Implementación de la Estrategia en Administración de Empresas

Unidad temática 4: Implementación de la Estrategia El marco para la implantación de la estrategia: Puesta en práctica de la estrategia es una tarea orientada a la acción con el fin de lograr se hagan las cosas, que evalúa la capacidad del equipo gerencial para lograr los cambios necesarios que apoyen a la estrategia y cumplir con los objetivos. La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. Una ejecución consistente y de calidad superior sólo se materializa cuando las acciones de los individuos están alineadas unas con las otras, así como con los intereses y valores estratégicos de la organización. El desempeño por medio de la ejecución es la suma total de las innumerables acciones que se llevan a cabo y de las decisiones que toman cada día, las personas de todos los niveles de la organización. Cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación particular de la organización. Keith R. McFartand Limitar la discusión estratégica al ámbito de la alta gerencia reduce el acceso de los líderes a información»rica«, y los implementadores no tienen la posibilidad de adaptar rápidamente la estrategia. » « Pero los gerentes deben ser realistas y reconocer que cualquier ventaja competitiva dura poco, y por lo tanto hay que seguir desarrollando y perfeccionando nuevas maneras de diseñar la estrategia, que contribuyan a cerrar la brecha entre la formulación y la implementación». Tareas Principales (Arthur A Thompson y A.J. Strickland): Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos de cada situación, como fue señalado, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la organización. 1) Desarrollar una organización capaz, con las competencias y fortalezas de recursos necesarios para llevar adelante la estrategia con éxito. 2) Formular presupuestos que encaucen los recursos hacia las actividades decisivas el éxito estratégico. 3) Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia. 4) Instituir las mejores prácticas y presionar para lograr mejoras continuas en las actividades cruciales de cadena de valor. 5) Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan que el personal de la empresa pueda desempeñar con éxito las tareas diarias que sean clave para el éxito. 6) Vincular las recompensas e incentivos con el logro de los objetivos de desempeño y con una buena ejecución de la estrategia. 7) Crear una cultura organizacional que respalde la estrategia 8) Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia. Guía del proceso de implantación: Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas maneras: pueden tener un papel activo y visible, u otro pasivo y moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrás de la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez o pausadamente . CONDICIONES INTERNAS PARA UNA IMPLEMENT ACION EXITOSA 1) Desarrollo de una “Organización Capaz”: La estructura es la suma total de medios para dividir el trabajo en diferentes actividades y la coordinación de las mismas a través de relaciones jerárquicas, procedimientos y planes. Diferenciación: División de trabajo: La división del trabajo se da en forma horizontal y vertical en las organizaciones, horizontal da lugar a la especialización de personas, producción y la vertical da lugar a las jerarquías y división de resonsabilidades. Integración – Coordinación de las actividades: 1) Mecanismos estructurales: La formalizacion Se expresa en el organigrama, en los reglamentos, en las normas de actuación y en los métodos y procedimientos a utilizar , en la descripción y perfiles de cargos y en los objetivos a cumplir. La Centralizacion se refiere al grado en que la autoridad ha sido concentrda. Supervision Directa es cuando se le asigna a una persona la responsabilidad por el trabajo de otro. 2) Mecanismos estructurales: Roles de enlace fomentan la comunicación lateral u horizontal. Grupos se forman grupos dentro de la organización para aumentar la comunicación y la coordinación. Cultura percepción compartida por los miembros de la organización. Sistemas de información y comunicación: Comunicando e informando al resto de las áreas. DISEÑO ORGANIZACIÓNAL: El proceso de diseño organizacional es la determinación de la estructura de una organización. Las unidades administrativas luego deben relacionarse entre ellas, para lo cual se utilizan relaciones formales de comunicación y jerarquía . La estructura debe soportar v facilitar una buena ejecución de la estrategia No existen reglas estrictas y rápidas para realizar una estructura en la organización que apoye a la estrategia. El objetivo de la estructura organizacional es coordinar e integrar los esfuerzos de los empleados a todos los niveles a través de las unidades de negocio y las funciones de la empresa para que trabajen juntos de forma tal que puedan lograr el conjunto específico de estrategias de su modelo de negocio.

