Historia de la evaluacion del desempeño

Desempeño situacional:

Desempeño de la persona q ocupa un puesto, varia de una persona a otra, depende de muchos factores condicionales que influyen en el.

Evaluación de desempeño:

Apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del personal a la organización o al puesto q utiliza. 

Responsabilidad de la evaluación de desempeño:

Gerente:

En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. Desarrollan un plan estratégico de evaluación del cual generalmente se encarga un staff q sabe acerca del tema.

La propia persona:

En organizaciones mas democráticas, el propio individuo es responsablecde su desempeño y de su propia evaluación.

El equipo de trabajo:

Otra opción es pedir q el propio equipo de trabajo evalue el desempeño d sus miembros.

Area de Rec. Humanos:

Es mas vista en las organizaciones clásicas, pero se esta abandonando por ser en extremo centralizador y burocratico.

La comisión de evaluación:

Evaluacion colectiva hecha por un grupo de personas, en este caso se crea una comisión de evaluación dedicada netamente a esa tarea.

Evaluacion 360°:

Se trata de una evaluación en forma circular realizada por todos los elementos q tienen algún tipo de interaccion con el evaluado:

El evaluado es evaluado por:

Hacia arriba: Gerente, Area de RRHH y Comision de evaluación del desempeño

Hacia los lados: por sus colegas

Hacia abajo: Por su Equipo de trabajo

Ventajas :

 Evaluaciones desde muchas perspectivas, Info de mejor calidad, Otorga importancias a los clientes internos/externos y al equipo, Distintos ptos. De vista.

Desventajas:

Sistema administrativamente complejo, puede provocar resentimientos, puede crear inconsecuencias desde distintos ptos de vista, requiere capacitación para funcionar bien, se puede tomar a juego.

APO ( administración por objetivos)

Con la nueva APO , la eva. De desempeño se orienta por los sgtes. caminos:

1-Formulación de objetivos mediante consenso

: Los objetivos son formulados por el evaluado y el gerente mediante una negociación. (ambos deben obtener beneficios con el consenso)

2-Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo:

En algunos casos se presenta un contrato formal o psicológico q representa el pacto acordado.

3-Acuerdo y negociación con el gerente con respecto de la asignación de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos: Los recursos pueden ser materiales, humanos, o tb inversiones personales en la capacitación y desarrollo profesional del evaluado.

4-

Desempeño:

Comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los objetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto.

5-

Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos

: Se trata de constar el costo-beneficio del proyecto.

6-Realimentacion intensa y continua evaluación conjunta:Amplio apoyo en la comunicación

Objetivos de la Evaluación de desempeño antiguamente:

1- Justificar el salario

2-Encontrar una oportunidad para q el superior revisara el desempeño del subordinad para discutir la necesidad de mejorar

Objetivos de la Evaluación de desempeño ahora:

Adecuación del individuo al puesto, capacitación, promoción, incentivo salarial por buen desempeño, mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados, autoperfeccionamiento del empleado, información básica para la investigación de RRHH, estimación del potencial de desarrollo de los subordinados, estimulo para una mayor productividad, conocimientos de los indicadores de desempeño de la organización, retroalimentación de info, otras decisiones de personal.

Se resumen en: 1-Permitir mediciones del potencial del personal para poder utilizar todo su potencial.

2-Permitir q los RRHH se traten como una importante ventaja competitiva de la organización

3- Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización.

Beneficios de la evaluación del desempeño:

Para el gerente:

-Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, -Proporcionar medidas para mejorar el estándar del desempeño de los subordinados, -Comunicarse con los subordinados para hacerles comprender q la evaluación del desempeño es un sistema objetivo

Para la persona:

-Conocer las reglas del juego, -Conocer expectativas del líder en cuanto a su desempeño, – Conocer las medidas q el líder toma para mejorar su desempeño, – Hacer una autoevaluación y critica personal.

Para la organización

: -Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazo, – Definir la contribución de cada empleado, – Identificar empleados q necesiten rotarse, perfeccionarse en determinadas áreas, – Dinamizar su política de RRHH

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño:

Método de escalas graficas:

Mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados. Utiliza un cuestionario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales los grados de variación de estos factores.

