Estrategias Efectivas para la Gestión de Proyectos en Formación Profesional

Diagrama de Flujo del Proyecto (Lista de Control)

Contenidos del Proyecto:

Requisitos técnicos y/o legales.
Identificación de posibles ayudas económicas o subvenciones existentes.
Elección de posibles alternativas para la resolución del problema.
Revisión de fuentes de información relacionadas con los contenidos del proyecto.
Factores que dificultan la labor de seguimiento/control.
Proceso de desarrollo del trabajo en equipo.
Fases de ejecución, seguimiento y control.

La mejor forma de tener una buena idea es:

La Formación Profesional derivada de la LOE establece la implantación de un nuevo módulo en los ciclos de grado superior. Este módulo tiene como objetivo integrar las diversas capacidades y conocimientos del currículo de cada ciclo formativo, mediante el desarrollo de un proyecto por parte del alumnado, que se propone coincida en el tiempo con el desarrollo de la Formación en Centros de Trabajo.

Para este módulo se establecen los siguientes resultados de aprendizaje:

Identifica las necesidades del sector productivo, relacionándolas con proyectos tipo que las puedan satisfacer.
Diseña un proyecto relacionado con las competencias expresadas en el título, incluyendo y desarrollando las.
Planifica la implementación o ejecución del proyecto, determinando el plan de intervención y la documentación.
Define los procedimientos para el seguimiento y control en la ejecución del proyecto, justificando la selección.
Presenta y defiende el proyecto, utilizando eficazmente las competencias técnicas y personales adquiridas durante su elaboración y durante el proceso de aprendizaje en el ciclo formativo.

Teniendo en cuenta estos resultados de aprendizaje, el objetivo es que el alumnado llegue a desarrollar el proyecto, que algunos equipos de proyecto puedan llegar a ejecutarlo y evaluarlo, en aquellos ciclos formativos cuya especialidad.

A través del desarrollo del proyecto, el alumnado adquirirá las competencias necesarias para el diseño y planificación del mismo (si se desarrollan solo las dos primeras fases); seguimiento y evaluación (si se desarrolla el proyecto en su totalidad).

Esta guía pretende ser un manual de consulta y una herramienta de apoyo que utilicen tanto el profesorado como el alumnado. Teniendo en cuenta los resultados de aprendizaje que se pretenden alcanzar, la guía propone una serie de contenidos básicos orientados a su consecución.

Existen diferentes metodologías para el desarrollo de proyectos, pero en esta guía se ha buscado la concreción, la practicidad y, sobre todo, el planteamiento de cómo debe desarrollarse un proyecto sin dejar de lado el contexto de.

Cabe señalar que la guía tiene un carácter generalista, para poder ser utilizada en las diferentes especialidades formativas que se imparten en formación profesional. Consciente de que la metodología de elaboración de proyectos tiene sus especificidades en cada familia profesional, por lo cual se propone una utilización flexible de la guía, siendo el profesorado quien valore en qué aspectos que esta guía cumpla su objetivo y se convierta en un apoyo para el alumnado y profesorado que deban acometer la tarea de desarrollar y tutorizar, respectivamente, los diferentes proyectos en el marco del módulo.

Esta es la intención con la que los miembros del equipo desarrollador la hemos elaborado; confiamos en una concepción flexible y abierta que atienda a la diversidad de ciclos y situaciones que pueden darse en el desarrollo de este módulo de proyecto.

Se proponen desde aquí algunas tipologías o formas de abordarlo (ver esquema):

Módulo: Selecciona el proyecto y se desarrollan las fases de ideación, diseño y planificación sin que se ejecute.
Módulo: Diseña y materializa el proyecto obteniéndose un producto o servicio, por lo que se desarrollan todas las fases desde el diseño hasta la evaluación y cierre, quizás las primeras fases son abordadas de.
Módulo: Realización de una caja de cambios o organización de una semana de esquí en los Alpes.
Módulo: Materializa desde la FCT un producto o servicio al que desde el módulo de proyecto se le arropa dotándole de estructura de proyecto, fases de ideación, diseño y planificación. Ejemplo: Un alumno de informática que desarrolla un programa en la FCT y lo presenta como proyecto.
Módulo: Da una coordinación entre el profesorado de Empresa e Iniciativa Emprendedora (EIE) que crea una empresa.
Módulo: En otros módulos del ciclo se desarrolla un producto o servicio al que desde el módulo de proyecto se le arropa dotándole de estructura de proyecto, fases de ideación, diseño y planificación. Ejemplo: En el módulo de Montaje de construcciones metálicas el alumnado ha desarrollado algún producto, un depósito, caldera, etc.
Módulo: Rompe con la estructura organizativa y funcional del ciclo y se desarrolla un proyecto más global donde que la gestión y ejecución de un proyecto tengan unas garantías de éxito.

Es importante tener claro qué es un proyecto y sus peculiaridades tanto en su planteamiento como en su gestión.

0.1| Son muchas las definiciones de proyecto que podrían darse, aquí se seleccionan tres, complementarias:

Un único que conlleva un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y evaluadas que, con recursos humanos, técnicos y financieros finitos, trata de obtener unos objetivos en un plazo determinado, con un comienzo y un fin claramente identificables.
Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de detectar necesidades o resolver problemas.
Secuencia única y tecnológicamente determinada de actividades, generalmente no repetitiva, que supone la coordinación de múltiples recursos (personas, materiales y financieros) para alcanzar unos objetivos claramente definidos en un tiempo y con unos costes determinados.

En las definiciones aportadas se ve que aparecen elementos que pueden resaltarse como elementos básicos de todo proyecto: modificación de algo, resolución de un problema, cobertura de necesidades.

0.2| Una vez que está clara la definición de proyecto, es necesario plantear para qué sirve un proyecto o por qué llevarlo a cabo, es decir, qué objetivos persigue su realización.

Para dar respuesta a estas preguntas, se puede decir que un proyecto responde básicamente a cuatro objetivos, reflejados algunos de ellos en las definiciones de proyecto aportadas:

Primer objetivo: Es el resultado final del proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar, el objeto que se quiere producir o el servicio que se quiere prestar; y supone el origen y justificación del mismo, por lo que se puede considerar el objetivo más importante y significativo.
El segundo objetivo no es suficiente por sí solo, sino que además se deberá tener en cuenta los objetivos que se reflejan a continuación de este, el plazo de realización y el coste del proyecto, buscando siempre un equilibrio entre los.
El cumplimiento de plazos es un aspecto al que conviene prestar atención durante el desarrollo de proyectos, ya que es habitual que se produzcan desviaciones sobre el tiempo preestablecido.
El cuarto aspecto es también importante, además de los tres anteriores, ya que todo proyecto responde a un diagnóstico previo y a unas necesidades previamente identificadas.

0.3| La gestión del proyecto tiene claves relacionadas que son:

Tiene un conjunto único de objetivos y al lograrlo se consuma el proyecto.
Duración con medios asignados y limitados, es decir, tiene asignado un presupuesto para su desarrollo.
Integra esfuerzos de todos los sectores de la empresa afectados por él.
Es un cambio fundamental en la forma de funcionar de la organización.

