Evolución de la Producción Industrial: Del Mercantilismo a la Flexibilidad Global

Lógica Mercantilista

Alrededor del siglo XVI, se dieron a conocer las primeras etapas de un proceso de industrialización donde se producen cambios sociales, económicos y tecnológicos necesarios para su auge, es lo que conocemos como protoindustria. Con el paso del tiempo, incrementan las manufacturas, además de la demanda creciente y la extensión del mercado. Por eso, se van a crear 3 modelos de estructura organizativa: los talleres artesanales, la industria a domicilio y las manufacturas centralizadas. Según las condiciones institucionales, podemos diferenciar 3 lógicas organizativas: comunitaria (gremios), individualista (verlegers) y mercantilista con las manufacturas reales creadas por el Estado. En la lógica mercantilista, las fábricas reales eran un tipo de manufactura centralizada de propiedad, gestión y financiación pública. Fueron creadas en Francia en el siglo XVII. Estaban orientadas a la producción de: bienes suntuarios (porcelana), productos estratégicos (armas) y bienes de consumo. La mano de obra se concentraba en pequeños talleres, y se sumaban pequeñas unidades de producción.

El mercantilismo es un pensamiento económico basado en que la acumulación de metales preciosos es el origen de la riqueza esencial de los Estados, los cuales aumentan sus reservas. Situado en los siglos XVI y XVII, seguía una política proteccionista con las importaciones, imponiendo aranceles. No obstante, trajo consecuencias como: la intervención del Estado en el comercio exterior, la protección de la Industria y la búsqueda de metales preciosos.

First Comers

La evolución económica de los países ha sido heterogénea a lo largo del tiempo. Los países primerizos en tener experiencia sobre el desarrollo industrial se les conoce como first comers, y, por el contrario, los tardíos en llegar a la revolución industrial son los late comers. Gran Bretaña en el siglo XVIII inició la Revolución Industrial, por tanto, es un first comer que tuvo que empezar de 0 el desarrollo industrial. No se tenía ningún conocimiento previo, y llevó mucho trabajo. Un ejemplo de late comer podría ser Japón, donde llegó la industrialización en el siglo XX, con una rápida transformación, pasando por una sociedad feudal cerrada al mundo exterior a convertirse en un país industrial. Se ha de destacar que la rápida transición fue gracias a una ventaja que van a tener todos los países late comers: las bases básicas industriales ya estaban establecidas, y los latecomers ya tenían un punto de partida donde podían empezar su desarrollo. Es decir, no tenían que perder tiempo en estudios que ya estaban hechos por los first comers.

Producción en Masa y Especialización Flexible

La función de los proveedores dentro de la producción en masa y la especialización flexible. La producción masiva se aplica a productos los cuales los consumidores esperan en abundancia y a bajos costes. La especialización flexible se caracteriza por la amplia flexibilidad funcional, apoyado en la cualificación y la versatilidad de los trabajadores. Ambos modelos son tipos de producción totalmente diferentes. Se aplican dependiendo del producto que se lleve a cabo al proceso productivo.

Tecnología en la Segunda Revolución Industrial

Los cambios tecnológicos de la Segunda Revolución Industrial introdujeron nuevas fuentes de energía, nuevas primeras materias y nueva maquinaria y acabaron modificando la arquitectura de los edificios industriales y en muchos sectores la propia organización del trabajo. De manera general, el cambio tecnológico incrementó los requerimientos de capital y la intensidad del esfuerzo en I+D, aunque lógicamente el grado de aumento varió según el sector: En algunos sectores los cambios tecnológicos supusieron la aparición de una industria de flujo continuo, caracterizada por la producción a gran escala de bienes estandarizados. El modelo organizativo fue la producción en masa. En otros sectores no se alteró el proceso productivo, organizado sobre la producción de bienes en pequeños lotes o elaborados sobre comanda. El modelo organizativo fue la especialización flexible.

Producción en Masa

La producción en masa supuso:

Un proceso productivo de flujo continuo.
Que emplea maquinaria muy especializada y muy cara.
Mano de obra poco cualificada y relativamente barata.

