Estrategias Efectivas para la Resolución de Problemas y Toma de Decisiones Empresariales

Estrategias Efectivas para la Resolución de Problemas y Toma de Decisiones Empresariales

1. ¿Qué es un problema?

El término problema se usa para indicar una situación que preocupa y que, probablemente, requiere medida correctiva. Un problema es que se produzca o venda menos de lo programado, que haya más errores de lo tolerable, que no se logren sistemáticamente objetivos alcanzables, etc.

Todo problema representa una situación de la realidad y que, siendo esta contingente (es decir, atinente a cada actor que la percibe), muestra resultados insatisfactorios a los fines, aspiraciones o deseos de un decisor específico en un momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aportados por los diferentes autores, la definición de problema presenta tres aspectos básicos:

1. Todo problema es relativo a un actor específico. En un sentido más práctico, lo que constituye un problema para un decisor puede no serlo para otro decisor.
2. Todo problema representa una situación inaceptable para el actor que lo percibe; en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de la acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.
3. Todo problema es, por definición, solucionable; por el contrario, si la situación no tiene solución, entonces deja de ser problema y se convierte en una restricción para el decisor o en dato.

En la planificación, la definición de problemas resulta de un interés especial, sobre todo en los casos de planificación institucional donde se trata de dar una respuesta a las necesidades internas y a las demandas del entorno. En estos casos, las organizaciones públicas o privadas deben identificar los problemas para posteriormente definir las acciones y los métodos para alcanzar los objetivos.

• Pasos para la solución de problemas

Un problema es cualquier situación indeseable en un proceso o en su resultado. También podría existir una situación indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los requisitos futuros del cliente.

Resolver problemas es un método sistemático para definir una situación indeseable y después identificar y eliminar la causa o causas raíz.

Resolver problemas mejora la satisfacción del cliente y reduce el Precio del Incumplimiento.

Hay cinco pasos que proporcionan un método sistemático para eliminar la causa o causas raíz de un problema. Eliminar la causa raíz evita que el problema vuelva a presentarse.

1. PASO 1: DEFINIR LA SITUACIÓN

El primer paso para resolver problemas es definir la situación. Este paso tiene dos partes:

• Describir claramente el problema.
• Planear la solución.

Podemos usar nuestro conocimiento del proceso, incluyendo la información de los flujos de trabajo, el Modelo de Proceso y los resultados de cualquier medición que se haya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la situación que lo rodea.

• Describir Claramente el Problema

La primera parte de la descripción de un problema es un enunciado claro del problema en términos de un incumplimiento específico.

¿Cuál es la situación indeseable? ¿Qué sucedió que no debió haber sucedido? ¿Cuáles requisitos no se están cumpliendo? ¿Cuándo es que no se cumplen? ¿Con qué frecuencia no se cumplen?

Antes de poder comenzar a resolver un problema, necesitamos una descripción exacta de lo que está mal. Esta descripción debe ser concisa, objetiva y sin juicios, y debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa.

En cada caso es importante definir el incumplimiento lo más específicamente posible para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera. Hablar en general sobre el problema con frecuencia significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso importante: describir exactamente cuál es el problema.

Por ejemplo, un problema descrito como «errores en la captura de datos» podría definirse más claramente como «De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tardó dos horas en corregirlos».

Esta descripción del problema tiene dos partes: un incumplimiento específico (10 errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos horas del tiempo de un empleado).

Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio del Incumplimiento. En el ejemplo anterior, la descripción del problema fue: «De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tardó dos horas en corregirlos». Las horas que el empleado usó para corregir podrían calcularse como PDI.

Un cálculo rápido puede ser muy útil para apreciar la magnitud de un problema.

• Planear la Solución

Una vez descrito el problema, se debe planificar la solución. Echar un vistazo inicial a los recursos disponibles y a los criterios que se utilizarán para evaluar los esfuerzos de solución de problemas ayuda a crear un plan para la solución.

Este plan puede cambiar conforme usted aprende más sobre el problema y el proceso involucrado y así reunir los datos adicionales necesarios. Planear la solución antes de identificar la causa raíz ayuda a todos los involucrados a entender hacia dónde se dirige el esfuerzo de la solución de problemas. En otras palabras, planear la solución implica resolver tres preguntas básicas:

• ¿Quién?
• ¿Qué?
• ¿Cuándo?