0.5| El ciclo de proyecto sigue las siguientes fases:

Diseño: En esta fase se definen los objetivos del proyecto, las especificaciones técnicas del mismo, el alcance. Por otro lado, se analiza la información asociada a las posibles actividades y tareas a realizar, es decir, se analiza la experiencia previa que exista sobre proyectos similares.
Planificación: Consiste en analizar los riesgos o problemas potenciales que puedan surgir, definir las actividades y tareas a realizar en el proyecto para alcanzar los objetivos, determinar los recursos necesarios y establecer un plan de seguimiento del mismo.
Ejecución: Consiste en la puesta en marcha de la planificación realizada en la fase anterior. La gestión y el trabajo técnico que hay que realizar para alcanzar los objetivos del proyecto.
Seguimiento y Control: Es la aplicación del plan de seguimiento establecido en la fase de planificación. Es difícil, por no decir imposible, que una planificación se ejecute tal cual se ha establecido, por ello es necesario hacer un seguimiento del grado de realización de las actividades, de los recursos utilizados, de la evolución del presupuesto… Cuanto antes se detecten las desviaciones, antes se podrá actuar.
Cierre: Es el momento de hacer balance de los resultados alcanzados, de valorar si se han conseguido los objetivos planteados en el proyecto, y cerrar el proyecto elaborando el informe final y disolviendo.

La buena planificación del proyecto y la definición acertada de los objetivos son fundamentales para garantizar su éxito, pero igualmente importante es la gestión que se realiza del mismo.

1.1| Existen varias áreas que el líder o gestor de proyecto deberá gestionar ya que intervienen distintos elementos y abarca:

Técnica: Es importante y necesario tener los conocimientos técnicos adecuados o suficientes para entender y resolver el problema (o proponer soluciones, buscar vías de resolución,…), así como para llevar a cabo el trabajo especificado en el proyecto.
Humana: Según su perfil, las personas que participan en los proyectos, por lo general, toman decisiones para su nivel, tomar decisiones para la consecución de los objetivos del proyecto.
Económica: Es importante hacer seguimiento de esta variable para que el proyecto cumpla.
Gestora: Engloba las acciones derivadas de las dimensiones anteriores, pero no por ello.

1.2| La selección del líder o gestor del proyecto es un punto fundamental del cual el éxito del proyecto dependerá en gran medida. Por ello es importante saber cuáles van a ser las funciones que este líder debe ejercer, así como una serie de competencias básicas que están incluidas en el rol de gestor de proyecto.

Son varias las funciones que el gestor o líder del proyecto debe cumplir:

Coordinar los recursos asignados (humanos y materiales).
Controlar los agentes externos: cliente, proveedores, etc.
Informar sobre el estado del proyecto, sus progresos, logros, problemas y soluciones.

Para ello debe desarrollar una serie de competencias que le permitirán alcanzar el éxito deseado:

Gestión Organizativa y de Planificación: Durante el proyecto no solo deberá realizar la planificación y su seguimiento, sino que tendrá que organizar reuniones, coordinar el trabajo en equipo, gestionar el.
Comunicación: Tanto dentro del proyecto (con los miembros de su equipo y sus superiores) como fuera. Una correcta comunicación es fundamental para que no se generen conflictos.
Resolución de Problemas: Son múltiples los problemas que surgen durante los proyectos y de diferentes características (de relación, técnicos, calidad…).
Equipo: Dinamizar el equipo y obtener los mejores resultados del mismo es labor del gestor.
Visión Sistémica: Capacidad de ver lo general y pasar a lo específico.
Toma de Decisiones: El proyecto exige tomar decisiones constantemente y de manera rápida.
Técnicamente Preparado: Aunque no se sea un experto en el tema, sí es importante tener conocimiento de la parte técnica.
Orientación hacia la Calidad y Satisfacción del Cliente: No solo hay que dar al cliente lo que necesita, también hay que hacer que sea consciente de que lo recibe.
Hacia la Acción: Algunos jefes de proyecto dilatan el proceso de toma de decisiones mediante discusiones y estudios.
Delegar Responsabilidad y Autoridad: El gestor ha de saber cómo dirigir su atención a un número relativamente reducido de indicadores de rendimiento.

1.3| A desarrollar la lista de control del proyecto, es conveniente aclarar que esta lista es una herramienta que pretende facilitar su elaboración y servir de guía para comprobar si se van desarrollando los diferentes apartados.

Es necesario priorizar entre varios problemas; sin embargo, hay que entender la lista de control como una herramienta flexible y orientativa, lo cual supone que no en todos los casos será necesario desarrollar cada uno de los pasos que propone, ya que la especificidad de cada proyecto (y del ciclo formativo en el que se encuadra) será la que determine qué apartados y pasos se valoran.

Por otro lado, como se ha reflejado en la introducción de esta guía, algunos equipos llegarán a las fases de diseño y planificación, mientras que otros llegarán a la ejecución y evaluación del proyecto.

El punto de partida de un proyecto es la existencia de un problema o necesidad real que se quiere resolver o cubrir. Un proyecto será la identificación de ese problema/s o necesidad/es.

Previamente a describir cómo se identifican problemas o necesidades, se definen ambos conceptos, para definirse una necesidad como la discrepancia entre lo que es y lo que debería ser, es decir, la diferencia entre la situación actual y la situación deseada.

También podemos considerar una necesidad como aquello que es conveniente, práctico, imprescindible, como una instalación, un producto o un servicio. Pueden ser la necesidad de alimentarse, de divertirse o de transportarse, por citar algunos ejemplos.

Existen, dentro de las necesidades, diferentes tipologías, siendo la tipología de Bradshaw la que distingue necesidades normativas (establecidas por los técnicos o expertos), necesidades sentidas o percibidas (percibidas por las personas de una comunidad), necesidades expresadas (sentidas y demandadas) y necesidades comparativas (derivadas de la diferencia entre servicios en lugares diferentes).

Por su parte, para Abraham Maslow, los seres humanos tenemos siempre necesidades que satisfacer, las cuales se encuentran jerarquizadas de forma tal que, en la medida en que se satisfacen las necesidades de los niveles inferiores, se comienzan a sentir las necesidades del siguiente nivel: Pirámide.

Las necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser diferentes para cada individuo. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva de compra, se convierte en demanda, generando así una posible idea innovadora de proyecto.

Pongamos como ejemplo: Los alimentos en general cubren la necesidad básica de alimentarse, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente.

Los problemas pueden ser de diferentes tipos, pudiéndose identificar problemas técnicos, sociales, económicos, sanitarios, educativos… Los problemas ocurren generalmente por errores humanos, errores técnicos, errores de planificación, errores gerenciales, globalización, nuevas tecnologías, etc.

Para la identificación de problemas se prestará atención a la situación problemática, que no tiene que ser necesariamente una situación nueva, sino que puede tratarse de una situación ya existente que se convierte en problemática cuando empieza a crear conflictos o malestar en las personas y será entonces cuando se haga necesario intervenir para resolver el problema a través de una intervención externa a la que llamaremos.

