Liderazgo Emprendedor: Modelos de Decisión e Innovación

Liderazgo y Toma de Decisiones

Modelo Racional

Este modelo propone que los administradores siguen un proceso racional de cuatro pasos:

  1. Identificar el problema.
  2. Generar soluciones alternas.
  3. Elegir una solución.
  4. Implantar y evaluar la solución.

Identificación del Problema

Existe un problema cuando la situación actual difiere de la deseada. Por ejemplo, si se debe pagar la renta a fin de mes y no se cuenta con dinero suficiente, el problema no es la necesidad de pagar la renta, sino la obtención de los fondos requeridos.

Generación de Soluciones

Después de identificar un problema, el siguiente paso lógico es generar soluciones alternas. Los administradores deben generar creativamente soluciones alternas, utilizando diversas técnicas para estimular la creatividad.

Elección de una Solución

En condiciones óptimas, los tomadores de decisiones se inclinan por la alternativa con mayor valor. Los teóricos de las decisiones se refieren a este fenómeno como optimizar la utilidad esperada de un resultado. Esto requiere que:

  1. Existan criterios válidos.
  2. Cada alternativa pueda compararse contra esos criterios.
  3. El tomador de decisiones realmente use esos criterios.

Implantación y Evaluación de la Solución

Si la evaluación es eficaz, la diferencia entre el estado actual y el deseado que creó el problema debe disminuir. Si la diferencia no disminuye, entonces la implantación no tuvo éxito, lo que indica que la solución al problema no se identificó de manera correcta o ésta fue inapropiada.

Resumen del Modelo Racional

El modelo racional se basa en la premisa de que los administradores optimizan la toma de decisiones, es decir, resuelven los problemas con la mejor solución posible.

Modelo Normativo de Simon

Este modelo se centra en identificar el proceso que realmente usan los directivos al decidir. Este proceso tiene como guía la racionalidad limitada del tomador de decisiones. El modelo normativo de Simon plantea que la toma de decisiones se caracteriza por:

  1. Procesamiento de información limitada.
  2. Uso de la heurística del juicio.
  3. Soluciones satisfactorias.

Procesamiento de Información Limitada

Los administradores están restringidos por la cantidad de información que procesan, en virtud de la racionalidad limitada.

Uso de la Heurística del Juicio

Consiste en normas generales o atajos que las personas usan para reducir las exigencias del procesamiento de información. Se trata de atajos que son conocimientos derivados de la experiencia, de modo que ayudan a quien decide en la evaluación de problemas actuales. Se divide en dos:

  • Heurística de disponibilidad: Es la tendencia del tomador de decisiones a basar sus decisiones en información ya disponible en su memoria.
  • Heurística de representatividad: Se usa para estimar las probabilidades de que ocurra un acontecimiento.

Soluciones Satisfactorias

Las personas usan soluciones satisfactorias porque no cuentan con el tiempo, información o capacidad para manejar la complejidad relacionada con seguir un proceso racional.

Estrategias para Elegir una Solución
  1. Estrategia analítica auxiliada: Profesionales que suelen tomar decisiones basadas en el análisis de datos con complejos modelos computarizados.
  2. Estrategia analítica no auxiliada: Comparan sistemáticamente alternativas, si bien el análisis está restringido a evaluar la información que pueden procesar directamente con su mente.
  3. Estrategia no analítica: Consiste en el uso de una regla sencilla y previamente formulada para decidir.