Es el método más común y divulgado por su sencillez

Su aplicación debe ser llevada con extremo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador

Es objeto de criticas ya q resume todo a números matemáticos

Ejemplo:                  4                   3                       2                      1                          Ejemplo de escalas graficas                                                                                d                                                                                                                                                                                                     discontinuas

Insatisfactoria      regular                        Buena                 Excelente

Escalas graficas continuas:

 se definen 2 puntos extremos y se evalúa en cualquier parte entre los 2 puntos

Escalas graficas semicontinuas:

Es idéntico a las continuas pero se incluyen puntos intermedios para facilitar la evaluación

Escalas discontinuas:

el ejemplo

Ventajas del método:

Ofrece a los evaluadores un instrumento fácil de entender, -Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, -Simplifica el trabajo del evaluador

Desventajas del método:

No brinda flexibilidad al evaluador,- esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,- Necesita procedimientos matemáticos y estadísticos,-Tiende e presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados

Método de elección forzada:

Consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas q describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque esta compuesto por 2 , 4 o mas frases, y el evaluador debe elegir solo 1 o 2 de las q explican de mejor forma el desempeño del evaluado

Composición de las frases:

A)Los bloques están compuestos por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo:

el evaluador elige la frase q mas se aplica al evaluado y la q menos.

B) Los bloques están formados por tan solo 4 frases de significado positivo:

el evaluador elige las q mas se apliquen al desempeño del evaluado

Ventajas:-

Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales pq elimina el efecto de generalización (Efecto HALO), -Aplicación simple y no requiere preparación de los evaluadores

Desventajas: Su elaboración es compleja y requiere una planeacion  cuidadosa y de tiempo, -Es un método comparativo y ofrece resultados globales,- discrimina a los evaluados en buenos, medios y malos, sin mayor info., -Carece sobre la información con respecto a la capacitación q se necesita, -no ofrece noción general al evaluador del resultado de la evaluación

Método investigación de campo:

Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato del subordinado, con las cuales se evalúa el desempeño de estos, y se registran las causas, orígenes y motivos de tal desempeño en base con el análisis de hechos y situaciones.

El superior o jefe se encarga de hacer la evaluación del desempeño pero con una asesoría del especialista (staff), a pesar de q la evaluación es responsabilidad de cada jefe, resalta la función del staff en asesorar a cada uno de ellos.

El staff aplica una entrevista de evaluación a cada jefe en el sgte orden:

1)Evaluación inicial:

se evalúa el desempeño con, Desempeño mas que satisfactorio (+), Desempeño satisfactorio (-+), Desempeño menos q satisfactorio (-)

2) Analisis complementario: El staff plantea preguntas a los jefes de línea

3) Planeacion:

Plan de acción con por ejemplo : Asesoria al evauado, Readaptacion del evaluado,Capacitacion, promoción, despido, retención en puesto actual.

4)Seguimiento: (fair play) comprobación del desempeño a través del tiempo

                                                                     +                       +-                    –

Ej. Solo hace lo q le mandan                   x

Ventajas:

  -Permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos bajo su responsabilidad y las habilidades q estos exigen, -Propicia una relación provechosa con el Staff de asesoría, ya q ofrece asesoría al supervisor y capacitación al trabajador, -Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, -Permite planear medidas para vencer los obstáculos y mejorar el desempeño, -Acentúa la responsabilidad de línea y acentúa el rol del staff,- Es uno de los métodos mas completos de evaluación.

Desventajas:

– Elevado costo de operación, -Lentitud en el proceso por las entrevistas

Método de incidentes críticos

Se basa en q el comportamiento humano tiene caract. Extremas, capaces de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de caract. situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las q son extremo positivas o negativas. El líder puede observar y registrar caract. del extremo positivo y negativo, por lo q este método gira entorno a las excepciones del desempeño personal. Las excepciones positivas deben destacarse y repetirse y las negativas corregirse o eliminarse.

Método de comparación por pares:

Compara a los empleados de dos en dos: en la columna derecha se anota a quien se considera mejor en relación con el desempeño. Este es un proceso simple y poco eficiente y se recomienda solo cuando los evaluadores no tienen las condiciones de aplicar ningún otro método mas completo.