Sin embargo, no debe considerarse que los proyectos tienen siempre como objetivo resolver un problema o dar respuesta a una nueva necesidad, sino que pueden estar orientados simplemente a mejorar.

Para poder identificar necesidades, pueden utilizarse las siguientes fuentes de detección:

Identificar la ausencia de algo (productos, servicios…) que se considere necesario.
Contrastar distancias, discrepancias con niveles habituales o normales de bienestar, de servicios…
Comparaciones con los niveles deseables de bienestar y servicios.
Establecer previsiones sobre situaciones futuras: fenómenos sociales nuevos, reformas en la legislación, cambios económicos, cambios tecnológicos…
Realizar un análisis crítico de la realidad para la búsqueda de hechos negativos.
Detectar disfuncionalidades, es decir, actuaciones, planes, programas, etc.

Cabe señalar que, en función de las diferentes tipologías de necesidades y/o problemas, se desarrollarán proyectos desde las diferentes familias profesionales (fabricación mecánica, servicios socioculturales y a la comunidad, sanitaria, etc.) para poder cubrir dichas necesidades o resolver.

Para poder identificar problemas y/o detectar necesidades, existen diversas técnicas que pueden agruparse en:

Indicadores: Pueden proporcionar información que puede ser analizada y utilizada posteriormente para detectar necesidades problemáticas sociales.
De utilización de servicios: Relacionados con la utilización de diversos servicios públicos y/o privados.
Recursos: Aportan información sobre diferentes recursos existentes para la prestación de servicios educativos, sociales, culturales, etc.
De mercado: Cambios en los requerimientos del mercado, migración de mercados, cambios en las.
Producto: Productos que ya no son demandados, tecnología obsoleta, mejora de diseño, especificaciones.
Indicadores: Cualquier empresa u organización puede establecer sus propios indicadores internos que sirvan posteriormente para identificar necesidades de la propia organización y/o de los clientes o la sociedad en general.

2.1.1.3| La innovación como herramienta para la generación de ideas de proyectos.

¿Cómo las personas pueden ser en mayor o menor medida creativas? Para generar proyectos o ideas innovadoras es conveniente pensar en términos lo más generales posibles y huir de las ideas preconcebidas. Es tan importante la cantidad de ideas como su calidad, ya que la mejor manera de tener ideas es ponerlas en valor.

Nuevas ideas cuyo desarrollo y aplicación se hace con el propósito de conseguir resultados deseados por parte de personas que realizan transacciones con otra parte en medio de contextos cambiantes institucionales y organizacionales.

La innovación es una invención que tiene mercado, por lo tanto, la innovación se convierte en la base de la competitividad, que a través de la creatividad permite generar y concretar ideas de proyecto.

Entonces, no es algo sencillo, la generación de ideas puede provenir de la interacción entre distintas fuentes:

Reconocer una necesidad: Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.
Investigar las tendencias: Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o país; como se orientan las modas, los gustos de las personas.
Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que están en el mercado desde hace años.
Cambio: Estar informado sobre determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de negocio.
Ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresarial.

2.1.2| Una vez identificadas las diversas necesidades o problemas, hay que priorizar qué necesidades o problemas se considera más urgente o importante resolver, ya que como se ha comentado anteriormente los recursos y poder establecer las prioridades se siguen tres etapas:

Determinación de los criterios a seguir para la valoración de prioridades.
Estudio y clasificación de los problemas o necesidades.

Una vez realizada la preselección, podremos utilizar una serie de técnicas de clasificación de problemas y/o necesidades que nos permitan determinar cuál es el problema o necesidad sobre el que vamos a intervenir con nuestro proyecto.

2.1.3| Trata de definir el problema que da origen al proyecto o la necesidad a la que va a dar respuesta de forma.

Para definir los problemas o las necesidades se debe:

Justificar por qué es necesaria la puesta en marcha de un proyecto que aborde dicho problema o necesidad.
Definir un proyecto, existe el riesgo de una formulación demasiado ambiciosa, lo cual demuestra una falta de experiencia en la resolución de problemas.

Una vez identificada una necesidad o problema, se deben plantear preguntas como: ¿Cómo podemos contribuir desde nuestra situación a que el problema se resuelva? ¿Qué medios, actividades y recursos se van a poner en juego? ¿Qué metodología se va a llevar a cabo el trabajo? ¿Qué personas serían precisas para realizar el proyecto con éxito?

2.1.4| Un aspecto a tener en cuenta en el diseño del proyecto son los requisitos técnicos y/o legales que pueden suponer determinadas regulaciones normativas del sector o ámbito de actividad en el que se va a.

Se trataría de identificar cuáles son las normas legales que pueden condicionar el proyecto, de tal modo que al realizar el diseño y planificación del mismo se tengan en cuenta, especialmente, aquellas que son de obligado cumplimiento, como las normativas técnicas o las relacionadas con la seguridad y prevención de riesgos laborales, protocolos sanitarios y/o de Servicios Sociales, autorizaciones de actividades concretas, etc.

2.1.5| En esta misma fase de diseño, también es importante recopilar información e identificar posibles fuentes de financiación que permitan llevar a cabo el proyecto.

Realizar esta actividad es importante incluso en aquellos casos en los que vayan a llevarse a cabo proyectos internos, financiados principalmente por la propia empresa u organización, ya que puede aportar recursos económicos adicionales a los propios de la.

La necesidad de la identificación de fuentes de financiación del proyecto es mucho mayor en el caso de proyectos sociales, ya que en muchas ocasiones están desarrollados por organizaciones no lucrativas que generalmente carecen de medios propios para su puesta en marcha y deben buscar financiación externa.

En estos casos, el proyecto no es solamente una planificación de la actividad a desarrollar sino que se convierte también en una herramienta para conseguir la financiación de la actividad de la propia organización.

2.1.6| Una vez que se ha definido el problema, se habrán planteado ya algunas posibles soluciones y formas de abordar el mismo. Además, como se ha reflejado en apartados anteriores, se habrá recabado información sobre posibles requisitos técnicos y/o legales y se habrán identificado fuentes de financiación.

El paso siguiente será tener en cuenta los objetivos que se pretenden al desarrollar un proyecto (conseguir un resultado final, buscar un coste económico equilibrado, cumplir un plazo establecido y satisfacer las necesidades).

Es aquí donde se introduce el concepto de viabilidad del proyecto, ya que se deberán elegir alternativas de solución al problema teniendo en cuenta la viabilidad técnica de la puesta en marcha de estas soluciones, los recursos con que contamos, el tiempo de que disponemos para la ejecución del proyecto y las limitaciones legales existentes.

La viabilidad técnica y económica del proyecto es, por lo tanto, uno de los aspectos clave a la hora de diseñarlo.

2.1.7| Dentro de la fase de diseño, también es conveniente la revisión de fuentes de información (bibliografía, páginas web) que puedan aportar ideas para el diseño y planificación del proyecto.