Quién – La Gente necesaria

Cuando se define una situación, es importante decidir quién necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema. Aquí las consideraciones son:

• ¿Quién tiene conocimiento de cómo opera el proceso?
• ¿Quién tiene autoridad para cambiar el proceso?
• ¿Alguien de fuera de la compañía (un proveedor o un cliente) necesita participar?
• ¿Quién tiene la responsabilidad principal de resolver el problema?

Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los cinco pasos, entonces quizá no sea necesario formar un equipo. Pero en muchos casos, un problema requiere de los diversos conocimientos, experiencias, habilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. Además, los miembros de un equipo tienden a adueñarse de un problema y a comunicar a los demás la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos.

Qué – Criterio de resolución

Un criterio de resolución es un acuerdo anticipado sobre cuándo el proceso cumpla consistentemente durante dos días. ¿Es ese el punto en el cual todos considerarán el problema resuelto? ¿Estará resuelto en tres semanas? ¿Siete meses? ¿Estará resuelto sólo cuando el cliente esté de acuerdo?

Determinar el criterio de resolución desde antes puede evitar malos entendidos durante la evaluación. Si todos entienden el criterio que se usará para evaluar la acción correctiva, no habrá desacuerdo respecto a si el problema está resuelto o no.

Cuándo – Fecha de resolución

La siguiente acción es estimar una fecha de resolución: la fecha en la cual la acción correctiva debe estar implantada. Puede ser difícil determinar con exactitud cuánto tiempo se llevará resolver un problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna causa raíz, pero estimar una fecha tentativa de resolución ayuda a planear y a dar prioridad a las acciones. La fecha de resolución estimada puede modificarse cuando se tenga más información sobre el problema y su solución.

1. PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE

Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el Paso 1 para determinar qué tan rápido se necesita un remedio temporal o para evaluar la efectividad del que quizá ya esté implantado.

Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando cuando se presenta un problema. La primera acción debe ser disculparse con el cliente. Cuando el resultado del proceso es un servicio, podemos volver a prestar el mismo servicio. Cuando el resultado es un producto, podemos repararlo o reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente tranquilizamos al cliente «parchando» el proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfacción del cliente.

Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema. No se dirige a la causa o causas.

El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario. Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir remediándolo y costará más y más. No es una solución permanente del problema.

Si los requisitos del cliente no se están cumpliendo, el problema debe remediarse para que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. El remedio temporal gana tiempo hasta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar.

1. PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAÍZ

Identificar la causa o causas raíz puede ser el más retador de los cinco pasos y para tener éxito requiere una comprensión profunda del proceso involucrado. Con el fin de lograr información del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Después los datos se recolectan, se organizan y se analizan.

• Planear y Recolectar Datos

Un entendimiento claro de la definición del problema y del proceso involucrado ayuda a elegir las técnicas que serán más efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raíz específicas.

El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cómo se entienden actualmente los requisitos. Una vez que los requisitos están documentados, el modelo puede identificar los requisitos que necesitan más investigación. «Posibilidad de error» es un método para buscar las posibles causas de un problema. Evalúa los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podría salir mal. Posibilidades de error puede incluir duplicación, operaciones no estandarizadas, oportunidades de pasar algo por alto o requisitos no claros.

Las hojas de verificación ayudan en la recolección de datos proporcionando un método organizado para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de verificación proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un análisis sencillo.

El método «patrones de similitud» identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento. Esta técnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entre dos situaciones y proporciona “pistas» para posibles causas del problema.

El diagrama de causa y efecto es una técnica poderosa usada para representar gráficamente las posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema, identificar qué información adicional se necesita y para hacer una tormenta de ideas sobre las posibles causas. El diagrama tiene anotada la descripción del problema a la derecha como «efecto». Las ramas que salen de los brazos que van hacia el efecto son las posibles causas.

Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema. Uno por uno, todos los participantes tienen su turno para hablar. En cualquier momento uno de ellos puede pasar. Esto continua hasta que se hayan anotado en el diagrama todas las posibles causas. Es útil dar nombre a los brazos del diagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para así poder categorizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un método es dar a las ramas los mismos nombres del Modelo de Proceso.