Método de frases descriptivas

Solo difiere del método de elección forzada en q no es obligatorio escoger las frases, el evaluador señala las frases q caract. el desempeño del evaluado y las q demuestren lo contrario

Tendencias nuevas en la evaluación de desempeño

Los procesos estructurados y formalizados ya están en desuso, hoy en día prevalece el esfuerzo por una evaluación cualitativa de las personas de forma directa, sin depender de informes sucesivos hasta llegar al responsable del manejo de la info y la toma de decisiones.

Las principales tendencias de la evaluación de desempeño son:

1. Los Indicadores suelen ser sistémicos: visualizan a la empresa como una totalidad
2. Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación: necesidad de identificar indicadores para cada criterio especifico
3. Indicadores suelen escogerse en conjunto: Indicadores financieros, indicadores ligados al cliente, indicadores internos, indicadores de innovación
4. Evaluación de desempeño como elemento integrador de las practicas de RRHH
5. Evaluación de desempeño por medio de procesos simples y no estructurados
6. Evaluación de desempeño como forma de retroalimentación de las personas
7. Evaluación de desempeño requiere q se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y organizacionales
8. La evaluación de desempeño cada vez da mas importancia a los resultados, metas y objetivos q al comportamiento mismo
9. La evaluación del desempeño ahora esta íntimamente relacionada con la nocion de las expectativas

Entrevista  de evaluación de desempeño:

Los propósitos de la entrevista son:

1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para q mejore su trabajo y comunicar en forma clara e inequívoca cual es su patrón de desempeño
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña
3. El evaluador y el evaluado deben comentar las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado
4. Establecer relaciones personales mas fuerte entre evaluador y evaluado
5. Eliminar o reducir discordancias, ansiedades tensiones q se crean con estas instancia.

Las 7 claves del desempeño:

1)Gozar de atribuciones:satisfacer 4 necesidades: Vivir, Amar, Aprender, Legar

2)Acuerdos del desempeño para Ganar-Ganar (líder y liderado)

3)Nuevo papel del líder:Ofrecer apoyo , ayuda, capacitación y resolución de problemas

4)Retroalimentación de 360°:todos los miembros de la organización deben someterse a una

5)Autoevaluacion y evaluación del equipo

6)Remuneracion basada en el valor agregado

7)

Iniciativa:

niveles de iniciativa: a)Esperar hasta ser llamado, b)Preguntar, c) Recomendar, d) Actuar e informar de inmediato, e)Actuar e informar periódicamente, f)Actuar uno solo

Valoración del rendimiento:

implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de una organización.

1. La identificación: hay que determinar qué áreas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir el rendimiento.
2. La medición: implica la realización de un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado.
3. La gestión: es el objetivo general de cualquier sistema de valoración, esta valoración debe adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial.

Aplicaciones de la valoración del rendimiento

Las organizaciones suelen realizar una valoración del rendimiento con fines administrativos y/o de desarrollo. Se utiliza cada vez que se tiene que utilizar como punto de partida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado. La valoración suelen realizarse una vez al año y a menudo parten del juicio subjetivo de los supervisores.

Medición del rendimiento

La medición del rendimiento implica asignar una cifra para reflejar el rendimiento de un empleado. A menudo resulta difícil cuantificar las dimensiones del rendimiento.                                                                                                                                                       

Instrumentos de mediciones

Los directivos disponen de una amplia gama de formularios de valoración entre los que elegir.

Juicios relativos

Un formato de valoración que pide a los supervisores que comparen el rendimiento de un empleado con los de otros trabajadores que realizan el mismo trabajo.

Juicio absoluto

Un formato de valoración que pide a los supervisores que juzguen el rendimiento de un empleado a partir, únicamente, de los estándares de rendimiento.

Datos de características, comportamiento y resultados

Además de los juicios relativos y absolutos, los sistemas que miden el rendimiento pueden clasificarse en función del tipo de datos de rendimiento sobre lo que se centran: datos de características, datos de comportamiento y datos de resultados.

Instrumentos de valoración de las características

Una herramienta de valoración que pide al supervisor que juzgue las características del trabajador que tienden a ser duraderas y consistentes. Se fija más en la persona que en el rendimiento lo que puede hacer que el empleado se ponga a la defensiva.