Además, en la mayoría de los ámbitos de actividad se pueden encontrar proyectos similares al que se pretende desarrollar, de modo que no se partirá de cero en el objetivo de resolución del problema o necesidad a abordar, sino que se aprenderá de las experiencias anteriores, basándose en las buenas prácticas de estas experiencias e introduciendo mejoras en aquellos puntos débiles que se identifiquen en ellas.

2.2| En la descripción del proyecto se refleja la información general sobre el mismo, a modo de resumen, que permita a quien lea el documento hacerse una idea lo más aproximada posible del problema o necesidad que pretende resolver dicho proyecto y los principales objetivos que persigue.

2.2.1.2| Todo proyecto conviene especificar los antecedentes, la motivación, la justificación y el origen del.

Para poder llevarse a la práctica debe ser operativo, pero también debe apoyarse en un marco de referencia teórico, en unos presupuestos o principios aceptados.

Para realizar la justificación del proyecto es conveniente utilizar la información generada en la fase de diagnóstico y detección de necesidades, dado que aporta argumentos a dicha justificación.

2.2.1.4| La función de la especialidad o disciplina desde la cual se vaya a poner en marcha el proyecto, el lugar físico y el ámbito de actuación de dicho proyecto serán diferentes.

En algunos casos, será un proyecto interno y se desarrollará en las instalaciones de la propia empresa; en otros, como por ejemplo en los proyectos sociales o en los proyectos relacionados con instalaciones eléctricas, generalmente se actúa en un lugar fuera de las instalaciones de la propia organización.

En cualquier caso, es importante especificar dónde se llevará a cabo el proyecto y, sobre todo, qué cobertura tendrá en cuanto a territorio y población afectada, ya que los recursos necesarios (tanto humanos, como materiales y financieros) dependerán en parte de esta variable.

2.2.2| Los objetivos de un proyecto son los logros que se quieren conseguir con la ejecución de una acción.

Constituyen la referencia principal y dan coherencia al plan de acción. Después de identificar las necesidades a las que se desea responder, es necesario establecer los objetivos.

Este proceso consiste en preguntarse qué es lo que se quiere lograr para dar respuesta a las necesidades identificadas.

Los objetivos deben estar enunciados en un lenguaje comprensible y preciso, de modo que sean fácilmente identificables y de este modo se puedan evitar diferentes interpretaciones.

Los objetivos deben ser:

Concretos: Es decir, que expresen con claridad y precisión lo que se pretende alcanzar con ellos.
Realistas: Que deben ser factibles de alcanzar con los recursos disponibles, con la metodología adoptada.
Relación lógica: Los objetivos deben tener una relación lógica con la naturaleza de los problemas que se quieren resolver.

Para definir los objetivos de un proyecto, se intenta responder a las siguientes preguntas:

¿Qué cambios se desean lograr frente a la situación-problema sobre la que se va a actuar?
¿Qué propósitos se desean alcanzar dentro de un límite de tiempo?
¿Cuál es la situación-objetivo a la que se desea llegar?

Asimismo, es necesario establecer de forma concreta y precisa el grado de cumplimiento que se quiere alcanzar de los objetivos propuestos.

Los objetivos pueden clasificarse principalmente en dos tipos: los objetivos generales y los específicos.

Los objetivos generales son los fines últimos que se pretenden conseguir. Están directamente relacionados con los factores de riesgo o las causas asociadas al problema o necesidad.

Ejemplos:

En un programa centrado en el problema del desempleo, donde el análisis del mismo ha mostrado que el desempleo se da más frecuentemente en personas que no tienen formación, el objetivo general del programa pudiera ser: Disminuir en un 50% el número de vecinos del municipio que no poseen el Graduado Escolar.
En un proyecto relacionado con la prevención de incendios en viviendas, partiendo de la hipótesis de que una instalación eléctrica en mal estado puede provocar un cortocircuito, el objetivo general pudiera ser: Reducir en un 25% la posibilidad de declararse un incendio en viviendas con instalaciones eléctricas antiguas o en mal estado.

Los objetivos generales nunca pueden estar centrados en las actividades del proyecto.

Ejemplos de objetivos mal formulados:

Realizar la compra de productos frescos para la elaboración de platos.
Utilizar las máquinas-herramientas para la elaboración de piezas.
Incrementar el número de casos atendidos; realizar visitas a domicilio.

Los objetivos específicos son logros más concretos que permiten conseguir el objetivo general. Identifican de forma más precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto.

Cada objetivo específico deberá estar necesariamente relacionado con un objetivo general. Los objetivos específicos concretan y matizan los objetivos generales.

Es necesario utilizar verbos de acción y averiguar si la puesta en práctica de cada objetivo es posible.

Los verbos que pueden ayudar a formular objetivos específicos son: diseñar, identificar, enumerar, resolver, clasificar, calcular, comprobar, repetir, ordenar, diferenciar, juzgar críticamente, validar, comparar, decidir, reparar, unir, mecanizar, etc.

Para definir de forma más exacta las metas que se pretenden alcanzar con el proyecto, es conveniente introducir cuantificaciones estimadas en los objetivos específicos.

Los objetivos específicos son muy útiles a la hora de evaluar el proyecto, ya que se podrá contar con unos indicadores de referencia para valorar si se han conseguido o no los objetivos propuestos, así como el grado de cumplimiento.

La taxonomía de Bloom define diferentes niveles del aprendizaje, que se organizan de forma creciente. A la hora de formular objetivos pueden utilizarse verbos relacionados con dichos niveles:

Conocimiento: definir, identificar, recoger, examinar…
Comprensión: describir, interpretar, explicar, comparar…
Aplicación: aplicar, completar, mostrar, demostrar…
Análisis: analizar, separar, contrastar, categorizar…
Síntesis: sintetizar, crear, desarrollar, preparar, integrar…
Evaluación: evaluar, valorar, concluir, establecer…

Por último, cabe señalar que, si bien todas las fases son importantes en la elaboración de un proyecto, conviene cuidar de un modo especial la formulación de los objetivos.

Es recomendable que todas las personas integrantes del equipo que vaya a llevar a cabo el proyecto participen en la formulación de los objetivos y en su debate, y se llegue a un consenso sobre ellos comprometiéndose todos.

El proyecto está sujeto a una serie de riesgos que podemos definir como la posibilidad de pérdida, daño, desventaja. De esta premisa, es necesario realizar un análisis de estos riesgos para poder establecer estrategias de anticipación y estar preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto de estos.

Se piensa que los riesgos derivan de las dificultades técnicas del proyecto, pero hay que tener en cuenta otros factores que suponen riesgo y que por tanto no deben menospreciarse, como, por ejemplo, el daño a la imagen de la empresa, las consecuencias ambientales o de seguridad, la pérdida de clientes.

3.2| Es claro que los proyectos están expuestos a riesgos que deberán gestionarse a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El riesgo es algo que puede suceder y que generalmente no se planifica.