1) Definición precisa de las funciones y actividades cruciales para la estrategia: Las actividades cruciales para la estrategia varían de acuerdo con los aspectos particulares de la estrategia definida por la empresa y sus requisitos de competencia. omprensión de las relaciones entre las actividades: Si las necesidades estratégicas son las que impulsaran el diseño de la organización, entonces las relaciones que se tienen que buscar son aquellas que enlacen una pieza de la estrategia con otra. 3) Agrupación de las actividades en unidades de la organización: La pauta principal a considerar es que las actividades cruciales para la estrategia se conviertan en los principales bloques en la estructura de la organización. 4) Determinación del grado de autoridad e independencia que se dará a cada unidad Las empresas deben decidir cuánta autoridad y libertad de decisiones se otorgará a cada unidad de la organización en especial a los responsables de las unidades de negocio. Hay varios principios para delegar autoridad a varias unidades – Las actividades y las unidades de la organización con una función clave en el ejercicio de la estrategia, no deben subordinarse a actividades rutinarias o que no sean fundamentales. – Las actividades productoras de ingresos y resultados no deben subordinarse a funciones de apoyo interno o del personal. La autoridad para tomar decisiones se debe descentralizar . Sin embargo la autoridad para tornar decisiones debe estar centralizada si los directivos de nivel superior se hallan en la mejor posición para hacerlo. – Con unas cuantas excepciones la autoridad para elegir la estrategia de una unidad de la organización y para decidir cómo implantarla debe recaer en el gerente encargado de la unidad. La autoridad a nivel corporativo debe recaer sobre las decisiones estratégicas y las decisiones operativas a nivel de las unidades de negocio. 5) Proporcionar coordinación entre las diversas unidades de la organización Los directivos que se encuentran en la posición superior tienen autoridad sobre más unidades de la organización, por lo que pueden influir en la coordinación y la integración para que las unidades cooperen bajo su supervisión. Tesis de que fa estructura sigue a la estrategia «Intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional es usualmente imprudente». Es la práctica de ajustar conscientemente el diseño y la estructura de la organización a las necesidades particulares de la estrategia. Alfred Chandler, encontró que los cambios en la estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su vez, requieren una estructura nueva o reajustada para que la nueva estrategia se implante con éxito. La investigación de Chandler muestra que la selección de la estrategia de la organización marca una diferencia en el rendimiento de ésta. La organización interna de una empresa se debe revaluar cada vez, que cambie la estrategia. Es probable que una nueva estrategia requiera habilidades nuevas o diferentes y actividades clave si éstas pasan inadvertidas, la falta de concordancia entre la estrategia y la estructura puede abrir la puerta a los problemas de implantación y de rendimiento.Cómo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia. Las estrategias de Porter normalmente requieren distintas estructuras, por lo cual se debe procurar estrategias y estructuras congruentes. Así, una empresa que busque ser líder en costo deberá prestar atención a la eficiencia interna, por lo cual la estructura tendrá sus bases en la especialización de tareas, en la cadena de mando, en la centralización, en las jerarquías y en los procedimientos de trabajo y de decisiones estandarizados, dejando de lado la flexibilidad y la innovación Modelos de estructura organización 1) Modelo Funcional: el cual las actividades de la organización se agrupan en base a las funciones básicas de cualquier organización 2) Modelo Divisional: La organización se estructura en forma descentralizada alrededor de algún tipo de producto ofrecido o de mercado atendido. Desarrollo de competencias centrales y rapacidades competitivas Un segundo aspecto fundamental en cuanto a la construcción de una «organización capaz» es crear capacidades organizacionales competitivamente valiosas. El desarrollo de competencias centrales de recursos y de capacidades organizacionales que los competidores no puedan igualar es una forma de lograr una ventaja sostenible. Competencias centrales Las competencias centrales se pueden relacionar con cualquier factor que sea relevante estratégicamente. – Las competencias centrales rara vez se fundan en habilidades o know-how de un único departamento.– Coordinación y creación de contactos para aunar los esfuerzos de diferentes grupos de trabajo y departamentos. Capacidades Organizacionales Para llegara desarrollar una capacidad organizacional se requiere una serie de pasos: a) Desarrollar la habilidad de hacer algo, moldear los esfuerzos de los individuos en un esfuerzo cooperativo de grupo, para crear una habilidad organizacional. b) Desarrollar experiencia. A medida que te organización puede desempeñar la actividad uniformemente bien y a un costo aceptable, la habilidad se empieza a traducir en una capacidad. c) Transformarla capacidad en competencia distintiva. La capacidad se convertirá en una competencia distintiva, con el potencial de crear una ventaja competitiva. Selección de personas para puestos clave: 2) Relación de los presupuestos con la estrategia (asignación de recursos a actividades estratégicas) : Para que el proceso de implantación de la estrategia no se desvíe, un gerente debe participar en el proceso de elaboración de presupuestos. Esta instancia implica reasignar los recursos para lograr una adecuada relación entre los mismos y la nueva estrategia. Si éstos son excesivos los recursos de la organización se desperdician y el rendimiento financiero se reduce. 3) Políticas y Procedimientos que apoyen la estrategia: La fundón de las políticas nuevas y revisadas es promulgar «procedimientos operativos estándar» que,