La lógica de la producción en masa era:

El volumen, la fabricación en grandes cantidades.
De bienes estandarizados.
A un coste muy bajo (reducido margen de ganancia).
Destinados a mercados muy amplios.
Por lo que se hacían necesarios grandes inventarios.

El capital-intensivo de la mayoría de los sectores de producción en masa incrementó las barreras de entrada y acabó consolidando una estructura industrial monopolística u oligopolística. Los requerimientos de capital fijo asociados a la nueva planta y maquinaria aumentaron de manera espectacular, pero también lo hicieron las economías de escala y la velocidad de producción. Durante mucho tiempo la producción en masa y su resultado natural, la gran empresa moderna, han sido interpretadas como la consecuencia lógica de un mercado de dimensiones más amplias. Las primeras empresas que implantaron estas innovaciones dominaron el mercado mundial y se convirtieron en las mayores de sus respectivos países.

La inmensa mayoría de las industrias basadas en la producción en masa fueron también intensivas en administración y la creación de departamentos funcionales integrados por empleados administrativos y dirigidos por ejecutivos asalariados se produjo antes de nada en estos sectores. Los principios de la producción en masa se adaptaron especialmente bien a la economía de los Estados Unidos, la cual cosa llevó a la primacía de las empresas americanas en los mercados internacionales. La difusión de nuevas tecnologías también fue resultado de la Segunda Revolución industrial en sectores como construcción de maquinaria, motores, turbinas, etc. Se mejoraron las máquinas y el aprovechamiento energético pero no se transformó la naturaleza del proceso productivo ni el diseño o disposición de la planta. Los principales peligros de este sistema se manifestaron en forma de burocratización, una cierta inercia y los precios de monopolio.

Especialización Flexible

La producción en masa no fue la única resultante de la Segunda Revolución industrial. La difusión de las nuevas tecnologías también se dio en ciertos sectores en los que mejoraron las máquinas y el aprovechamiento energético, pero no se transformó la naturaleza del proceso productivo ni el diseño y disposición de la planta. La especialización flexible continuó basándose en la producción de bienes en pequeños lotes o sobre comanda, el aprovechamiento de economías de gama mediante la ocupación de mano de obra cualificada y de maquinaria de uso muy general. La lógica productiva no era el volumen, sino la variedad, por lo cual los inventarios son mínimos. Los productos, de calidad media – alta, se destinan a mercados mucho más especializados y segmentados. La competencia no se basa en el coste, sino en otros factores.

En los sectores menos intensivos en capital, la grandaria de las empresas no fue decisiva, las barreras de entrada tendieron a ser bajas y la competencia elevada. En otros, no obstante, un número reducido de grandes empresas acabaron controlando el sector en todos los países. Los principales peligros son la economía sumergida, la fácil descapitalización y la dependencia del capital humano.

Competencia: Del Precio al Producto

La lucha por el mercado (II). De la competencia por el precio a la competencia por el producto: las nuevas técnicas de márketing e investigación de mercados. Los estudios de márketing han dedicado tradicionalmente poca atención a todo aquello que aconteció en este período. La periodización tradicional mantenía que el período que va de 1870 a 1930, se correspondía con la «era de la producción», donde los productos prácticamente, se vendían por sí solos. Entre 1930 – 1950 sería la “era de las ventas” y a partir de 1950 la “era de la orientación al consumidor”. Los cambios experimentados en la venta al por menor, la integración de la producción y la distribución en muchas industrias y, de manera más general, la intensificación de la competencia entre las empresas en este período sugieren más bien lo contrario, es decir que las técnicas de márketing fueron bastante importantes.

La nueva periodización sugerida por Tedlow es la siguiente:

La primera fase, hasta la década de 1880, estaría caracterizada por la fragmentación de los mercados, la separación de los productores de los consumidores y la hegemonía de los mayoristas e intermediarios.
De 1880 a 1950 se entraría en una fase de unificación, donde comienza el uso de las marcas y el envasado. No obstante, en el márketing a gran escala el precio sería el arma competitiva fundamental, los beneficios se generarían por la comercialización de un gran volumen de productos, a un precio unitario y con un margen muy bajo.
Desde 1950 hasta la actualidad se produciría una fase de segmentación de mercados. No obstante, el desarrollo de las técnicas de márketing en los Estados Unidos y Europa entre 1870 y 1940 no permite mantener una separación tan estricta entre esta fase y la anterior.