El éxito del proyecto depende en gran medida de la capacidad de predecir y prevenir el riesgo y sus consecuencias. La gestión de los riesgos consiste en identificar los riesgos, sus causas, la probabilidad de que sucedan y después analizarlos y cuantificarlos para responder con una estrategia de prevención o corrección y poder controlarlos.

Las actividades que de aquí se deriven hay que tenerlas en cuenta en la planificación general del proyecto; algunas de estas actividades se ejecutarán (en caso de que se dé el riesgo) y otras no.

Es que nunca se pueden identificar todos los riesgos asociados, solo algunos de ellos. El riesgo tiene como elemento diferenciador la incertidumbre de que ocurra o no.

En relación con el conocimiento o información que se tiene del mismo; cuanto mayor sea la información menor será el riesgo.

Los riesgos son variables a lo largo del proyecto, es decir, mientras transcurren las actividades del proyecto pueden surgir nuevos riesgos o desaparecer alguno ya identificado, por eso la gestión de estos debe ser continua: hay que analizarlos y tenerlos en cuenta al principio, durante la ejecución y al final del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto habrá que tener reuniones específicas para controlar este tema.

Es especial cuidado en gestionar y atender los riesgos/problemas que se hayan identificado a priori en el proyecto, ya que aplicar acciones preventivas previstas es más sencillo y barato que realizar acciones de emergencia.

El proceso que se debe seguir para la gestión de riesgos consta de varias etapas:

Identificar: El primer paso para la gestión de riesgos es identificar aquello que no va a permitir que el proyecto se ejecute según la planificación establecida, dentro de los parámetros de coste y calidad establecidos.
Establecer: Una vez establecida la lista de riesgos o problemas que pudieran surgir en el proyecto, hay que definir la probabilidad de que sucedan, para poder así determinar si se van a tomar medidas para atajar el problema antes de que surja o las consecuencias del mismo no serían tan graves y podrían ser asumidas por el proyecto.

La mejor forma de minimizar las consecuencias de un riesgo es tener planificadas acciones preventivas que nos ayuden a amortiguar el golpe o a reducir el riesgo.

En la medida en que se diseñen actividades preventivas que puedan cumplir con su función, el proyecto se verá beneficiado.

En el caso de que estas acciones preventivas fallen, habrá que realizar actividades correctivas o de emergencia que es interesante tener previstas con anterioridad.

Es importante tener articulados o por lo menos identificados los medios de aviso, es decir, fuentes de información, personas, organismos que nos pueden dar información sobre actividades, riesgos, problemas…, para poder poner en marcha las acciones preventivas.

Por ejemplo, si el proyecto consiste en la ejecución de una obra, es importante que se consulten los partes meteorológicos para identificar si hay riesgo de lluvia, porque este hecho podría modificar la planificación y hacer necesario el alquiler de un.

El siguiente cuadro recoge los distintos escenarios:

Probabilidad: Acciones a ejecutar a lo largo del proyecto.
Baja: Establecidas acciones correctoras o de emergencia.

Lo importante en este caso, sobre todo, es tener medios de aviso, es decir, elementos, personas, organismos que nos den información sobre el tema que concierne al riesgo.

La continuación se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la información sobre los riesgos con una ejemplificación. Tomemos como ejemplo la preparación de un viaje vacacional.

GUÍA PARA

Un mapa conceptual, también conocido como mapa mental, recoge de manera interrelacionada todos los conceptos. El método de trabajo con estos mapas consiste en establecer una idea principal en el centro del diagrama y comenzar a construir hacia fuera generando una estructura creciente.

La construcción de este tipo de mapas permite ir generando asociaciones que en un principio no se habían contemplado, resultando un elemento que facilita la creatividad por asociación.

El objetivo es ir ordenando los pensamientos alrededor de un concepto central y generar nuevas ideas.

Los elementos esenciales de los mapas conceptuales son:

El concepto principal está en el centro del mapa de forma destacada.
Los conceptos secundarios salen como ramificaciones del centro y, a su vez, los conceptos relacionados con estos también van formando nuevas ramificaciones.
Es un conjunto de nodos que simula un bloque neuronal.
A los conceptos se ordenan conectados a una idea principal; a su vez estos conceptos van creando.

Es clave: es mejor utilizar palabras clave que oraciones o párrafos; además, deberemos destacar estas palabras de alguna manera para que resalten en colores o formas: para destacar las palabras centrales o clave se recomienda utilizar colores o formas.

Esto será así más fácil recordar el mapa que si lo hacemos en blanco y negro. Estimula la memoria, la creatividad y la motivación.

Ventajas:

Recogen solo aquellas ideas o conceptos que son interesantes obviando otros no directamente relacionados.
Al estar el mapa categorizado se ahorra tiempo en la búsqueda de conceptos y en la revisión de las notas.
Crean asociaciones claras que facilitan la comprensión y el aprendizaje duradero ya que el cerebro acepta de manera más fácil este tipo de diagramas.

3.3.2| El éxito de un proyecto depende en gran medida del acierto a la hora de especificar las actividades necesarias para su desarrollo. Una herramienta fácil de aplicar y muy útil para estructurar el trabajo a realizar durante el proyecto es la WBS.

El objetivo de esta herramienta es el de listar las actividades que hay que realizar en el proyecto de manera ordenada y jerarquizada, numerando cada una de las fases y tareas, creando una estructura de actividades. Normalmente se representa de forma gráfica mediante estructuras tipo organigrama; el plano se realiza con tabulaciones para indicar los niveles inferiores.

La manera que permite ver el proyecto de una manera más clara y global es la gráfica. En ambos tipos se puede codificar cada una de las actividades de manera que su identificación sea más sencilla.

La manera de aplicar esta herramienta tiene similitud con los mapas mentales; la diferencia principal radica en que primero se parte del proyecto/concepto/objetivo general y se van definiendo las grandes fases de actividades para acometer el proyecto, luego se dividen esas fases en actividades más pequeñas y éstas a su vez en otras más pequeñas.

Cada elemento de trabajo o actividad se deberá asignar solamente a un nivel. No se debe repetir un elemento en.

Cada caja del árbol se debe referenciar. La relación entre tareas debe estar claramente identificada. Todos los niveles deben proporcionar resultados medibles para cada aspecto del proyecto.

Qué es una tarea simple es un paquete de trabajo que se puede controlar. El trabajo de un proyecto debe ser desmenuzado en tareas que hagan las cosas más fáciles de planificar y controlar.

Una estructura como el WBS organiza las tareas del proyecto en jerarquías e hitos. Un hito es un punto en la planificación que indica cuándo un grupo de tareas relacionadas han terminado.

Cuando se completan todos los hitos el proyecto se considera finalizado.

Cuando se termina de realizar la lista de tareas del proyecto se empieza la planificación y la asignación de recursos.

La continuación se presenta el WBS relacionado con el mapa mental ejemplificado en el punto anterior:

PROYECTO 1
GESTIÓN
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN

Sin duda, el tipo de gráfico más utilizado en la gestión y planificación de los proyectos es el diagrama de Gantt, que es muy útil para representar la programación del proyecto y realizar el seguimiento posterior.

