Metodologías Ágiles y Lean: Optimización de Proyectos y Procesos

Capítulo 1: Gestión Ágil de Proyectos

9 Principios del Pensamiento Ágil

1. Promover y demostrar los principios ágiles: Abogar por la incorporación de los principios y valores ágiles para desarrollar una mentalidad compartida con el equipo y con los clientes.
2. Confirmar el entendimiento común: Ayudar a garantizar que todos tengan un entendimiento común de valores y principios de agilidad y un conocimiento común sobre las prácticas y la terminología ágiles que se utilizan para trabajar efectivamente.
3. Soportar el cambio organizacional: Apoyar el cambio a nivel de sistema u organización, educando a la organización e influir en procesos, comportamientos y personas para hacer la organización más efectiva y eficiente.
4. Mostrar información importante: Practicar la visualización de la información usando radiadores altamente visibles que muestren el progreso real y el desempeño real del equipo para mejorar la transparencia y la confianza.
5. Crear un ambiente confiable y seguro: Contribuir en el desarrollo de un entorno de equipo seguro y confiable al permitir que todos experimenten y cometan errores para que cada uno pueda aprender y mejorar continuamente su forma de trabajar.
6. Fomentar la experimentación: Mejorar la creatividad experimentando con nuevas técnicas e ideas de procesos para descubrir formas de trabajo más eficientes y efectivas.
7. Promover la divulgación del conocimiento: Animar a los miembros del equipo a compartir conocimientos para reducir los riesgos en torno a los silos de conocimiento y para reducir los cuellos de botella.
8. Promover el liderazgo emergente: Fomentar el liderazgo emergente dentro del equipo estableciendo un entorno seguro y respetuoso en el que se puedan aplicar nuevos enfoques con el fin de realizar mejoras y de promover la autogestión.
9. Ser un líder servicial (servant leader): Practicar el liderazgo de servicio apoyando y animando a otros en sus esfuerzos para que puedan desempeñarse en su más alto nivel y seguir mejorando.

La Aplicación de la Gestión de Proyectos en las Organizaciones

Tipos de Ciclo de Vida de un Proyecto

• Predictivo: Enfoque clásico en el que se conocen los requisitos desde un inicio y es posible una planificación anticipada al inicio del mismo proyecto y posteriormente se realizan las tareas de acuerdo con la planificación realizada.
• Iterativo: Enfoque en el que se realiza una retroalimentación antes de terminar el proyecto permitiendo hacer correcciones para mejorarlo antes de entregarlo, se trata de dar soluciones más específicas a problemas existentes.
• Incremental: Enfoque en el que se trata de entregar cuanto antes las funciones que aporten más valor al cliente para que este las pueda utilizar en cuanto se le sean entregadas, en otras palabras, es proporcionar pequeños entregables completos al cliente.
• Adaptativo o ágil: Enfoque en donde se incluyen bases de los enfoques iterativo e incremental pues el proyecto será seccionado en requisitos o trabajos que se llevarán a cabo. Al inicio de una iteración el equipo de trabajo define qué funcionalidades tendrán en ese ciclo y al final de cada una el producto deberá estar listo para una revisión por parte del cliente.

Los distintos enfoques de ciclo de vida de un proyecto se pueden representar en la siguiente imagen que compara la frecuencia de entrega y el grado de cambio.

Habilidades del Líder de Proyecto

Persona encargada de dirigir todo el proyecto, este debe de tener fortalecidas cualidades interpersonales que ayuden a comunicarse, negociar y moderar para poder relacionarse con personas empáticamente y a la vez motivar al equipo de trabajo para cumplir con los logros y objetivos para lograr ser efectivo en la entrega de los resultados del proyecto a tratar.

Metodología Lean

Lean es una filosofía existente desde mediados de los noventa y ha generado en la industria nuevas formas para la organización del trabajo y la gestión de proyectos.

• Características: Se basa en un principio simple: preservar el valor al cliente eliminando los desperdicios.
• Finalidad: Permitirle a la empresa actuar acorde a las demandas del mundo moderno que exige calidad y rapidez de respuesta.
• Objetivo: Sus objetivos principales son controlar la producción y mejorar los procesos.

A partir de esta filosofía se han desarrollado múltiples métodos especializados como:

• Lean Thinking
• Lean Production
• Lean Manufacturing
• Lean Project Management
• Lean Startup
• Lean Development
• Lean Analytics

Lean Manufacturing

Una de las filosofías más utilizadas y reconocidas en las industrias:

Lean Manufacturing: Filosofía que define la forma de mejora y optimización de un sistema.

Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota, tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota se destacó por su sistema JIT.

Se expandió al occidente gracias a una publicación de James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos titulada «The Machine That Changed The World».

