Factores del poblamiento
TEMA 14 EVALUACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Consiste en elegir entre opciones identificadas para su adopción y su puesta en marcha. No es posible una vuelta atrás, hay que optar. También es importante cuando empieza en la implantación a mostrarse el éxito o el fracaso de la estrategia elegida.
Dificultad para establecer un proceso racional
- Gran incertidumbre del futuro
- Complejidad de la propia decisión
- Conflicto de intereses (propiedad-dirección)
- Presencia de factores no racionales: juicio, intuición, creencias, intereses, poder, moda…
EL PROCESO DE Evaluación Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Aplicación del proceso de evaluación
Existen una serie de situaciones posibles:
-Si solo una estrategia cumple todos los criterios à estrategia elegida
-Si más de una estrategia cumple todos los criterios à Jerarquizar (toma de decisiones. Empiezan los problemas ya que unos grupos estratégicos querrán una cosa y otros otra)
-Si ninguna estrategia cumple todos los criterios à Ponderar ventajas e inconvenientes
Por lo tanto, es imposible demostrar a priori e incluso a posteriori que una estrategia es óptima
Criterios para la evaluación de estrategias
ADECUACIÓN
Consiste en conocer como las estrategias se adaptan a la misión y objetivos y a la situación definida en el análisis estratégico (que queremos conseguir, a donde queremos llegar…)
Misión y objetivos:
Estrategia por medio de dos niveles:
Análisis INTERNO (fortalezas y debilidades): consiste en conocer nuestra organización y desarrollar la actividad adecuada
Análisis EXTERNO (amenazas y oportunidades): entorno global, entorno específico… influyen en nuestra economía
Existen dos tipos de enfoques de la evaluación de la adecuación:
Modelos estratégicos
Sus ideas básicas son: un origen en la escuela racional de dirección estratégica (en base a la teoría yo decido), proceso de razonamiento lógico a priori (teoría razonar), se basa en modelos teóricos y búsqueda de la mejor solución para un contexto dado. Modelos teóricos que están dispuestos para todas las empresas y que están dispuestos para ayudar a las empresas. -Ejemplos de modelos:
Matriz Boston Consulting Group
Evidencia empírica
Sus ideas básicas son: Son modelos estadísticos que demuestran lo que se ha hecho en el pasado y ver si concuerdan o no y son seguidas por otras empresas, permite evaluar en qué condiciones funciona mejor una estrategia y permite conocer que estrategias han funcionado mejor en diferentes circunstancias.. Requiere información empresarial sobre estrategias y resultados
Herramientas para el análisis:
-Bases de datos PIMS (reino unido): analizar empíricamente las relaciones entre estrategias y resultados, según actividad y entorno. Cuantas más empresas participen, mayor validez tendrá la base de datos.
Ejemplo:
Modelo econométrico: explica el resultado (Roí) en función de 18 variables (entorno y posición competitiva, etapa de ciclo de vida, estructura de capital…etc)
-Encuesta sobre estrategias empresariales (España): consiste en observar el comportamiento estratégico de una serie de empresas españolas en el tiempo. Se analiza una empresa hoy, y se sigue investigando durante una serie de años (decisiones estratégicas, entorno competitivo, resultados obtenidos)
FACTIBILIDAD
Consiste en analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica y sus posibilidades reales de implantación.
-Disponibilidad de recursos y capacidades:
Factibilidad financiera
Otros recursos y capacidades (personas y recursos capacitados)
Gestión de la dotación de RyC
-Ajuste organizativo (consistencia entre estrategia y organización):
Diseño organizativo
Sistemas de dirección y liderazgo
Políticas de RRHH
Cultura organizativa
-Horizonte temporal de los cambios previstos
Ajuste temporal…
ACEPTABILIDAD
Consiste en medir las consecuencias de adoptar una determinada estrategia para la empresa y para que sea aceptada tenemos que tener en cuenta todos os grupos de interés participantes (Stakeholders)
La aceptabilidad es algo muy subjetivo por lo que es importante identificar para quien debe ser aceptable (evaluar la situación de cada grupo de interés y sus carácterísticas con su modo de vida)
Enfoques:
-Económico-racional: viabilidad del proyecto empresarial y creación de valor / riesgo
-De poder: reacciones de grupos de interés y beneficios mayores que los costes
CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD
Rendimiento de la empresaà dependiendo del nivel de la empresa, existirá una complejidad de decisión en cada uno de los grupos de interés
Riesgoà Al final todas las inversiones son un riesgo.
Reacción de los grupos de interés IMP!!
Consisten en reacciones negativas de los grupos de interés que pueden hacer peligrar el éxito de la estrategia
-Importancia de la sostenibilidad económica, ética medio ambiental y de RSC
-Importancia de la gestión de las relaciones y de los conflictos de intereses
LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Consiste en un conjunto de actividades y decisiones reales necesarias para poner en marcha una estrategia formulada, de modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos, dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y tiempo (factores que nos ahogan cuando vamos a implantar una estrategia)
Podemos observar que:
-Existe una escasa atención tradicional a los problemas de implantación
-La implantación es una parte esencial del proceso de dirección estratégica
-La implantación se relaciona estrechamente con el cambio estratégico y organizativo
Interacción entre formulación e implantación
Estrategia formulada correctamente, pero con una pobre estrategia de implantación hace que la alta dirección piense que su estrategia este mal formulada, cuando al contrario está bien.
Porque es tan importante esta relación?