De manera rápida, se puede saber cuándo debe comenzar y terminar una actividad, qué actividades deben estar en.

Para la realización de estos gráficos es necesario conocer la siguiente información:

Actividades del proyecto (si estas actividades están jerarquizadas también deberemos conocer esta clasificación).
La relación entre las distintas actividades, es decir, cuál empieza primero y cuál le sigue, si hay actividades simultáneas.

Hay que establecer la relación de dependencia entre actividades. Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras actividades que habrán debido comenzar.
En muchos casos una actividad no podrá dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen.
Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades.
Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades después de otras.

Tipos de tareas:

Tareas operativas: Son las que representan las tareas que hay que ejecutar durante el proyecto, lo que se puede considerar actividad ordinaria.
Tareas paraguas: También conocidas como tareas resumen. Son aquellas que representan una fase y que son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de control y cuya duración es.
Tareas repetitivas: Aquéllas que se repiten con cierta periodicidad a lo largo del proyecto.

En el eje horizontal se representa un calendario y en el vertical una lista de tareas. Cada tarea se representa mediante una barra o rectángulo que tiene el lado izquierdo en la fecha de comienzo de la actividad y el derecho en la fecha final, siendo la longitud de la barra la que representa la duración.

Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle una forma, color o trazo distinto para que se pueda identificar rápidamente de manera visual.

02 09 16 23 30 06 13 20 1 Planificación del proyecto. En este ejemplo, la tarea paraguas es la número 1, planificación del proyecto, que engloba a las otras.

La última de las actividades nos marca el final de esta fase. ¿Cómo se ve el proyecto representado en el diagrama de Gantt? Se dispone de la foto actual, a día de planificación.

Pero no interesa que esta foto sea estática, sino que el diagrama vaya dando información sobre lo que va sucediendo a lo largo del proyecto.

Es importante que el diagrama se actualice constantemente sobre las diferentes variaciones y se vaya realizando el seguimiento del proyecto actualizando las actividades según su grado de consecución.

Analicemos 02 09 16 23 30 06 13 20 1 Planificación del proyecto que la barra negra nos indica la fecha actual.

Podemos observar que las actividades 2, 3 y 5 están completamente ejecutadas. La actividad 4 está en progreso y la actividad 6 no ha terminado.

El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se señala coloreando de azul (u otro color) la barra, así el contraste nos indica qué actividades han terminado, cuáles están en progreso y cuáles sin comenzar.

Si volvemos al diagrama, vemos que casi todas las actividades han comenzado según estaba previsto menos.

Al parecer no contamos con la información necesaria para comenzar la actividad y eso retrasa el proyecto 9 días sobre lo previsto.

El código de colores permite realizar el seguimiento del proyecto de manera sencilla, eso sí, para tener una información precisa.

La creación de diagramas de Gantt existen múltiples software que permiten planificar, modificar y realizar el seguimiento del proyecto con relativa facilidad.

3.3.4| De las tareas más complejas a la hora de definir un proyecto es la de establecer el tiempo de las actividades.

Nunca se tiene la certeza de la duración exacta de la actividad; este punto, es interesante contar con la experiencia de proyectos anteriores, bien consultando las planificaciones y progresos del proyecto o bien preguntando a las personas implicadas en cada actividad o en.

En el caso de no contar con proyectos similares o personas que hayan participado en actividades parecidas, deberemos realizar una estimación sobre la duración de.

El cálculo de los tiempos por estimación basada en experiencias anteriores se recogen tres estimaciones:

El tiempo que se considere que más veces se presenta en esta operación o actividad (moda = Tm).
El tiempo optimista, es decir, aquél en el que se ejecuta la actividad si no sucede ningún problema.
El tiempo pesimista, es decir, cuando las cosas han salido mal y han tenido lugar distintas dificultades.

El tiempo esperado (Te) se calcula como media ponderada de los tres tiempos: Te.

La unidad de tiempo aplicada a la duración de las actividades depende de la magnitud del proyecto y de la propia actividad y deberá ser establecida por el que planifica.

El rango de magnitud va desde el mes como unidad de tiempo hasta el día.

En el mercado existen diferentes herramientas informáticas que facilitan la creación de diagramas de Gantt, diagramas de seguimiento de proyecto, otro tipo de representaciones gráficas, etc.

Cuando se tenga que incorporar algún cambio a la planificación o definición del proyecto, estas herramientas harán que el trabajo sea más fácil, ya que introducir cambios en un archivo informático siempre es más sencillo.

De todas maneras, de nada van a servir las herramientas informáticas si previamente no se ha definido claramente el proyecto, sus objetivos, actividades, duración, etc.; el programa no va a orientar sobre la definición ni la gestión del proyecto, este trabajo habrá que realizarlo previamente.

A continuación se mencionan algunas herramientas informáticas usadas en el curso Módulo de Proyecto:

Google Docs: Se pueden crear, compartir y editar documentos online. Además se pueden realizar otras acciones tales como: subir documentos de Microsoft Word, de OpenOffice, de RTF, de HTML o de texto sin formato, crear documentos online de manera simultánea con quien quieras e invitar a los demás a que los vean.
Google Bookmarks: Por una parte, los profesores tienen siempre accesible los enlaces más importantes relacionados con el proyecto, pudiendo así siempre en el aula recomendar a los alumnos navegar.
GanttProject: Es una herramienta de programación y gestión de proyectos con la que podemos realizar las.

Crear una estructura de división del trabajo, establecer dependencias, definir hitos. Recursos. Asignar los recursos humanos para trabajar en las tareas, ver a su asignación en la tabla de.

De proyectos de importación y exportación a formatos de Microsoft Project.

GanttProject los profesores pueden tener una referencia en todo momento del seguimiento de.

De esta manera se facilita la labor de evaluación del mismo, ya que se observan.

De los elementos más complicados de definir y gestionar son los recursos que han de utilizarse durante el proyecto, cada actividad establecida en la planificación hay que estimar los siguientes elementos:

Medios de Producción: Materias primas, maquinaria, herramientas, instalaciones, material fungible, equipos informáticos, suministros (agua, gas, electricidad, teléfono)…
Perfiles Competenciales: Es decir, el tipo de recursos humanos necesarios (ingenieros, operadores de máquina, enfermeros, asistentes sociales, educadores, pintores…) y las competencias, tanto técnicas como personales, que deben tener las personas que participen en el proyecto.

Además, es conveniente definir las funciones que cada perfil desempeñará durante el desarrollo del proyecto y las dependencias jerárquicas que existirán entre las diferentes personas que participan en el mismo (organigrama).

Por tanto, esta parte de la planificación del proyecto supone, para cada una de las actividades identificadas, prever:

Qué tipo de recursos se van a usar.
Es importante definir los perfiles competenciales que van a ser necesarios durante el proyecto, para poder así identificar las personas que mejor cumplan este perfil con el objeto de optimizar su rendimiento en el proyecto.

Un perfil es una descripción de las competencias y cualidades que se requieren para cubrir las necesidades de una organización en general y de un proyecto en particular.