Relaciones de Contingencias en la Toma de Decisiones

  1. Las estrategias analíticas se emplean cuando el problema de la decisión es desconocido, ambiguo, complejo o inestable.
  2. Los métodos no analíticos se emplean cuando el problema es conocido, simple o estable.
  3. Suponiendo que no hay limitaciones de tiempo ni dinero, los enfoques analíticos se emplean cuando la solución es irreversible e importante, y cuando la persona que toma la decisión asume la responsabilidad.
  4. Las estrategias no analíticas se utilizan cuando la decisión puede ser revertida y no es muy importante, o cuando la persona que toma la decisión no asume la responsabilidad.
  5. A medida que la probabilidad de tomar una decisión correcta disminuye, se van empleando más estrategias analíticas.
  6. A medida que la probabilidad de tomar una decisión correcta aumenta, se van empleando estrategias no analíticas.
  7. Las limitaciones de tiempo y dinero automáticamente excluyen el uso de algunas estrategias.
  8. Las personas que deciden, que cuentan con más experiencia y estudios, usan con más frecuencia las estrategias analíticas.
  9. Cuando la persona que decide no tiene conocimiento, capacidad o motivación para tomar una buena decisión, entonces usa enfoques no analíticos.

Estilos de Toma de Decisiones

  1. Directivo (rojo): Muy eficientes y lógicos.
  2. Conductual (verde): Orientados a las personas.
  3. Analítico (amarillo): Necesitan más información y evalúan más alternativas.
  4. Conceptual (morado): Énfasis en el largo plazo.

Aferramiento al Compromiso

Es la tendencia a continuar acciones inefectivas cuando es improbable que se pueda revertir la situación insatisfactoria.

Determinantes Psicológicos y Sociales

  1. Sesgar los hechos, de modo que apoyan decisiones previas.
  2. Asumir más riesgos cuando una decisión se expresa en términos negativos (para recuperar pérdidas).
  3. Involucrarse excesivamente en su proyecto.

Características del Proyecto

Esto abarca la naturaleza objetiva del proyecto y tiene efecto máximo en las decisiones de aferramiento.

Reducción del Aferramiento al Compromiso

Es importante reducir el aferramiento, ya que genera toma de decisiones individuales y grupales ineficientes.

Recomendaciones para Disminuir el Aferramiento al Compromiso
  1. Establecer objetivos mínimos de rendimiento y hacer que los tomadores de decisiones comparen su rendimiento contra esos objetivos.
  2. Hacer que diferentes personas tomen las decisiones iniciales y subsiguientes de un proyecto.
  3. Alentar en los tomadores de decisiones ser menos egocéntricos en los proyectos.
  4. Brindar retroalimentación más frecuente acerca de los avances y costos de los proyectos.
  5. Disminuir el castigo o riesgo por el fracaso.
  6. Hacer que los tomadores de decisiones tengan conciencia de los costos.

Creatividad

Es el proceso de usar la inteligencia, imaginación y habilidades para desarrollar un producto, objeto, proceso o pensamiento nuevo o novedoso.

Tipos Generales de Creatividad

  1. Crear algo nuevo (creación).
  2. Combinar o sintetizar (síntesis).
  3. Mejorar o cambiar objetos (modificación).

Toma de Decisiones Grupales

Ventajas

  1. Mayores conocimientos.
  2. Perspectivas distintas.
  3. Mayor comprensión.

Desventajas

  1. Presión social.
  2. Amiguismo.
  3. Desplazamiento de objetivos.

Administración Participativa

Proceso en que los empleados tienen una función directa en:

  1. El establecimiento de objetivos.
  2. La toma de decisiones.
  3. La solución de problemas.
  4. La realización de cambios en una organización.

Modelo de Administración Participativa

  1. Tener autonomía.
  2. Encontrar un sentido en su trabajo.
  3. Tener contacto interpersonal.

Etapas del Proceso Creativo

  1. Preparación: Refleja el concepto de que la creatividad parte de una base de conocimientos.
  2. Concentración: El individuo se enfoca en el problema del que se trate.
  3. Incubación: Tiene lugar en forma inconsciente.
  4. Iluminación: En última instancia, esas asociaciones se generan aquí.
  5. Verificación: Repasar todo el proceso para comprobar, modificar o probar la nueva idea.

Modelo de Vroom/Yetton/Jago (Grupos de Trabajo)

Es un modelo descriptivo ya que especifica estilos de decisión que deben ser efectivos en distintas situaciones. Se representa como un árbol de decisión, la tarea del administrador es pasar de izquierda a derecha por las ramas del árbol.