• Enfoque: Identificar y eliminar todo tipo de desperdicios.
• Objetivo: Reducir costos, aumentar la satisfacción a los clientes, mantener un margen de utilidad aceptable.
• Actualidad: El término de Manufactura Esbelta es muy utilizado en la industria debido a que las empresas constantemente buscan herramientas y técnicas que le permitan elevar su competitividad dentro del mercado global.

Para la filosofía lo más importante es el cliente, de nada sirve fabricar de una forma eficiente un producto que el cliente no estará dispuesto a pagar, un ejemplo de esto es Toyota.

Herramientas Lean

Para alcanzar los objetivos de esta filosofía es necesario conocer e implementar las herramientas que se describen a continuación:

• Kanban: Surtimiento de materiales en los procesos de manufactura por medio de controles visuales.
• SMED: Es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramientas y preparación de máquinas en menos de diez minutos.
• Celda de manufactura: Es el conjunto de personas, máquinas, materiales y métodos ubicados en orden en un proceso de producción.
• Total Productive Maintenance (TPM): En el mantenimiento productivo total se capacita y proporciona a los operarios herramientas para realizar mantenimiento autónomo y se le da autoridad de responder ante cualquier anomalía.
• Poka Yoke: Se diseñan dispositivos para evitar los defectos en los productos en cada operación. Realizan una inspección del 100% y toman una acción inmediata como detener la línea o llamar la atención mediante señales.
• 5 ‘s: Busca mantener y mejorar las condiciones de organización, el orden y limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, motivación personal y eficiencia.
• Kaizen: Busca la mejora continua de los procesos, mejores niveles de desempeño en materia de calidad, costo, tiempos de respuesta, velocidad de ciclo entre otros.
• Value Stream Mapping (VSM): Mapeo del flujo de valor es una herramienta que mediante iconos y gráficos muestra en una sola figura la secuencia y el flujo de material e información de todos los subensambles en la cadena de valor.

Lean Manufacturing: 5 Principios para la Transformación

Existen 5 principios que nos permiten cambiar el sistema de producción a Lean los cuales son:

1. Definir el valor para el cliente: Se basa en establecer y tener total claridad de qué consideramos valor para el producto o servicio que examinamos. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones.
2. Identificar el flujo de valor: Entender perfectamente todas las etapas, transacciones, operaciones y actividades que deben ocurrir para el suministro de dicho producto o servicio. Por medio de un mapeo VSM (Mapeo de la Cadena de Valor) de estado actual se puede lograr este objetivo e identificar fuentes de desperdicio –muda, que se deben minimizar o eliminar.
3. Hacer que el flujo de valor fluya sin interrupciones: Está relacionado con el fomento del flujo –atacar restricciones (cuellos de botella) y disponer el proceso para facilitar el movimiento de materiales, minimizando desperdicio.
4. Permitir que el cliente participe en identificación de valor: Debemos trabajar hacia la maduración de nuestros procesos para que sea el cliente quien “hala” con su demanda de la cadena de abastecimiento para que, como proveedor, entreguemos un producto de calidad, a tiempo, en las cantidades requeridas como lo dictamina un sistema JIT (Just-in-time).
5. Perseguir la perfección: La perfección es un camino, inalcanzable en nuestros indicadores, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si inculcamos una cultura Kaizen de mejora continua en todos los niveles de nuestra organización.

Metodología Kanban

Kanban es una palabra japonesa formada por:

• Kan = visual
• Ban= tarjeta

La estructura Kanban tiene sus orígenes en una fábrica de Toyota y fue popularizada gracias a su flexibilidad y agilidad para permitir acelerar el ritmo y eficiencia del trabajo.

Se pueden aplicar a casi cualquier industria y en cualquier área como marketing, ventas, reclutamiento y operaciones.

Para poder aplicarlo, es necesario un tablero de tareas.

Características:

• Visualización de todas las tareas en proceso.
• Priorización según importancia y urgencia.
• Seguimiento del tiempo.

David Anderson: Uno de los creadores de esta metodología, fue el que construyó la base de la estructura de un tablero Kanban.

Tiene cinco componentes:

1. Señales visuales (tarjetas)
2. Columnas o listas
3. Límites de tiempo para los trabajos pendientes
4. Un compromiso final de entrega
5. Una entrega final

Elementos de un Tablero Kanban

• Bitácora (Backlog): Se desglosa el proyecto y las tareas se colocan en tarjetas individuales. También se pueden agregar tareas futuras pero que todavía no se pueden colocar en «Por hacer».
• Diseño: Esta lista sirve para colocar las tarjetas de la bitácora que necesitan complementarse aún más.
• Por hacer: El equipo empieza a trabajar en las tareas, se asigna a un miembro del equipo como encargado y se fijan las fechas de entrega.
• Haciendo: Ya se está trabajando en ellas.
• Revisar/probar: Cuando una tarea está casi terminada y se necesita que se revise.
• Hecho: Cuando la tarea se ha revisado y aprobado.

