Liderazgo y Gestión del Cambio Organizacional: Éxito y Obstáculos

Liderando el Cambio: Por Qué los Esfuerzos de Transformación Fracasan – KOTTER

  1. NO ESTABLECER DE MODO ADECUADO EL REAL SENTIDO DE URGENCIA: Sin urgencia, la motivación es insuficiente. Crear una crisis a veces puede ser necesario para resaltar la urgencia.
  2. NO CREAR UNA COALICIÓN CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA: Las coaliciones exitosas combinan títulos, información, experiencia y reputación, y operan fuera de la jerarquía tradicional.
  3. CARENCIA DE VISIÓN: Una visión bien desarrollada inspira y une a los empleados, mientras que en su ausencia los esfuerzos se fragmentan en proyectos confusos y desconectados.
  4. COMUNICACIÓN DEFICIENTE DE LA VISIÓN: Los ejecutivos deben integrar la visión en todas sus comunicaciones rutinarias y actuar de acuerdo con ella.
  5. NO DESHACERSE DE LOS OBSTÁCULOS PARA LA NUEVA VISIÓN: La falta de acción para remover estos impedimentos puede detener el progreso y aumentar el cinismo entre los empleados.
  6. NO SISTEMATIZAR EL PLAN PARA CREAR ÉXITOS DE CORTO PLAZO: Los gerentes deben activamente buscar y asegurar mejoras claras en el desempeño, estableciendo objetivos alcanzables y reconociendo a los involucrados.
  7. DECLARAR VICTORIA MUY TEMPRANO: Declarar victoria prematuramente puede permitir que las fuerzas tradicionales regresen y anulen los avances logrados.
  8. NO CONSOLIDAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA CORPORACIÓN: El cambio se vuelve permanente cuando se convierte en «el modo de hacer las cosas».

Ocho pasos para transformar su empresa:

  1. Establecer el sentido de urgencia.
  2. Formar una coalición conductora poderosa.
  3. Crear una visión.
  4. Comunicar la visión.
  5. Autorizar a otros para actuar en la visión.
  6. Planear la creación de éxitos de corto plazo.
  7. Consolidar las mejorías y producir más cambios.
  8. Institucionalizar nuevos acercamientos.

Cómo evitar los principales obstáculos en la implementación – Kaplan

Cuestiones de transición:

Los fracasos en la transición del BSC a menudo ocurren tras cambios organizacionales significativos, como fusiones y adquisiciones, donde el nuevo liderazgo no adopta o descarta el sistema existente.

Fracasos de diseño:

Ocurren cuando las empresas crean sistemas mal estructurados, como aquellos con pocos indicadores que no logran un equilibrio adecuado o con demasiados indicadores sin enfocarse en los esenciales (no vincularse correctamente con la estrategia).

Fracasos de proceso:

Suelen surgir de procesos organizacionales deficientes en lugar de un diseño inapropiado:

  1. Falta de compromiso de la alta dirección: Delegar el proyecto a mandos intermedios.
  2. Insuficiente participación de empleados: Sin involucrar a todo el equipo ejecutivo.
  3. Mantener el BSC en la cima: Limitar la implementación del BSC solo al equipo ejecutivo.
  4. Proceso de desarrollo prolongado: Tratar el BSC como un evento único en lugar de un proceso continuo.
  5. Tratar el BSC como un proyecto de sistemas: Enfocarse únicamente en la tecnología sin un proceso de gestión adecuado.
  6. Contratar consultores sin experiencia.
  7. Introducir el BSC solo para los incentivos económicos.

Preguntas frecuentes:

  • Es necesario esperar a tener todos los indicadores antes de implementar el sistema. Se argumenta que la falta de algunos indicadores no debe retrasar la introducción del BSC, sino más bien instar a la organización a desarrollar sistemas para obtener la información necesaria.
  • Se destaca la importancia de que la mayoría de los indicadores sean no financieros para una evaluación más completa de la estrategia empresarial.
  • BSC puede ayudar a explicar cómo se mejorarán los resultados financieros a través de acciones estratégicas en otras áreas.