En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:

Conocimientos.
Temporales, es decir, cuánto tiempo se va a requerir del perfil y el porcentaje de jornada.

Es importante definir las funciones que va a desarrollar cada perfil profesional dentro del proyecto, así como las responsabilidades que debe asumir durante el desarrollo del mismo.

Los proyectos requieren frecuentemente del empleo de recursos muy diversos: máquinas, especialistas en diversas áreas, etc. Estos recursos no se precisan de manera estable en el tiempo, sino que en cada actividad se necesitan recursos.

El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan decisivamente los costes del proyecto. Los recursos disponibles, humanos, técnicos, financieros, son siempre limitados, en cualquier empresa u organización.

Su administración en coherencia con los objetivos del proyecto debe hacerse con especial cuidado. La nivelación de recursos consiste en asignar los recursos de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal manera que los costes se minimicen, y ello para cada tipo de recurso utilizado.

La primera planificación realizada puede verse afectada al asociar los recursos a las actividades; actividades simultáneas podrían tener que retrasarse si no se dispusiese de los suficientes recursos para simultanearlas.

Cuando se asignen recursos a las actividades deberá verse en qué medida será necesario retrasar algunas actividades para poder realizarlas con los recursos disponibles.

El presupuesto del proyecto es relativamente fácil si se han elaborado bien las etapas anteriores; es decir, definir las actividades necesarias y los recursos propios de cada actividad.

Un coste por cada actividad y la suma del coste de todas las actividades será el coste total del proyecto. Para establecer los costes del proyecto se tienen en cuenta diferentes conceptos:

Materiales que se utilizan: material fungible, materias primas, materiales didácticos, ropa de trabajo…
Coste horario de las personas que participan directamente en la actividad.
Coste del gestor: Generalmente se imputa el costo del gestor al proyecto en su totalidad y se le suma al coste de las actividades (es más sencillo).
Alquiler/compra de herramientas, maquinaria, equipos informáticos y/o audiovisuales…
Alquiler/compra de suministros: agua, luz, electricidad, gas…
Subcontrataciones.

El mayor coste en el proyecto casi siempre corresponde a las personas, por lo que es importante controlar el número de horas que se invierten en cada actividad para que no se nos desequilibre el presupuesto. También conviene que trabajen con un presupuesto establecido.

A continuación se presenta un ejemplo de tabla que puede facilitar la creación del presupuesto del proyecto:

Actividad	Días	Coste	Total
Presentación del presupuesto	5	2.800	120	2.920
Planificación	15	4.200	250	4.450

En el caso de que se soliciten subvenciones para la realización del proyecto, el mayor o menor nivel de detalle del presupuesto y la forma de presentarlo dependerán generalmente de lo especificado en los pliegos de.

Se planifican las actividades relacionadas con los objetivos del proyecto y se obvian las de seguimiento, técnicas internas del equipo con el cliente o proveedor.

Es importante que al establecer la planificación del proyecto se defina también el modelo de gestión y seguimiento.

Al efectuar el seguimiento del proyecto durante su desarrollo, estará realizándose una evaluación constante, dentro de una filosofía de mejora continua.

Este planteamiento aparece reflejado en el esquema del ciclo de vida de un proyecto, incluido en el apartado de introducción de esta guía. En dicho esquema, queda claro que el proceso de evaluación no se limita al momento de finalización del proyecto, sino que se entiende como un proceso continuo que empieza con el seguimiento y control, dentro de una monitorización permanente del mismo, que busca realizar ajustes y mejoras durante la ejecución.

Las reuniones y el control llevan tiempo y son actividades que deben realizarse para asegurar que el proyecto está bien orientado y se están consiguiendo los objetivos marcados.

El proceso de toma de decisiones: posibles cambios a llevar a cabo en el proyecto, o incluso valorar la conveniencia de todo no se puede planificar y surgirán reuniones que no estaban previstas.

Es necesario establecer una sistemática de seguimiento con reuniones periódicas y sistemas de recogida de información que indiquen si hay desviaciones y poder así tomar medidas antes de que sea demasiado tarde.

Instrumentos para realizar un seguimiento y evaluación, los principales instrumentos o herramientas que se utilizan son, por un lado, los indicadores y fuentes de verificación y, por el otro, los cuestionarios de recogida de información.

Los indicadores y fuentes de verificación se establecen en relación a los objetivos planteados y servirán tanto para la monitorización o evaluación continua del proyecto como para la evaluación final del mismo.

El indicador es la variable de referencia que utilizará quien evalúe para determinar si se han logrado los resultados y cuantificar las desviaciones, mientras que la fuente de verificación es el lugar en el que se recoge la información relativa a dicha variable.

Algunos ejemplos de indicadores y fuentes de verificación son:

Indicador de piezas producidas / número de piezas previstas: Fichas de registro de producción.
Número de usuarios-clientes atendidos / número de usuarios-clientes: Registros de productividad.
Coste actual / coste previsto: Registros de contabilidad.
Horas realizadas / horas planificadas: Registro de horas de dedicación al proyecto.

Para facilitar el proceso de seguimiento y evaluación es conveniente, además de definir los indicadores y fuentes de verificación en la fase de diseño, establecer el objetivo numérico para dicho indicador.

Un indicador debe establecer la relación entre lo realizado y lo previsto. Esto permitirá valorar si se ha cumplido o no el objetivo relacionado con dicho indicador.

Por otro lado, los cuestionarios recogen ítems (preguntas) que pretenden valorar diferentes aspectos relacionados con el proyecto.

Estos cuestionarios pueden contener preguntas abiertas (sin opciones de respuesta) o cerradas (con opciones de respuesta establecidas).

Dependiendo del aspecto a sondear, siendo recomendable la combinación en un cuestionario de ambos tipos de preguntas.

Los cuestionarios suelen utilizarse principalmente para la valoración de la satisfacción de los clientes/usuarios.

Si se hace el seguimiento o control de manera desordenada, se corre el peligro de no controlar a tiempo y de que debido a esto alguna de las actividades o los parámetros del proyecto queden fuera de nuestro control.

Para que esto no suceda, es mejor establecer un procedimiento de control.

¿Qué debe controlar?: Es posible que haya una persona en concreto cuya responsabilidad sea la de controlar.

Otra de las opciones es que cada uno controle las actividades de las.

¿Qué aspectos de la actividad debe controlar?: ¿Cómo lo debe hacer?: Mediante reuniones, por observación de la ejecución, por los resultados obtenidos hasta el momento, etc.

¿A quién debe comunicarlo?: En caso de desviación o si no existe desviación y todo va bien, quién es el superior que debe estar informado, cuál es la cadena de comunicación, etc.

¿Qué debe comunicar?: Cualquier cambio, las grandes desviaciones, etc.

¿Cuándo y con qué periodicidad?: Esto dependerá del tamaño del proyecto, de la complejidad técnica, de las relaciones que se hayan establecido, etc.