Los 5 Estilos de Liderazgo

  1. AI: El líder resuelve el problema o toma su propia decisión.
  2. AII: El líder recoge de los subordinados la información que fuere necesaria.
  3. CI: El líder comparte el problema sin reunirse con el grupo.
  4. CII: El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugerencias.
  5. GII: El líder comparte el problema con los subordinados en grupos.

Correspondencia de la Situación con el Estilo de Decisión

Vroom y Jago describen ocho atributos del problema que los administradores pueden usar en el diagnóstico de la situación:

  1. ¿Qué importancia tiene la calidad técnica de esta decisión?
  2. ¿Qué trascendencia reviste el compromiso del subordinado con la decisión?
  3. ¿Se tiene información suficiente para tomar una decisión de calidad?
  4. ¿Está bien estructurado el problema?
  5. ¿Acaso los subordinados comparten los objetivos organizacionales que se alcanzarán con la solución de este problema?
  6. ¿Es probable que surja conflicto con los subordinados respecto de las soluciones preferidas?
  7. ¿Tienen los subordinados información suficiente para tomar una decisión de calidad?

Aplicación del Modelo

Vroom y Jago desarrollaron cuatro árboles de decisión de modo que el primer paso es elegir uno de ellos y los tipos son:

  1. Un problema individual con limitaciones de tiempo.
  2. Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado.
  3. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados.
  4. Un problema grupal con restricciones de tiempo.

Consecuencias Administrativas

El modelo puede ayudar a que los administradores determinen cuándo y en qué grado deben incluir a los empleados en la toma de decisiones. En última instancia, ello debe promover la calidad de las decisiones administrativas.

Técnicas Grupales de Solución de Problemas

El uso de grupos en la toma de decisiones generalmente requiere llegar a un consenso. El consenso se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión tomada.

Obstáculos para la Toma de Decisiones en un Consenso

  1. Timidez: No brindan aportaciones.
  2. Adopción de opciones “satisfactorias”: Por limitaciones de tiempo.
  3. Trueques: “Te apoyo en esta decisión porque tú me apoyaste en la otra”.
  4. No querer “menear el barco”: No opinar por miedo a enfadar a alguien.

Técnicas Grupales de Solución de Problemas

Tormenta de Ideas (Brainstorming)

  • Ayuda a los grupos en la generación de ideas.
  • Disminuye las interferencias causadas por las críticas.
  • Se escriben las ideas en una pizarra.
Reglas para la Tormenta de Ideas
  1. Énfasis en la cantidad sobre la calidad (generar tantas ideas como sean posibles).
  2. Dar rienda suelta a la imaginación (cuanto más alocadas mejor).
  3. Suspender las críticas (no en la etapa inicial).
  4. Hacer caso omiso de la jerarquía (no tratar de impresionar a sus jefes).

Técnica de Grupo Nominal

Se trata de juntas de grupo estructuradas. Primero se reúne el grupo para entender las ideas, luego cada uno ofrece una idea a su lista, se registran en una pizarra, una vez planteadas se analizan grupalmente y después se llegan a acuerdos o desacuerdos.

Técnica Delphi

Se generan en forma anónima ideas o juicios. La principal diferencia es que las ideas se obtienen por cuestionarios. Se puede iniciar esta técnica tras identificar el problema que se quiere investigar, se envían los cuestionarios para que se revisen y se da una:

  1. Retroalimentación.
  2. Se pide que jerarquicen las prioridades.
  3. Regresen la encuesta.

Busca disminuir el bloqueo del consenso y recopilar más información, existen dos tipos:

  • Auxiliados por chofer: En el primero se pide a los participantes responder en teclados electrónicos.
  • De grupos: Se realiza de dos formas: la primera con uso de correo electrónico para recopilar información y después se debate. El segundo se realiza a través de juntas auxiliadas por computadora, se realizan en instalaciones especiales y equipadas y conectadas entre sí para después pedir sus opiniones.