Estructura Organizacional: Una Visión Integral de Mintzberg

¿Qué es Estructura?

Mintzberg define la estructura como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, y luego se logra la coordinación de las mismas. Plantea dos pilares fundamentales del diseño organizacional:

• Diferenciación de tareas: Lograr la mayor eficiencia organizacional a través de la división del trabajo.
• Integración: Coordinar las tareas para alcanzar las metas, objetivos y fines organizacionales.

Diferenciación de Tareas

La especialización de tareas se traduce en departamentalización, ya sea «funcional» o «por mercado». Es necesario definir la cantidad de personas que abarcará cada agrupamiento, dando lugar al denominado «ámbito de control». La diferenciación también se observa en la toma de decisiones, siguiendo las diferentes jerarquías que existen en la organización.

En función del grado de delegación, las estructuras serán más o menos centralizadas o descentralizadas. Se diferencian las «partes» fundamentales en la organización:

• La cumbre estratégica: Los administradores de alto nivel.
• La línea media: Los gerentes intermedios.
• El núcleo operativo: Los empleados que realizan el trabajo principal.
• El staff de apoyo: Las unidades que brindan servicios internos (por ejemplo, recursos humanos, contabilidad).
• La tecnoestructura: Los analistas que estandarizan el trabajo o los resultados.

La diferenciación horizontal se basa en la especialización de los conocimientos, la educación o la capacitación de las personas. La diferenciación vertical se refiere a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad en la organización. La diferenciación espacial se refiere a la dispersión geográfica de la organización en órganos y unidades en distintos lugares.

Integración

La integración es el proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de una organización para crear unidad entre personas y grupos.

• Integración vertical: Se refiere a los mecanismos de coordinación que se derivan del uso de la jerarquía.
• Integración horizontal: Se refiere a los mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel jerárquico.

Los mecanismos de coordinación incluyen:

• Ajuste mutuo: Coordinación informal a través de la comunicación.
• Supervisión directa: Coordinación a través de órdenes de un líder con poder.
• Estandarización: Coordinación a través de la definición de procesos, productos, resultados, habilidades o reglas.
• Dispositivos de enlace: Posiciones de enlace, fuerzas de tarea, comités permanentes, directivos integradores.

Estructuras de las Organizaciones – Mintzberg

La teoría administrativa reciente ha variado del enfoque de «la mejor forma» hacia un enfoque de «todo depende de», conocido como la teoría de la contingencia. La estructura debe reflejar la situación de la organización (edad, tamaño, tipo de sistema de producción, grado de complejidad).

Las Seis Partes Básicas de la Organización

• Núcleo de las operaciones: Los operarios que realizan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios.
• Ápice estratégico: Los administradores que toman las decisiones estratégicas y vigilan el sistema administrativo.
• Tecnoestructura: Los analistas que estandarizan el trabajo o los resultados.
• Línea intermedia: La jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.
• Apoyo administrativo: Las unidades que brindan servicios internos (por ejemplo, marketing, asesoría).
• Ideología: La cultura de la organización, que abarca las tradiciones y creencias que la distinguen del resto.

Modelo de Coordinación: Forma el ápice estratégico (cima), la línea media (base) y el núcleo operativo. Externamente encontramos la tecnoestructura, el staff de apoyo y la ideología.

Todas las actividades humanas organizadas requieren dos requisitos fundamentales y opuestos entre sí: la división del trabajo (para su realización y desempeño) y la coordinación (de estas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión).

«La estructura de una organización puede ser definida como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre las tareas.»

Mecanismos Básicos de Coordinación: Los elementos más básicos de la estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones.

1. Adaptación mutua: Coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal.
2. Supervisión directa: Coordinación que se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros mediante órdenes hacia otros (líder con poder).
3. Estandarización del proceso de trabajo: Programación del trabajo, se establece el «cómo» han de hacer las tareas.
4. Estandarización de los resultados: Son las especificaciones de lo que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la organización.
5. Estandarización de las habilidades: La coordinación se logra al definir el conocimiento y destrezas para ocupar un puesto de trabajo (perfil).
6. Estandarización de las normas: Se logra la coordinación compartiendo creencias, valores, normas y reglas comunes entre los trabajadores.

Estos mecanismos de coordinación son los que mantienen unida la organización. A medida que el trabajo se vuelve más complicado, la coordinación se desplaza desde la adaptación mutua, pasando por las otras coordinaciones para finalmente volver a la adaptación mutua. Parece que mantiene un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

Ninguna organización puede depender de solo uno de estos mecanismos, estos pueden ser sustituidos, pero todos se encontrarán en toda organización desarrollada. La adaptación mutua y la supervisión directa son siempre importantes. Las organizaciones contemporáneas no existen sin un liderazgo y comunicación informal. Lo esencial y la idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo a los otros. Las organizaciones no tienen preferencia por ningún mecanismo.