por un lado, canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la dirección conecta, y por otro lado contrarresten cualquier rechazo que surja en la organización hacia las acciones que son necesarias para que la estrategia funcione. C) Ta política y los procedimientos ayudan a alinear las acciones y las conductas con la estrategia, por lo que se minimizan las decisiones discordantes y las prácticas conflictivas, y se establece una mayor regularidad, estabilidad, homogeneidad y contabilidad en la forma como la organización trata de hacer que la estrategia funcione. D) Las políticas pueden ayudar a iniciar cambios en la cultura organizacional y ayudar a establecer un mejor ajuste entre la cultura y la estrategia corporativa. 4) Institución de las mejores prácticas y de un compromiso con el mejoramiento continuo: La práctica cada vez más frecuente de compararse con otras organizaciones (Benchmarking) para investigar estudiar y establecer cuáles pueden ser las “mejores prácticas” ha llevado a que los administradores de empresas presten mucha atención a los programas como los de calidad total y la reingeniería (rediseño de los procesos de negocio). A) Calidad Total: – Satisfacer plenamente las expectativas del cliente.
Implica una cultura encaminada a mejorar continuamente el desempeño de cada tarea y de cada actividad de la cadena de valor. La reingeniería es entonces el proceso por lo cual la empresa tiende a repensar su forma de trabajar para hacerla mejor. La reingeniería busca avances drásticos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. 5) Instalación de sistemas de apoyo: de información, de comunicación, de operación y de seguimiento del desempeño: Por lo general la ejecución eficaz de la estrategia incluye el desarrollo de varios sistemas de apoyo para las operaciones del negocio.
Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qué sistemas específicos de apoyo necesita la empresa para ejecutar con éxito la misma.
Desarrollo de sistemas de información : La información exacta es una guía esencial para emprender acciones. 6) Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz: La función del sistema de recompensas e incentivos es hacer que a los integrantes de la organización íes resulte personalmente satisfactorio y económicamente beneficioso ayudar a fa organización a ejecutar su estrategia.
Los incentivos deben ser financieros pero también no financieros .
Importante paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definirlas tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer. 1. El pago por rendimiento debe ser una variable importante del paquete total de compensaciones. 2. El plan de incentivos debe abarcar a todos 3. El sistema debe administrarse con cuidado y justicia. 4. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtención de sólo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratégico. 5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona deben incluir resultados que esta persona pueda afectar. 6. Hacer breve el tiempo que transcurre entre la revisión de desempeño y el pago de la recompensa. 7. Emplear muchas recompensas no monetarias. 7) Adecuación de la cultura organizacional a la estrategia: Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no tocias las culturas tienen el mismo impacto en el comportamiento y en los actos de los empleados. Las organizaciones se diferencian también por el vigor de las culturas. Así podemos diferenciar: – Culturas fuertes: en donde los valores se exaltan con intensidad y son ampliamente compartidos ,por lo que ejercen una mayor influencia sobre los comportamientos y los actos de los empleados – Culturas intermedias: son intermedias entre las fuertes y las débiles. – Culturas débiles: son lo opuesto a las culturas fuertes. 8) Ejercer el Liderazgo estratégico: 1. Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo están funcionando las cosas. 2. Promover una cultura con la cual la organización se “fortalezca” para lograr la estrategia y que funcione. 3. Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes alerta a las nuevas oportunidades e ideas innovadoras. 4. Crear consenso y reprimir las “guerras de poder”. 5. Reforzar las normas y los principios éticos. 6. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratégico general. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA : Mapas estratégicos y Cuadro de Mando Integral: Para cualquiera de los enfoques estratégicos que apliquen, las empresas deben desarrollar «mapas estratégicos» que representen sus propuestas de valor, así como la alineación de las capacidades de procesos internos, y aprendizaje y crecimiento, que darán lugar a un desempeño financiero superior. Igualmente, Kaplan y Norton también enfatizan que el diseño de un cuadro de mando debe ser complementado por un proceso de implementación que estimule el trabajo directivo en equipo. » Visto desde esta perspectiva el cuadro de mando integral puede ayudar a crear un poderoso clima de aprendizaje continuo dentro de una organización.«.