Durante este período tuvo lugar un cambio fundamental en las relaciones entre productores y consumidores. Antes de 1870, la cadena de relaciones y su orden era el siguiente:

El industrial ofrecía la excelencia de sus bienes al mayorista quien, si venía a bien, adquiría un determinado volumen.
El mayorista ofrecía los bienes al detallista, quien los vendía al consumidor.
Los deseos del consumidor se dirigían a un producto genérico y era el detallista quien satisfacía su demanda a partir de sus existencias.

A comienzos del siglo XX la cadena ha cambiado sustancialmente, el industrial no se limita a producir sino que:

Distingue sus productos con marcas que anuncia en medios de comunicación, tratando de conquistar el favor de los consumidores.
Son los consumidores los que se dirigen al detallista solicitando el producto y la marca concreta y el detallista, a su vez es quien, a partir de la demanda existente, ordena los pedidos a los mayoristas o los fabricantes.

Este cambio se observa tanto en los Estados Unidos como en otros países.

Marketing

En las nuevas industrias, intensivas en capital y con una estructura oligopolística, aquellas empresas pioneras en la comercialización de un producto y sus potenciales competidores establecieron una dura batalla por cuotas de mercado en el ámbito nacional e internacional. La competencia vía precios continuó siendo un arma importante, pero cada vez más las empresas también competían a través de la eficiencia estratégica y funcional, diferenciando su producto y moviéndose más rápidamente hacia nuevos mercados en expansión (y saliendo de los que manifestaban síntomas de declive). Esta competencia por cuotas de mercado impidió a los oligopolios convertirse en monopolios. Además, mediante el aprendizaje acumulativo llevado a cabo en este proceso de competencia oligopolística, las empresas crearon capacidades organizativas que se convirtieron en barreras de entrada. Una pieza clave en esta estrategia fue la marca, que conecta el productor con el consumidor, mejora la información de los consumidores sobre el producto y reduce los costes de transacción y de distribución. Durante este período las marcas comenzaron a generalizarse, primero en los bienes de consumo semi-duraderos y después en los duraderos, y creció el número de agencias de publicidad.

First Movers

Las empresas pioneras en la comercialización de un producto gozan, teóricamente, de diversas ventajas sobre sus seguidoras, pero también han de afrontar algunos desventajas. La dirección estratégica ha señalado que, en general, las primeras son mucho más grandes que las segundas, ya que los pioneros tienden a ser los líderes en sus respectivos mercados durante muchos años. No obstante, los análisis teóricos presentan dos problemas:

Un alto grado de ambigüedad semántica en torno al concepto de first-mover.
Una base empírica sesgada.

Estas limitaciones han sido superadas por dos investigaciones:

Explicación desde el área de márketing (Golder y Tellis): Estos autores distinguen entre:

Inventor: empresa que desarrolla una patente o tecnología.
Pionero de producto: empresa que primero desarrolla una innovación.
Pionero en el mercado: empresa que primero comercializa una innovación.
Líder primerizo: empresa que lidera el mercado durante la primera fase del ciclo de vida de un producto.

Producción Flexible y Competitividad Global

Efectos de la crisis combinada de los 70:

Inicio de los procesos de desindustrialización en Europa y USA.
Crisis continuada en las economías de capitalismo de Estado (URSS y Europa Oriental).
Uso masivo de la informática e interrelación de las técnicas de transmisión de información.
Abaratamiento de los costes de transporte.
Anuncio de la coexistencia pacífica como prólogo de la globalización.

El Papel de la Tecnología

La aplicación generalizada y el uso más barato de la informática aplicada posibilita la interrelación de procedimientos.

Uso de lenguajes informáticos estandarizados permitirá crear ordenadores y máquinas robóticas que se podrán relacionar entre sí y que podrán utilizarse en diferentes fases del proceso productivo y adaptarse a la demanda puntual mediante una simple reprogramación.
Uso de las telecomunicaciones vía satélite y el cable óptico para obtener datos instantáneos sobre demanda o cambios de orientación del mercado.