Si la implantamos mal una estrategia formulada correctamente, llevaremos al error
Carácterísticas de la interacción entre formulación e implantación
-Formulación e implantación no son problemas independientes, aunque estén en diferentes niveles de la pirámide (Se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente)
-El ajuste es un indicador de éxito de una estrategia
Ajuste Estratégico:
el factor + importante antes de seleccionar una estrategia son las habilidades de la empresa. Capacidad de análisis de la situación
Ajuste Organizativo:
es fundamental en los directivos que exista un liderazgo entre los recursos humanos implicados
Actividades para la implantación estratégica: ESQUEMA DE LAS 7-S DE MCKINSEY
Son 7 factores que se consideran fundamentales para llevar a cabo una correcta implantación. Se analizan en una consultora para saber si son adecuados para implantar una estrategia. El principal problema es que si se relacionasen ente ellos resultan más complicado.
Otro problema es como determinamos cuales son los más importantes.
Ideas importantes
Complejidad del proceso de implantación: múltiples factores
Interconexión de los 7 factores: interacción mutua
Estrategias bien diseñadas que pueden fracasar por falta de atención a varios factores
Factores de éxito y fracaso en la implantación
Causas principales del fracaso en la implantación:
-Se necesita más tiempo que el inicialmente previsto
-Definición pobre de las tareas y actividades claves y falta de coordinación
-Capacidades insuficientes de los empleados implicados
-Factores del entorno no controlables (aparecen SIEMPRE)
-Inadecuada dirección y liderazgo
-Inadecuado seguimiento de las actividades ( lo complicado no es llegar es conocerse)
Responsabilidad de implantación
RESPONSABILIDAD | HABILIDADES | |
FORMULACIÓN | Pocas personas de la alta dirección | Análisis |
IMPLANTACIÓN | Todos los miembros de la organización | Gestión y liderazgo por ti mismo |
El papel del Chief Strategy Officer (CSO)
-Generar un compromiso de toda la organización con los planes estratégicos
-Impulsar los cambios necesarios
-Promover la toma de decisiones en todos los niveles para asegurar que el plan se cumpla
-Horizonte temporal
Corto en el tiempo: actividades simultáneas, complejidad y mayor riesgo
Largo en el tiempo
CAMBIO ORGANIZATIVO
Consiste en una actividad de los directivos orientada a facilitar activamente la introducción de cambios en la organización con el propósito de mejorar su funcionamiento
Tipos de cambio
Gradual à Amplio
Formal à Informal
Proceso
Nueva estrategia (cambio estratégico) à Desajustes con la organización à Perdida de la eficacia organizativa à Necesidad de modificar la organización à Cambio organizativo
Modelo general de cambio organizativo
Factores determinantes
La identificación de la necesidad de cambiar es el punto de partida de todo cambio organizativo
-Factores que provocan la necesidad de cambio
C. Del entorno: demanda, crisis, regulaciones…etc
C. Internos: objetivos, recursos, liderazgo..Etc
-Síntomas de la necesidad de cambio
Cambio estratégico
Malos resultados continuados
Cambio de intereses o descontento de los grupos de interés (cambio de prioridades)
-El momento de cambio
Cambios anticipativos son mejores pero anticipar un problema es complejo. Las empresas que saben anticipar los cambios son
Cambios reactivos son los más comunes y realistas
Agentes de cambio
Consiste en identificar la necesidad de cambio desde el equipo directivo que pondrá en marcha y gestión un proceso de cambio mediante los factores de cambio
Cambios formales
Son cambios que se pueden ver y palpar (estructura, procesos organizativos, sistemas de gestión, política de personal…). Habilidades técnicas
Cambios informales
Son los más difíciles de conseguir, no se pueden ver, necesidad de convencer (comportamiento de las personas, comportamiento de los grupos de interés, cultura organizativa,…etc)
Proceso de cambio
Resistencia al cambio (principal problema):
–
Individuales (personalidad, percepciones, miedo o inseguridades ante lo desconocido, miedo a perder derechos adquiridos, hábitos o costumbres adquiridos), grupales (defensa de los intereses, pérdida de poder en la organización, miedo a perder derechos, resistencia al poder establecido) u organizativas (estructura organizativa vigente, procesos directivos y rutinas organizativas y cultura organizativa vigente)
–
Explicita (huelgas, no aceptación de los cambios) o implícita (pérdida del compromiso, perdida de eficiencia, en general hacer mal el trabajo o sin ganas). Los explícitos son más fáciles de solucionar ya que son más visibles, que los implícitos que no se pueden controlar si trabajan más o menos.
–
Inmediatas (tienes la opción de solucionarlo en el momento) o diferidas en el tiempo ( se dan cuando ya están las estrategias implantadas, por lo que dañan más)
Descongelación
Cambio
Re congelación
Tácticas de implantación
La resistencia aparece siempre que hay un cambio, afecte a quien a afecte, es inevitable en las organizaciones con personas y grupos con interés diferentes que les afectaran los cambios. Por lo que las empresas tendrán la necesidad de gestionar la resistencia adecuadamente.
-Tácticas de implantación (combatir el cambio)
Información y comunicación (es el + fundamental para que las personas entiendan el por qué del cambio, ya que las personas adquieren seguridad y confianza en la empresa al saber lo que pasa)
Participación y compromiso (si las personas participan en los cambios habrá menos problemas y menos resistencia)
Negociación e incentivos (Común y muy útil, negociaciones con los grupos o con las personas, pero hay que tener cuidado como se gestionan en el tiempo para no perder dinero y recursos)
Rápida difusión del cambio (táctica muy habitual, así no se crean represalias al no haber opción de pensar)
Apoyo de personas y grupos claves (sindicatos)