Estructura Organizacional y Desarrollo Organizacional: Claves para el Éxito Empresarial

Estructura Organizacional y Desarrollo Organizacional

Organización

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas y reconstruidas intencionalmente para alcanzar objetivos específicos (Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Glencoe, The Free Press, p.17. Citado por Chiavenato I, 2001). Asimismo, se reestructuran y se replantean a medida que los objetivos se alcanzan o se descubren mejores medios para alcanzarlos a menor costo y esfuerzo. La organización no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo sujeto a cambios (Chiavenato, 2001).

La organización puede concebirse a partir de dos aspectos:

1. Organización formal: Se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo a algún criterio establecido. Por ejemplo: el hospital, el consultorio, el centro médico, entre otros.
2. Organización informal: Surge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos. Ejemplos de ellos son el sindicato, el colegio profesional, el club deportivo, etc.

Desarrollo Organizacional

¿Qué involucra?

• Personas
• Cultura y clima (establece cómo puede ser un establecimiento)
• Procesos (de negocio y de apoyo)
• Tecnología
• Estructura
• Estrategia

Estructura

“El origen etimológico de la palabra estructura se encuentra en la palabra struere, la cual significa construir” (H. A. Larocca, L. Leschinsky y M. A. Vicente, 2000). La estructura de la organización puede ser definida por Henry Mintzberg como «el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas». “Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de barro hasta el envío de un hombre a la Luna) plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.

La Estructuración en los Tres Niveles de la Organización

Mecanismos Coordinadores

Para Mintzberg, hay 6 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:

1. Adaptación mutua
2. Supervisión directa
3. Normalización o estandarización de los procesos de trabajo
4. Normalización de los productos o resultados del trabajo
5. Normalización de las habilidades del trabajador
6. Normalización de las reglas

A estos se los debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como aglutinante que mantiene unida a la organización.

Mecanismos Coordinadores

Adaptación mutua

Coordinación del trabajo por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.

Supervisión directa

La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo órdenes e instrucciones y supervisando sus acciones. A medida que una organización supera el estado más sencillo, debe haber un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa asume la responsabilidad, entrega instrucciones y controla las acciones.

Normalización de los procesos de trabajo (estandarización)

La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores. Un ejemplo de ello son los protocolos de atención.

Normalización de los productos o del trabajo

Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse. Por ejemplo, la especificación de los atributos de calidad en la atención.

Normalización de las habilidades

La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil). Un ejemplo de ello corresponde a la explicitación del requerimiento de especialidad o profesión determinada.

Normalización de las reglas

Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.

Partes Fundamentales de la Organización

Núcleo de Operaciones

Base de cualquier organización, se encuentran las personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de productos o la prestación de los servicios que se entrega (operarios). Los operadores realizan cuatro funciones principales:

• Aseguran los insumos para la producción (manufactura)
• Transforman los insumos en producción
• Distribuyen los productos
• Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

La Cumbre o Ápice Estratégico

Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. Está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc.

El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

• Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles
• Administrar las condiciones fronterizas de la organización:
  • Las relaciones con el ambiente
• Informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad
• Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo

La Línea Media

Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.

La Tecnoestructura

Aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

• Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica)
• Control de gestión
• Estudios del trabajo:
  • Ingeniería industrial
  • Organización y métodos
• Planeamiento y control:
  • Planificación
  • Control de calidad
  • Programadores
• De personal:
  • Reclutadores
  • Entrenadores
• Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

El Staff de Apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de:

• Conserjería (por ej.: asesoría legal)
• Personal
• Remuneraciones
• Servicios generales
• Seguridad
• Cafetería
• Central telefónica, etc.

La Cultura Organizacional

Mintzberg lo presentó como la idea de ideología, pero teniendo en cuenta los conceptos a través de los años se ha preferido llamar cultura organizacional. Este aspecto viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. Ejemplo: que los funcionarios tomen desayuno en horario de trabajo.

Partes fundamentales de la organización:

• Políticas y procedimientos
• Creencias y valores
• Efectividad y resultado (en el centro)
• La historia que pesa mucho
• El ambiente actual x2
• El futuro (alrededor)

Estructura y su Contexto

Hay factores que influirán dentro de los parámetros de diseño, por ejemplo:

• Edad y tamaño de la organización
• Sistema técnico
• Entorno
• Poder