su costo de oportunidad. En caso contrario resultará un sector hostil. Las empresas deben buscar su posicionamiento dentro del sector considerado. Las empresas del sector deberán reducir el poder de negociación de proveedores y clientes. Las empresas deberán evitar enfrentamientos directos con competidores actuales. Pueden actuar intentando influir en el equilibrio del sector en beneficio propio y deben buscar la manera de anticiparse a cambios de forma dinámica.

El valor de la marca (considerar el valor de nuestra marca y el prestigio de la marca de la competencia), las necesidades de capital (el volumen de inversión respecto de la fortaleza de la empresa y el volumen de inversión para entrar en el sector), las ventajas en costes, las represalias, las mejoras tecnológicas, los costes de cambio, la diferenciación del punto, las ventajas en la curva de aprendizaje y el acceso a canales de distribución. Amenazas de puntos sustitutivos. Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan puntos sustitutivos o alternativos. Factores: la propensión marginal al cambio de los clientes, el índice de precios relativos de los sustitutivos, la facilidad de cambio de punto del comprador, los niveles de diferenciación de los puntos y la disponibilidad cercana de puntos sustitutivos. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente. Factores: el crecimiento industrial, el poder de las empresas, la diversidad de los competidores, las barreras de salida, los niveles de crecimiento en el sector, el valor de la marca, el ambiente industrial, el apalancamiento operativo, los niveles de ventaja competitiva y la identificación de los competidores líderes. Objetivos del modelo: El principal objetivo es medir en términos cualitativos si un sector es atractivo o no, este resulta atractivo si ofrece una rentabilidad potencial en el largo plazo superior a su costo de oportunidad. En caso contrario resultará un sector hostil. Las empresas deben buscar su posicionamiento dentro del sector considerado. Las empresas del sector deberán reducir el poder de negociación de proveedores y clientes. Las empresas deberán evitar enfrentamientos directos con competidores actuales. Pueden actuar intentando influir en el equilibrio del sector en beneficio propio y deben buscar la manera de anticiparse a cambios de forma dinámica.