Lo más importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las sugerencias posibles. Así pueden considerarse más posibles causas y nada se pasa por alto cuando intentamos identificar la causa o causas raíz del problema. Para usar esta herramienta, el grupo sigue las reglas de la tormenta de ideas.

1. PASO 4: TOMAR ACCIÓN CORRECTIVA

Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas maneras, las acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar temporalmente. Aunque los planes para la acción puedan ser similares, la diferencia importante es que en este punto debe implantarse una solución permanente para el problema.

Primero, si es necesario, reunir a la gente que pueda decidir más efectivamente sobre ideas u opciones para la acción correctiva. Cuando se han planteado todas las opciones, hay que elegir, planear, comunicar e implantar la mejor. Si la acción correctiva tiene éxito, el problema estará resuelto.

• Reunir a la Gente Clave

Cuando comienza la acción correctiva, es útil volver a evaluar los recursos humanos que están asignados a la solución del problema.

Elegir e implantar la acción correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raíz.

En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las consideraciones fueron:

• ¿Quién tiene el Conocimiento y la autoridad para cambiar el proceso?
• ¿Alguien de fuera de la compañía (un proveedor o un cliente) necesita participar?
• ¿Quién tiene la responsabilidad última de resolver el problema?

Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a asegurar que la gente adecuada participe en tomar la acción correctiva.

• Generar Posibles Acciones Correctivas

Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raíz, es el momento de tomar acción correctiva. Aunque muchas veces la medición nos muestra que hay más de una causa raíz.

Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en sólo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas simultáneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros esfuerzos si corregimos una causa a la vez. Además, con frecuencia hay más de una acción que eliminará cualquier causa raíz. Por lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles que podamos.

Aquí hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raíz sea una duplicación o de complejidad ocasionada por actividades múltiples que ocurren simultáneamente, la acción correctiva puede ser simplificar y reducir el número de actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raíz tales como actividades desconocidas o no de rutina, los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar. Al tomar decisiones se pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipación evita sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podría ser crear redundancias o un respaldo para el proceso.

• Elegir la Acción Correctiva

Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el costo de la acción correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento.

Cuando definimos la situación durante el primer paso, establecemos una fecha de resolución en la cual la acción correctiva debe estar implantada. Esta fecha debe también considerarse cuando se elige la acción correctiva. Elegir la acción correctiva puede ser una decisión difícil. Por lo tanto, es importante conocer lo más posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo, tiempo y complejidad de cada acción correctiva que se está considerando.

Con toda esta información a la mano podemos elegir una acción correctiva que eliminará la causa raíz que hemos decidido resolver.

Es deseable, cuando así sea posible, elegir una acción correctiva que implantará procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo.

Esto es «a prueba de errores» y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir.

• Planear, Comunicar e Implantar

Una vez que se ha elegido la acción correctiva, debe desarrollarse un plan para su implantación. Este plan puede incluir:

• qué acciones se tomarán para resolver el problema.
• quién será responsable de tomar acción.
• cuál es la fecha de resolución.
• cuáles clientes podrían resultar afectados.

En el Paso 1, parte del plan para la solución fue una fecha de resolución estimada. Cuando se hacen los planes finales para la acción correctiva, esta fecha de resolución debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe fijarse una nueva fecha de resolución.

Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qué acciones se van a tomar y cuándo se llevarán a cabo. Luego debe implantarse de acuerdo con el plan.

• PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO

Hasta aquí, hemos analizado la definición de un problema, luego la identificación y eliminación de la causa o causas raíz. Ahora veremos acciones para asegurar que el problema se ha eliminado para siempre.

Con frecuencia hay una sensación de alivio y satisfacción después de que se ha tomado la acción correctiva. Sin embargo, un problema no está completamente resuelto hasta que se haya evaluado esa acción correctiva para ver si fue efectiva y se le haya dado seguimiento para asegurar que sigan operando.

• Evaluar

Cuando la situación se determinó en el Paso 1, se estableció un criterio de resolución. Este criterio se usó para evaluación. Evaluar la acción correctiva determina si el problema está resuelto o no. La primera acción para evaluar la acción correctiva es examinar el remedio temporal. Puede ser necesario terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluación no se vean afectados. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos, es posible ver si el criterio de resolución se ha cumplido o no.