La Producción Flexible

La producción flexible de base automatizada Muy relacionado con los orígenes artesanales de la industria. El trabajador y el empresario “flexible” combinan conocimientos con recursos adicionales al margen del proceso productivo estricto. La combinación de tradiciones artesanales y especialización flexible proporciona el renacimiento de los “distritos industriales” con la colaboración competitiva de las diferentes empresas.

Producción Ajustada

Es propia de las grandes empresas y de las cadenas de montaje. Se substituyen fragmentos de la cadena de montaje por las llamadas “estaciones de trabajo” donde la mecanización extrema con robots permite hacer frente a una demanda fragmentada. (Japón como paradigma del “Just in Time”) Estas estaciones pueden estar en cambio permanente y superan en efectividad a la cadena, ya que los robots pueden suplir el trabajo humano en tareas simples, con lo cual, la empresa elimina definitivamente la dependencia del trabajador cualificado.

Producción del Conocimiento

Es propia de la empresa abierta a la producción flexible. Como el sistema de producción en cadena es muy rígido, en principio, no es propenso a incorporar innovaciones significativas. En cambio, las empresas más flexibles pueden incorporar con más rapidez las nuevas tecnologías al proceso de producción. Dudas sobre el hecho, todavía no demostrado, que las nuevas tecnologías contribuyan decisivamente al crecimiento económico (excepto Japón): esto dificultará la adopción de nuevas tecnologías por el coste en nuevas inversiones en capital fijo y mano de obra más cualificada. El sistema se comienza a adoptar cuando se ve que es posible eliminar salarios en tareas repetitivas reprogramando los robots. La aplicación de la tecnología favorece cambios en la misma estructura de la empresa: los programadores e ingenieros serán ahora los organizadores del trabajo.

FMS (Sistema de Manufactura Flexible)

La gestión y la fabricación están automatizadas y controladas por ordenadores y los stocks se controlan mediante:

CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Sistema de código de barras.

Japón liderará el cambio tecnológico en los años 80, aunque finalmente serán los USA los que lograrán el control del software necesario para hacer funcionar el sistema. Con los nuevos sistemas, el comercio se multiplicará y las políticas liberalizadoras ayudarán a globalizar el mercado. Ahora ya no es tan importante el tamaño de la empresa, ya que las empresas pequeñas podían atender la demanda procedente de todas partes gracias al bajo coste y a la universalización de las redes de información y distribución. El sistema financiero también se aprovechará de las nuevas tecnologías: pudo descentralizar las operaciones, ser más flexibles y globalizarse el mismo. Se trata de una nueva rotura industrial Las pequeñas empresas flexibles competirán con las grandes basadas en cadenas y producción en masa, gracias a la demanda y producción ajustada. Estas empresas podrán competir con las grandes gracias a que pueden producir una gama de artículos más grande, con costes similares y utilizando maquinaria de uso general. Cuando estas empresas flexibles pertenecen a un mismo sector y región, estamos hablando de distritos industriales. Las pequeñas empresas están en red entorno a las grandes empresas.

Toyotismo y la Crisis de los Años 70

En torno a los años 1973–1974, las miradas de la producción industrial comienzan a girar el modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa el subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en solo décadas. Los ejes centrales del modelo consiguieron revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:

Flexibilidad laboral y alta rotación de los lugares de trabajo.
Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase entre jefe y subalterno.
Sistema “Just in Time” que revalora la relación entre el tiempo de producción y la circulación de la mercadería a través de la lógica de menor control del obrero en la cadena productiva y un acercamiento de la demanda que acusa al “stock 0” y permite prescindir del almacén y de sus altos costes por conceptos de almacenaje.
Reducción de costes de planta permiten transpasar estas bajadas al consumidor y aumentar progresivamente el consumo.

Características del Toyotismo

Las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno a la empresa automotriz Toyota, impusieron este modelo al fordista.

Se producen a partir de las comandas realizadas a la fábrica (demanda), que se ponen en marcha en la producción.
La eficacia del método japonés está dando los llamados “5–0”
- 0 errores
- 0 averías: Rupturas de las máquinas
- 0 demoras
- 0 papel: Disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento
- 0 existencias: Significa no inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, solo producir lo que ya está vendido, no almacenado ni producir en serie, como el fordismo.
La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades.
Un modelo de fábrica mínimo, con un personal reducido y flexible.
Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente diversas máquinas diferentes.
La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo más justo y lo que es necesario.
La automatización, que introduce mecanismos que permiten el paro automático de máquinas defectuosas, para evitar desechos y errores.