¿Qué Valor Generan los Kanban en las Organizaciones?

El uso de KANBAN puede traer múltiples beneficios, debido a los buenos resultados en los procesos y tareas para alcanzar un rendimiento óptimo de un equipo, departamento o empresa.

Algunos de los beneficios son los siguientes:

• Gestión de la demanda
• Adaptación al cambio
• Eliminación de impedimentos
• Transparencia
• Rendimiento
• Fiabilidad
• Calidad
• Colaboración
• Mejora continua
• Gestión del cambio

El uso de estas estrategias ayuda y mejora la estructura de trabajo para priorizar las tareas y ejecutarlas correctamente.

Metodología y Principios Scrum

La metodología SCRUM, nos ayuda a agilizar las actividades y mantener un control de un proyecto. Una de las características principales de esta metodología es que está diseñada para mantener entregas significativas en periodos cortos de tiempo.

Esta metodología se basa en tres pilares que son:

1. Transparencia – Todos tengan conocimiento de lo que se realiza.
2. Inspección – Evaluación continua para detección de posibles problemas.
3. Adaptación – Se realicen ajustes para conseguir el objetivo dependiendo de los requisitos del cliente.

Una característica esencial son los:

• Sprints: Son entregas de un pequeño producto funcional, el cual involucra a todo el equipo de trabajo y puede tomar de 1-6 semanas.

A pesar de que en los equipos de Scrum cada uno es responsable de sus tareas, existen 3 roles importantes:

• Product Owner: Responsable de maximizar el valor del trabajo en equipo, es el único que habla con frecuencia con el cliente y solo se puede tener un product owner.
• Scrum Master: Se encarga de que las técnicas de metodología sean comprendidas, solucionar los obstáculos y se desarrolle correctamente.
• Equipo de desarrollo: Son los que realizaran las tareas asignadas por el product owner.

Por otra parte, también se deben conocer dos herramientas fundamentales para la metodología:

• Product backlog: Listado de tareas del proyecto que se deben de realizar junto con su tiempo estimado.
• Sprint backlog: Mini actividades de cada tarea mayor que se encuentre en el Product backlog.

Reuniones en Scrum:

1. Reunión de planeación del sprint.
2. Reunión diaria del sprint.
3. Reunión de revisión del sprint.
4. Reunión de retrospectiva del sprint.

Principios de Scrum

Estos no son negociables porque su propósito es asegurar la implementación efectiva del marco de trabajo, lo cual se traduce en confianza y transparencia en la gestión del proyecto. Estos principios son:

• Control empírico de procesos
• Autoorganización
• Colaboración
• Priorización basada en el valor
• Cajas de tiempo

Estándares y Certificaciones

• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
• Scrum Master Accredited Certification ™
• Certified SAFe® Agile Product Manager

Capítulo 2: Ciclo de Vida de un Proyecto Scrum

Marco de trabajo en el cual las personas pueden cometer problemas complejos adaptativos, a la vez que entregar al productor del máximo valor posible productiva y creativamente.

• Características: Ligero, fácil de entender, extremadamente difícil de llegar a dominar.

Relevante para muchas organizaciones porque ha potenciado la capacidad de las organizaciones para generar productos que han revolucionado en el mundo la manera en que las personas trabajan e interactúan.

• Fase de iniciación: Se seleccionan y asignan a las diferentes personas que cubrirán una tarea o rol en el equipo del proyecto. Se identifican los requerimientos iniciales, es donde se genera el backlog priorizado del proyecto y el plan de liberaciones.
• Fase de construcción: Se genera el producto del proyecto.
• Fase de transición: Se transfiere el producto terminado al equipo encargado de operarlo y administrarlo. En caso de Scrum, las actividades de transición se traslapan con las de construcción.

Fase de Iniciación

Determinación del Product Owner

Product Owner: responsable de maximizar el valor del producto desarrollado por el equipo Scrum.

Representa las necesidades del cliente manteniendo las capacidades clave y los resultados deseados.

Debe:

• Tener conocimientos del tema de la especialidad en la que se desarrolla el proyecto.
• Contar con la confianza de los interesados y tener la autoridad para decidir sobre las características y el desarrollo del producto.

Determinación del Scrum Master

• Es la figura que lidera los equipos en la gestión ágil de proyectos.
• Su misión es que los equipos de trabajo alcancen sus objetivos hasta llegar a la fase de «sprint final», eliminando cualquier dificultad que puedan encontrar en el camino.
• Responsable de que se sigan las prácticas y valores descritos en el modelo Scrum.