En algunas situaciones, cuando se identificó más de una causa raíz en el Paso 3, se toma la decisión de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Cuando así sucede, es necesario revisar el criterio de resolución para apoyar esa decisión. Por ejemplo, el criterio de resolución podría incluir una corrección que diga que el problema se considerará resuelto cuando no haya habido ningún incumplimiento debido a una causa específica por un período determinado.

• Dar Seguimiento

Si el criterio de resolución se cumplió, el remedio temporal está formalmente terminado y el problema está resuelto. Sin embargo, aún no hemos terminado. Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la acción correctiva para asegurar que está operando y que no habrá ningún efecto secundario indeseable.

Las tres técnicas para dar seguimiento son: auditoría, encuestas a clientes y proveedores, y la revisión informal.

• Una auditoría es una revisión periódica para asegurar que un proceso cumple con sus requisitos. Esto es una inspección del proceso mismo, no del resultado.
• Se lleva a cabo una auditoría para ver si la acción correctiva sigue operando y si ha ocasionado algún nuevo problema o efecto secundario. A menudo esta técnica se usa en áreas donde es difícil aplicar el concepto de «a prueba de errores».
• Otra forma de dar seguimiento a la acción correctiva es llevar a cabo encuestas. Las encuestas pueden mostrar si las mejoras se han convertido en parte permanente del proceso o no. Además, pueden usarse para identificar cualquier problema u oportunidad que podría conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos.
• Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han mantenido y si ha surgido un problema como resultado de la acción correctiva. Se encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para asegurar el cumplimiento continuo.

El seguimiento también puede llevarse a cabo con revisiones informales de los nuevos requisitos. Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas involucradas que continúen usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar periódicamente a quienes operan un proceso. Para asegurar que la acción correctiva siga implantada, otros ejemplos podrían incluir carteles que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos. Aunque estas revisiones son menos formales que las auditorías o las encuestas, constan de un método importante para asegurar que la acción correctiva siga operando.

• ¿Qué acciones puedo tomar yo?

Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el resultado. Podemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso para definirlo. Podemos probar cualquier cambio para asegurar que nuestros procesos cumplen con el estándar de realización de Cero Defectos que dice que ningún incumplimiento es aceptable. Luego podemos operar y administrar nuestros procesos usando el Precio del Incumplimiento para mejorar continuamente.

1. Técnica de Análisis del Problema

Para identificar claramente los problemas, se puede utilizar, entre otras, la Técnica de Análisis de contrastes, en donde un problema se define como la brecha que existe entre el estado actual y el estado que se pretende alcanzar. Para desarrollar esta técnica simplemente es necesario elaborar un listado de elementos y características de la situación que conforman esta brecha, es decir, que identifiquen la distancia entre esos dos estados.

Análisis de Iceberg La teoría del iceberg en el análisis de problemas establece que son los síntomas lo que vemos o se manifiestan en un nivel más superficial que el problema esencial. Lo que se percibe es apenas el 20%, que representa sólo una pequeña parte que nos indica que ahí abajo existe otro 80% que contiene las causas y orígenes. En esta capa inferior invisible se encuentra: el problema de fondo, las fuerzas positivas y negativas que hay con respecto a dicha situación, las motivaciones, tanto de las personas como de las áreas, los intereses, valores, preferencias, poder y prestigio, que están en juego. Este esquema revisa más la interacción del o de los equipos que intervienen en un problema.

1. Análisis de Causa-Efecto

También se le conoce como esqueleto de pescado, por su similitud gráfica.