Parámetros Fundamentales del Diseño

Serie de normas que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.

1. La especialización del trabajo: Son las tareas de un cargo y el control del empleado que tiene sobre estas tareas. Especializado horizontal: Tiene pocas tareas; puesto Especializado vertical: No tiene control sobre sus tareas.
2. La formalización del comportamiento: Imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánicas u orgánicas) (estandarización de los procesos de trabajo).
3. La capacitación: Se refiere al uso de programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño (burocratización).
4. El adoctrinamiento: Similar a la capacitación, solo que están arraigadas a creencias de la organización. Se refiere a los programas y técnicas mediante los cuales las normas de los miembros de una organización son estandarizadas para sensibilizar, respecto a sus necesidades ideológicas. El adoctrinamiento es un sustituto de la formalización.
5. La agrupación de unidades: Establece la autoridad formal y la jerarquización de la organización.
   • a) Función: Procesos de trabajo según habilidades y el cómo ejecutar una tarea.
   • b) Agrupaciones por mercado: Favorecen la coordinación de trabajo, especialización a escala, disminuye tareas repetitivas y es antieconómico.
6. El tamaño de la unidad: Espacio control que son el número de posiciones, contenidas por una sola unidad. Las unidades se mantienen pequeñas a pesar de la ausencia de control supervisor estricto.
7. Los sistemas de planeación y control: Se usan para estandarizar resultados. Se mencionan dos sistemas, el de planeación de las acciones, precisan las acciones antes de ejecutarlas; y los sistemas de control de desempeño, detallan resultados deseados dentro de los rangos de las acciones desarrolladas.
8. Los dispositivos de enlace: Cuatro técnicas para estimular la adaptación mutua entre las unidades, y son:
   • Las posiciones de enlace: Coordina dos unidades, no tiene autoridad formal.
   • Grupos de trabajo temporales y permanentes: Reuniones institucionales (Temporal: cumplimiento de una función que se desagrupa después de su cumplimiento – Permanente: agrupación más estable que se convoca con regularidad y tienen un responsable).
   • Administradores integradores: Personal que promueve una coordinación más estrecha.
   • Estructura matrix: Guía de enlaces de unidades.

La Descentralización

Difusión del poder en la toma de decisiones. Cuando en una organización todo el poder se concentra en un solo punto se le llama estructura centralizada. Cuando el grado de poder se distribuye entre varios individuos se conoce como descentralización.

*Consistencia interna en armonía con la contingencia de la organizacional. Hipótesis de Congruencia y configuración (efectividad):

• Congruencia: La efectividad depende del alineamiento de los parámetros de diseño con la realidad contextual.
• Configuración: La efectividad requiere de una suficiente consistencia interna.

Los Factores Situacionales o de Contingencia

1. Edad y tamaño. Entre +antigua y grande la organizac, +formalizado y repetitivo será su comportamiento. Entre +grande la organizac, +especializac será su estructura, al crecer se formalizan sus comportamientos y  sus trabajos +homogéneos, la estructura refleja la edad de la industria, puesto que son fieles a sus inicios.
2. Sistema técnicoinstrumentos usados en el núcleo d operaciones xa producir Bs o Ss. Cuanto +regulado esté, o +controle el trabajo de los operarios, +formalizado y burocratizado estará el trabajo, rutinario y predecible. A mayor complejidad, +elaborado y profesional de apoyo (expertos). Cuando se automatiza el trabajo dl núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánik, rduce dpendr d la estandarizac xa coordinar.
3.1/2Ambiente. Incluye varias kracterísticas dl ambiente externo d la organiza, entr eyas el clima, ls mrcados, condiciones eco, político, apreciándose q:Cuanto +dinámico es el entorno, +orgánica resulta la estructura. Cuanto +complejo sea el entorno, +descntralizada qdará la estructura. Cuanto +diversificados sean los mercados de la org, mayor será la tendencia a dividirla en unds basadas n el mrkdo (suponiendo q existan eco. d eskla favorables) La extrema hostilidad de entorno scntraliza el poder y  +formalizada srá la org
4.Poder. Grado d control externo d 1a org, s aprecia q, cto mayor es el control externo d la org+centralizada y formalizada resulta su estructura. Ls 2medios+efectivos xa controlar 1a org dsd fuera, es acer rsponsabl d sus accions al decidor+poderoso, cntraliza l estructura, y imponr sobre eya niveles d exigencia clara% defini2, formaliza la estructura. La existencia d conflictos entr coalic interna y externa tiend a derramarlos sobre la otra, busk apoyo en otro. La moda impon la estructura dl momento y la cultura aunq sea inadecuada.