Estrategias Empresariales: Análisis de Industrias, Cadena de Valor y Benchmarking

  1. Industrias en declive: Características y estrategias

    Características: El indicador más significativo es la disminución constante de la demanda, pero existen también otras características como:

    • Gran exceso de capacidad productiva.
    • Competencia agresiva en precios.
    • Ausencia de cambios tecnológicos.
    • Alta edad media de los recursos físicos y humanos.
    • Posible existencia de fuertes barreras de salida.
    • Inestabilidad de la oferta.

    Estrategias:

    • Liderazgo en la industria: La empresa se reorienta a ser la única o una de las pocas que quedan en la industria.
    • Segmentación: Consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga.
    • Cosecha: Se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias.
    • Retirada rápida: Para intentar recuperar la inversión.

  2. Industrias fragmentadas: Características y estrategias

    Características: Las industrias fragmentadas son aquellas en las que existe un gran número de empresas y ninguna de ellas tiene una importante participación en el mercado. El número de competidores es muy elevado con las empresas medianas. Los productos que se ofrecen son diferenciados, por lo que la lealtad del cliente es muy reducida. Tienen débiles barreras de entrada, bajo poder de negociación frente a clientes y proveedores, ausencia de economías de escala y tamaño mínimo eficiente de las fábricas pequeño en relación con la dimensión total del mercado.

    Estrategias:

    • Liderazgo en costes: Cuando la competencia en precios es intensa y los márgenes reducidos.
    • Estandarización: Si el origen de la fragmentación está en la variedad de las necesidades de los clientes.
    • Segmentación de mercados: Por productos, por clientes o por zonas geográficas.
    • Crecimiento externo: Mediante adquisiciones, fusiones, absorciones o alianzas.

Actividades de la cadena de valor

Se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo:

Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa:

  • Logística interna o entrada de factores: recepción, almacenamiento, control, etc.
  • Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformación física de los factores.
  • Logística externa o distribución.
  • Servicio post-venta.
  • Marketing y ventas: encaminadas a conseguir la venta del producto.

Actividades de apoyo: Sirven de soporte a las actividades primarias.

  • Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la empresa.
  • Desarrollo de tecnologías: mejora y gestión de tecnologías en la empresa.
  • Administración de recursos humanos: búsqueda, contratación, formación del personal.
  • Infraestructura de la empresa: planificación, control, etc.

Interrelaciones de la cadena de valor

A las interrelaciones se les llama de forma genérica eslabones. La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios:

  • Optimización: La mejor realización de una actividad.
  • Coordinación: Alto grado de coordinación entre actividades.

Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones:

  1. Interrelaciones entre actividades o eslabones horizontales. El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades para obtener ventajas depende en muchos casos del sistema de información.
  2. Interrelaciones con el sistema de valor o eslabones verticales. También en este caso el sistema de información tiene un papel fundamental.

Benchmarking

Es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores prácticas de la industria. Constituye una alternativa a los sistemas tradicionales de imitación como ingeniería inversa o espionaje industrial.

Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas y aprender de ellas. Para ello, es preciso el consentimiento y la colaboración de la empresa que sirve de referencia y hay que disponer del equipo propio de analistas capaz de aprender de las referencias externas.

Es difícil encontrar que una empresa se deje copiar, por lo que habría que buscar algunos incentivos:

  • Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.
  • Procesos de integración de empresas.
  • Estrategias de alianza.
  • Contratación de personal clave de la empresa líder.
  • Contratación de empresas de asesoría.