Es una herramienta tomada de los procesos de calidad, que sirve para identificar, de manera ordenada, las posibles causas que originan o influyen en un problema específico o los efectos que éstos tienen sobre el problema. Sus pasos son:

•	Definir y delimitar el problema.
•	Participación del equipo a través de lluvia de ideas.
•	Anotar todas las causas posibles aún cuando suenen ilógicas.
•	Hacer una depuración y clasificación de causas (en función de viabilidad y operatividad)
•	Definir categorías para clasificar las causas. Una de las clasificaciones mas comunes es la siguiente:
	1. Personal 2. Materiales 3. Métodos y procedimientos 4. Medio ambiente 5. Instalaciones y equipo
•	Ordenar las causas por categorías.
•	Valorar las causas y las categorías

• Instalaciones y Equipo. La maquinaria, herramientas o recursos involucrados en el problema.
• Personal. Aquellos que tengan un tramo de responsabilidad con respecto al proceso en donde se ha identificado el problema.
• Proceso. Definir cuál es el proceso que se ve impactado por el problema.
• Medio Ambiente. Establece qué factores del entorno impactan o influyen en el problema.
• Material. Con qué material se cuenta o está involucrado con respecto al problema.

A diferencia de las anteriores, a continuación aparecen técnicas para analizar ya no los problemas sino las alternativas de solución, como paso siguiente al análisis de problemas y como opciones para facilitar la toma de decisiones.

1. Matriz costo-beneficio

La matriz de costo – beneficio, de acuerdo a W.H. Weiss (“Guía práctica para la toma de decisiones” Edit. Norma, Colombia 1987), permite ponderar cuál es la oportunidad que se tiene al tomar una decisión de entre varias alternativas; evaluar cuál de éstas resulta la de menor costo, en función del o los beneficios que va a aportar. Ayuda también a decidir si un proyecto debe o no continuarse; compara la efectividad y eficiencia de las alternativas y ayuda a evaluar las consecuencias de no actuar, especialmente cuando las alternativas no pueden ser evaluadas en montos económicos.

Principales Características del Análisis de Costo – Beneficio:

• Generalmente, los objetivos planteados son resultados finales y con indicadores cualitativos.
• Las alternativas a evaluar implican planes y procedimientos para alcanzar las metas.
• Los indicadores pueden incluir tanto costos monetarios como no monetarios.

Es posible utilizar modelos de eficiencia que señalen la relación entre la alternativa y su efectividad para el cumplimiento de las metas. Como en el caso en que la meta es reducir los tiempos de respuesta de solicitudes ciudadanas y para lograrlo es necesaria la inversión en algún nuevo sistema tecnológico, es posible que en un inicio esta alternativa tenga un alto costo económico, pero a la larga va a repercutir en grandes ahorros en la calidad y el tipo de respuestas que reciban los usuarios.

Por ejemplo, ante el problema de “Falta de calidad en el trabajo”, se han planteado dos alternativas de solución: a) Contratar gente más capacitada y b) Dar un curso de capacitación al personal actual.

Alternativas	Riesgos y costos	Beneficios y recompensas	Conclusión
a) Contratar gente capacitada	Sueldos más altos	Efectividad en corto plazo	Mejor opción en el corto plazo.
b) Curso de capacitación	Desmotivación antiguos Baja efectividad en el corto plazo	Aprendizaje y motivación Costo bajo Efectividad en el mediano plazo	Mejor opción en el largo plazo

CAPÍTULO II: Toma de Decisiones

La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

1. Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

1. Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

1. El proceso de toma de decisiones

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de recursos individuales son:

1. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situación actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo está causando. Para esto es necesario ser lo más específico posible.
3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges están influenciadas por los valores que tienes – lo que es importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que éstos mueven te ayudará a ver más claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en acción pues aunque son las que convienen, no son las que se desean.
4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea posible. En la mayoría de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión es muy importante – en términos humanos o financieros – será de mucho más valor invertir más tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en hacer una escogencia.
5. Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo. ¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar también los beneficios esperados de tu selección. No siempre tiene sentido escoger el productomas barato o la actividad de mas bajo costo si los resultados también van a ser de baja calidad.
6. Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quizá puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinación de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la decisión de posponer la acción con la finalidad de buscar más información, pero no deseches una opción porque ésta no sea la respuesta perfecta.
7. Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la selección de la mejor alternativa. Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron involucrados en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar a su implementación.
8. Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no resuelven directamente un problema sino que te ponen en la posición de tener que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que comúnmente se conoce como «una cosa lleva a la otra». Cada decisión es directamente dependiente de una escogencia anterior.
9. Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener toda la información que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesaritas. No temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas después, pues la revisión es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser revisadas.
10. Evalúa los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser evaluado regularmente para determinar su efectividad.
11. Usa hábitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situación cambia.
12. Como tomar decisiones

1. Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
2. Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
3. Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
4. Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de Pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis «whatif», modelos y hojas de cálculo, entre otros.