Formación del Equipo del Proyecto

• Se obtiene el grupo de personas que llevarán a cabo el proyecto.
• Conformado por personas con habilidades y conocimientos necesarios para el proyecto, con una cultura abierta, sana y compatible para que puedan colaborar y aprender juntos.

Visión del Proyecto

• Referencia durante toda la vida del proyecto que guía las decisiones y acciones del equipo del proyecto.
• Es definir la razón del ser del proyecto y el propósito del equipo.
• Se trata de lograr que todo el equipo acepte y haga propia la definición de la visión.
• La visión se representa de diferentes maneras, utilizando diferentes herramientas, como: declaración de la visión, business canvas, business case, project charter.

Una definición clara de la visión permite:

• Que quede claro que es lo que van a obtener.
• Que el equipo del proyecto tenga un claro propósito.
• Que el equipo del proyecto esté de acuerdo en lo que se supone va a producir.
• Registrar decisiones clave.
• Contar con una referencia para checar durante la fase de construcción que vamos bien.

Desarrollo de Épicas (1/2)

• Requisito a nivel de agrupación por encima de las historias de usuario.
• Permite clasificar las mismas por funcionalidades, criterios, finalidad, etc.
• Son definidas por el product owner (en representación) con colaboración con el equipo del proyecto y apoyo del scrum master.
• Nace en las ideas expresadas en la visión del proyecto, también se toman en cuenta los contratos aplicables, leyes y regulaciones y la información de proyectos previos.
• En ocasiones se conocen como features of user activities.

Cuando el proyecto está en construcción, las épicas pueden surgir de:

• Nuevos requerimientos de los interesados.
• Solicitudes de cambio aprobado.

En caso de Scrum escalado (donde el proyecto es parte de un programa y de un Scrum de Scrums), pueden surgir épicas de:

• Riesgos de portafolio y del programa.
• Program Product Backlog.

Desarrollo de Épicas (2/2)

• El scrum master facilita las sesiones de desarrollo de épicas.
• Se debe cuidar que las épicas están claramente definidas, que sean entendidas y aprobadas por el product owner y los interesados que han participado en su definición.
• Si se requiere, se pueden realizar sesiones de grupo de enfoque, con expertos que aportan opiniones, percepciones y valoraciones sobre el resultado deseado del proyecto.
• Para facilitar el desarrollo de las épicas se generen personajes ficticios, altamente detallados, que representan a la mayoría o a un grupo de usuarios importante.

Desarrollo de Historias de Usuario

A partir de las épicas y aplicando técnicas de desglose y refinación, el equipo del proyecto genera una lista de historias de usuario que, en su conjunto, se conocen como el backlog del producto.

Backlog Priorizado del Producto – Historias de Usuario

• Se escriben utilizando una estructura predefinida que responde a tres preguntas básicas ¿quién?, ¿Qué? Y ¿para qué?
• Es un formato sucinto para escribir los requisitos necesarios para construir un producto. Debe ser comprensible para los clientes y consumidores.
• Estructura del formato: como yo debería / quisiera para .

Criterios de Aceptación de las Historias de Usuario

• Cada historia de usuario debe tener definidos sus criterios de aceptación.
• Son la relación de las características que debe tener la funcionalidad descrita en la historia de usuario para que ésta sea aceptada por el product owner en su momento.
• Proporcionan al equipo claridad sobre lo que se va a revisar para aceptar o no la funcionalidad desarrollada, eliminan la posible ambigüedad de los requerimientos y facilitan la alineación de las expectativas.
• Permiten al product owner decidir si la historia de usuario se ha completado satisfactoriamente o no.
• Mantener los criterios muy bien escritos para que cualquiera entienda la idea.
• Mantener los criterios realistas y alcanzables.
• No describir los criterios muy detallados, darle espacio a la creatividad de desarrolladores.
• Presentar los criterios al Equipo Scrum y pedir opinión y aceptación.
• Asegurarse que todas las historias de usuario tengan los criterios definidos.

Estimación del Esfuerzo de las Historias de Usuario

• Hacen una estimación sobre el esfuerzo necesario para desarrollar la funcionalidad descrita en cada historia de usuario.
• Cada historia de usuario se evalúa y se le asigna una estimación de puntos de historia relativos.
• Wideband Delphi: Llegar a un consenso basado en la discusión entre expertos mediante un proceso iterativo.
• Planning Poker: Los miembros del equipo toman un elemento del backlog, hablan sobre él brevemente y cada uno formula mentalmente una estimación.

Criterios de Terminado (Definition of Done)

• Requisitos que un elemento del product backlog y la totalidad del incremento tienen que cumplir para considerar que el trabajo de desarrollo asociado ha concluido.
• Equipo Scrum deben tener un entendimiento de lo que significa que el trabajo esté completado.
• Que haya transparencia respecto al Incremento, la definición de estos criterios debe ser clara, comprobable, concisa y realista.