Just in Time (JIT)

“Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento que se necesita”

La producción Just in Time es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolución lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un periodo de más de 15 años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que se dio a sus empleados la orden de “eliminar los desechos”. Para el despliegue del JIT no hubo ningún plan. Ohno, describe el desarrollo del JIT como: “En intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que solo mirando hacia atrás, somos capaces de entender como finalmente las piezas acaban encajando”.

Recursos Flexibles

Mediante el estudio de movimientos y tiempo, Ohno observaba que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. El empleado tenía que esperar un cierto tiempo mientras que las máquinas realizaban su función. Así surgió la idea de que un solo operario podía manejar diversas máquinas. Por eso, acabaron colocando las máquinas en forma de U. La versatilidad de los empleados, estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como las dificultades de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera porque las otras máquinas estuviesen disponibles.

Distribución en Planta Celular

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento similar. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. los trabajadores se desplazaban por la célula de un proceso a otro, mientras que los empleados seguían un camino establecido. La forma en que las células se distribuían, facilitaba la producción simultánea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño, y la grandeza de lotes de producción se pueden disminuir.

Sistema Pull

Este sistema requería invertir el habitual flujo proceso–información, que caracterizaba al tradicional sistema push o “d’empenta”. En este último, se elabora un programa que establece el trabajo a realizar por cada una de las estaciones de trabajo. En el sistema pull, los trabajadores retrocedían hasta la estación anterior para retirar de ella las materias y partes que necesitaban para procesarlas inmediatamente. Cuando se retiraba la materia, los operarios de la estación previa, sabían que había llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. De esta manera, se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se producía solamente lo necesario. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró que era necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado Sistema de Kanban.

Producción en Pequeños Lotes

Producir en lotes pequeños resulta más atractivo en dos perspectivas:

Se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos se podía reducir y con ella los costes de transporte interno entre estaciones.
La reducción de los niveles de inventario hacia que los procesos se volviesen más interdependientes, cuya cosa permitió detectar y resolver rápidamente los problemas.

Reducción del Tiempo de Fabricación y Minimización del Tiempo de Entrega

Los problemas comerciales de comandas desaparecían cuando se conoció la respuesta de fabricación. Se trabaja de acuerdo con los tiempos de trabajo, nada más. Se reducen los tiempos de terminación (leadtime) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento

Se reduce juntando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera

Se podía mejorar programando mejor la producción e instalando más capacidad.

El tiempo de adaptación de las máquinas.

Era común el cuello de botella al que se enfrentaban las empresas, y su reducción consistía en uno de los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento

Podía reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o de los operarios.

Minimizar el Stock y Tolerancia 0 con los Errores

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y baches contratistas, y además así, ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario) Nada se ha de fabricar sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, porque los defectos tienen un coste importante y cada vez más, con los defectos tenían entregas tardías, y por tanto, se perdía el sentido de la filosofía, JIT.

Redes de Proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza era vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumpliesen con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubicasen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una crítica al sistema JIT es que no eliminan la necesitad de mantener el stock, sino que sólo lo desplazan hacia los proveedores. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que derivan de las relaciones entre cliente y proveedor que caracterizan a la producción JIT. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:

Ubicarse cerca del cliente.
Utilizar camiones pequeños, de carga lateral y realizando embarcaciones conjuntas.
Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.
Llenar contenedores estandarizados y realizar las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.
Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en cuentas de por entrega.

Protagonistas Antológicos

En perspectiva, podemos decir, que en los USA predominan criterios de gestión de la cartera de valores y márketing en detrimento de inversiones en nuevas tecnologías. Japón y Europa (Alemania) optan por la vía contraria.

El sistema americano se basa en que las grandes empresas contraten a corto plazo con sus proveedores.
El sistema japonés contrata a largo plazo y por tanto se puede decir que su red de proveedores casi forma parte integral de la empresa. Se confía en cooperaciones futuras y esto provoca el intercambio de información tecnológica, directivos y técnicos. Esto facilita el JIT.