1. Toma de decisiones en condiciones de certidumbre incertidumbre y riesgo

Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral tanto estatal como de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.  Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.  Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Existen muchas maneras de clasificar los modelos. El distinguir entre modelos normativos (llamados a veces prescriptivos) y descriptivos es útil al evaluar los resultados del modelo. Con frecuencia los modelos normativos se usan como guía. El modelo proporciona una guía de cómo se debe actuar. Puede no seguirse el modelo con exactitud en cualquier situación dada; puede escogerse seguirlo solo en parte o tal vez ignorarlo por completo. Aun así, los modelos normativos son bastantes valiosos. El mayor uso que se les da a los modelos descriptivos es el del conocimiento de cómo se comporta un sistema dado para poder hacer mejoras. En este sentido, los modelos descriptivos son herramientas de trabajo más que guías ideales.

Una segunda taxonomía para los modelos es concreta y abstracta. Los modelos concretos tienen, en general, algunas características físicas en común con la realidad que se está modelando. Son en sí mismo sistemas reales físicos. El modelo de aeroplano usado para las pruebas del túnel de viento, la maqueta de un edificio y los modelos en automóviles a escala natural son modelos concretos. Las replicas son modelos concretos tan cercanos a la realidad que puede ser difícil diferenciarlos. Los modelos abstractos son el extremo opuesto de los modelos concretos. No tienen características físicas comunes con el original.

La teoría de decisiones proporciona una manera útil de clasificar modelos para la toma de decisiones. Se supondrá que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos y que se han identificado los cursos de acción alternativos. La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa. La teoría de de decisiones dice que esta tarea de hacer una selección caerá en una de cuatro categorías generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa.

• Categorías. Consecuencias.
• Certidumbre Deterministas
• Riesgo Probabilistas
• Incertidumbre Desconocidas.
• Conflicto Influidas por un oponente.

• Toma de decisiones bajo certidumbre.

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Mediante este modelo de decisión si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, entonces se tienen una tarea de toma de decisiones bajo certidumbre. Otra manera de pensar en esto es que existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si está lloviendo, ¿deberá llevarse un paraguas? Si hace frió, ¿deberá llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.

Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría. ¿En dónde comer? ¿En dónde comprar el material de la oficina? ¿Qué modo de transporte usar para los productos? Conceptualmente, la tarea es bastante sencilla. Simplemente se evalúan las consecuencias de cada acción alternativa y se selecciona la que se prefiere. Sin embargo, en la práctica, esto puede resultar lejos de ser fácil. El número de alternativas puede ser muy grande (o infinito) lo que haría muy laboriosa la enumeración. Por ejemplo, si una empresa usa 10 000 kilogramos anuales de polvo limpiador, ¿Cómo debe guardarse el inventario? Se tienen disponibles 10 000 alternativas (mas aun se permiten cantidades fraccionales).

• Toma de decisiones bajo riesgo.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción dada dependen de algún evento probabilista.

• Toma de decisiones bajo incertidumbre.

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Esta es una categoría muy común para las decisiones aunque de nombre peculiar. Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con una diferencia importante. Ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, no se tiene idea de cuan posibles sean las diferentes consecuencias. Por ejemplo tratar de adivinar si al tirar una moneda al aire el resultado es cara o cruz sin saber si la moneda tiene dos caras, es legal, tiene dos cruces. Otro ejemplo seria también el de tratar de decidir si se debe aceptar una oferta de trabajo sin saber si después se tendrá una mejor.

Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo información adicional sobre el problema. Con frecuencia esto basta para que la solución sea evidente. Si esto falla, se tienen varios caminos abiertos.

Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de toma de decisiones bajo riesgo, para que pueda hacerse una selección optima. Primero pueden expresarse aquellos conocimientos o sentimientos que se tengan sobre los eventos en términos de una distribución de probabilidad.

Si no se tienen bases para hacer estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente. Esto significa que puede suponerse que todos los eventos son igualmente probables.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

• Elaboración de premisas.
• Identificación de alternativas.
• Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
• Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
• Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
• Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
   Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
• Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.