Instrumentos de valoración del comportamiento

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que valoren el comportamiento de los trabajadores, es decir, en lugar de calificar la capacidad de liderazgo el evaluador tiene que valorar si el empleado muestra ciertos comportamientos. La principal ventaja del planteamiento sobre el comportamiento es que los estándares de rendimiento son concretos. Una desventaja es que requiere mucho tiempo otra desventajas es su especificidad.

Instrumento de valoración de los resultados

Una herramienta de valoración que pide a los directivos que valoren los resultados obtenidos por los trabajadores. Como por ejemplo las ventas totales o el número de productos fabricados, el planteamiento principal es de la dirección por objetivos o MBO y la medición del resultado normal obtenido.

Management by objetives (MBO)

Es un planteamiento enfocado a los objetivos, para valorar el rendimiento, por el que los trabajadores y sus supervisores estableen juntos objetivos para el próximo periodo de evaluación. La calificación se produce a continuación decidiendo hasta qué punto se han cumplido. Con el resultado normal obtenido, la medición del rendimiento no se discute tanto cuando es entregada a los supervisores y trabajadores.

Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento

• los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación
• la influencia de los gustos
• la política de la organización
• el enfoque hacia el individuo o hacia el grupo
• las cuestiones legales

Errores de evaluador:

Un error en la valoración del rendimiento que refleja un sesgo constante por parte del evaluador. Uno de los errores más destacados es el error de halo, la tendencia a calificar de la misma manera distintas dimensiones.

Comparaciones

En la calificación del rendimiento, el grado en que las calificaciones del rendimiento otorgadas por diversos supervisores de una organización son comparables.

Formación por marcos de referencia

Un tipo de formación que presenta a los supervisores varios ejemplos ficticios del rendimiento de un trabajador (ya sea por escrito o mediante un video), y pide a los supervisores que evalúen a los trabajadores de los ejemplos y después les dice como tenían que haber evaluado.

Influencia del gusto

El gusto puede provocar errores en la valoración del rendimiento cuando los evaluadores permiten que lo que les guste, o disgusta, de un individuo influya en su valoración del rendimiento.

Precauciones

Dado el potencial  impacto del sesgo debido al gusto, resulta esencial que los supervisores controles es reacciones emocionales ante los trabajadores.

Perspectiva política de la evaluación

Esta supone que el valor del rendimiento de un trabajador depende de la agenda, u otros objetivos, del supervisor. En otras palabras, el planteamiento político de la evaluación sostiene que la medición del rendimiento es una actividad orientada a los objetivos y que el objetivo rara vez es la precisión.

Gestión del rendimiento

El principal objetivo de cualquier sistema de valoración es la gestión del rendimiento. Para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, los directivos tienen que analizar las causas de los problemas relativos al rendimiento, dirigir la atención del empleado y del directivo a esas causas, desarrollar planes de acción y facilitar el que los empleados encuentren soluciones, así como utilizar una comunicación centrada en el rendimiento.

Mejora del rendimiento

• análisis de las causas de los problemas de rendimiento
• atención directa a las causas de los problemas
• desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución
• comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz

Análisis de las causas de los problemas de rendimiento

Parece una tarea sencilla, pero resulta difícil de abordar. El rendimiento puede ser el resultado de múltiples factores, algunos de los cuales están más allá del control del trabajador. Sin embargo en la mayoría de las situaciones laborales los trabajadores tienen a atribuir las causas al trabajador.

Atención directa a las causas de los problemas

Cuando el trabajador y el supervisor han analizado y se han puesto de acuerdo respecto a las causas de los problemas de rendimiento, el siguiente paso consiste en emprender acciones para controlar dichos problemas.

Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución

La gestión eficaz del rendimiento exige que se permita a los trabajadores mejorarlo. El planteamiento directivo tradición en el que los supervisores dan órdenes y los trabajadores las ejecutan no suele dar el máximo rendimiento.

Comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz

La comunicación entre el supervisor y el trabajador es esencial para una gestión eficaz del rendimiento. La forma en que se comunica y lo que se comunica, pueden ser determinantes para que el rendimiento mejore o empeore.