¿Cómo ha de actuar en caso de desviaciones?: Si existen desviaciones tipificadas, definir cuál es el procedimiento de actuación; si no las hay, deberá estar claro quién debe tomar la decisión.

4.1.2| Algunos factores que dificultan la labor de seguimiento/control y vienen derivados de una mala ejecución son:

Los objetivos del proyecto no estén bien definidos, con lo cual no se sabrá adónde hay que llegar.
No existan puntos de control en la planificación, lo que dificulta el seguimiento.
Una planificación insuficiente o inadecuada, lo cual no deja claro el número ni la descripción de tareas a realizar y puede entorpecer la labor del equipo, ya que durante la ejecución irán saliendo nuevas tareas o actividades a realizar que retrasarán el plazo final.

Hasta aquí, pero como se suele decir, el papel lo aguanta todo; y seguimiento del proyecto.

El fuego del proyecto está en la ejecución de lo planificado. Lo lógico es que cuando se comience a ejecutar el proyecto se produzcan desviaciones sobre lo planificado que deban ser atendidas lo antes posible para minimizar las consecuencias.

Hay diferentes elementos que se deberán aplicar en esta fase:

Equipo: Una de las primeras acciones que hay que ejecutar es la constitución del equipo de proyecto.
En la planificación se han definido las necesidades de perfiles para acometer el proyecto.
Se debe poner nombre a esos perfiles y comenzar a trabajar en equipo para conseguir los objetivos planteados.

Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las personas que lo componen. Esta premisa es importante tenerla clara: un grupo de personas no es un equipo, el trabajo en equipo requiere.

La creación de este equipo es una de las actividades más delicadas de todo el proyecto y en ella el líder del proyecto debe demostrar y desarrollar sus capacidades.

Los miembros del equipo de proyecto proceden de distintos departamentos de la organización y han trabajado juntas pocas veces, o el equipo se forma específicamente para desarrollar el proyecto.

Se enfrentan a un reto con unos objetivos complejos y distintos a los que persiguen en su actividad cotidiana. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen.

Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza.

La creación de un equipo de trabajo pasa por un proceso determinado cuyas etapas se van cumpliendo durante el.

El equipo se constituye pero todavía no existe espíritu de equipo. Cada miembro no sabe qué se espera de ellos, ni cuál es exactamente su papel en el proyecto.

La incertidumbre de la creación del equipo hace que se generen conflictos internos; cada uno tiende a buscar su posición dentro del equipo y hasta se pueden generar luchas de poder.

Superada la fase de conflicto, para que el equipo funcione hay que establecer una serie de.

Determinar cada uno las responsabilidades que tiene y cuáles son sus funciones dentro del equipo. Una vez que cada uno tiene claro su papel en el equipo, las relaciones son ahora fluidas y espontáneas.

Los equipos de trabajo pasan por las etapas anteriormente descritas. La función del gestor de proyectos o responsable es que la cohesión del equipo se dé lo más rápidamente posible con el menor número de conflictos.

El responsable debe asegurarse de que todos entiendan cuál es el valor y el papel de los otros dentro del proyecto y reconozcan sus habilidades y destrezas, con el objetivo de que todos trabajen juntos para alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto.

4.3| Y como se ha reflejado anteriormente, durante el proyecto se realizarán muchas reuniones con diversos objetivos, y las reuniones periódicas contribuyen significativamente para que esto se consiga.

Es importante establecer una periodicidad compatible con la complejidad del proyecto (semanal, quincenal o mensualmente). No todas las reuniones las tiene que convocar y dirigir el responsable del proyecto, sino que pueden ser llevadas a cabo por cada responsable de una ejecución.

Las causas de los retrasos, excesos de costo o reducción de la calidad deben ser analizadas y se deben tomar las medidas oportunas para que tales situaciones no se repitan.

Replantear el resto del proyecto pendiente para absorber los efectos negativos de etapas anteriores o detallar lo que deberá realizarse en el próximo período.

La mayoría de las reuniones que se realizan en las organizaciones son bastante ineficaces ya que están mal organizadas y orientadas, con lo que perdemos el tiempo de muchas personas que trabajan en el proyecto.

Es importante que estas reuniones sean lo más eficaces posible.

GUÍA PARA

La clave para realizar una reunión eficaz es:

La reunión es para hacer o decidir cosas importantes.
Evitar que de las reuniones surjan la sensación de inutilidad y de falta de productividad.

Conducción: Registrar conclusiones y evaluar la reunión.

Las decisiones que se toman en los proyectos tienen las siguientes características:

Exclusividad: Los proyectos son, por definición, procesos únicos, por lo que las decisiones que se toman en ellos son difíciles de aplicar en otros proyectos, ya que el contexto en el que se desarrollan no es el mismo.
Dada la especificidad de cada uno, deberemos improvisar algunas de las decisiones que debamos tomar, puesto que no tendremos una referencia anterior.

REUNIONES: Una agenda (orden del día) claro y con objetivos definidos es fundamental para evitar reuniones frecuentes sin causa ni necesidad real.

Preguntar sobre puntos de conflicto esperando que no surjan es una estrategia que puede resultar útil.

La característica fundamental de la toma de decisiones en los proyectos debe ser la rapidez, ya que posiblemente estaremos parando o retrasando el proyecto si no actuamos con la necesaria celeridad.

La continuación se define el proceso de toma de decisiones:

Analizar el problema: Recoger la información clave sobre el problema, hacer un diagnóstico sobre la realidad y el alcance del problema.
Analizar las distintas alternativas: Definir varias alternativas de solución, evaluar las distintas alternativas y determinar la más adecuada (en rapidez, coste, resultado).
Tomar la decisión: Si la decisión se demora, el proyecto se detiene.

Las decisiones que se toman deben cumplir con unas determinadas condiciones:

Oportunidad: Deben tomarse en el momento adecuado, sin precipitaciones y sin demoras.
Calidad: Deben estar lo suficientemente analizadas para limitar al máximo las probabilidades de cometer errores.
Las decisiones deben ir dirigidas a suprimir los obstáculos que pudiesen impedir la consecución de los objetivos.

Se ha mencionado en ocasiones anteriores que los proyectos, sobre todo cuando entran en la fase de ejecución, sufren muchas variaciones sobre la planificación inicial.

Es imposible que a priori se acierte con todas las actividades, su duración, orden, etc. Cada día surgen problemas, actividades que se alargan, que se acortan, falta de recursos, etc.

Es necesario incorporar cambios continuamente y ajustar la planificación realizada.

La gestión de cambios está íntimamente relacionada con el seguimiento del proyecto y lo que en el apartado referido al ciclo de vida del proyecto se ha reflejado como monitorización permanente.

Esto servirá para identificar las posibles desviaciones y definir los cambios a aplicar en cualquiera de los aspectos que deben tenerse en cuenta para la introducción de cambios:

¿Cómo afecta este cambio a la planificación actual?
¿Qué actividades hay que cambiar, eliminar, añadir,…?
¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo este cambio?
¿Qué aumento/reducción de coste supone sobre el presupuesto inicial?
Si no se introduce este cambio en el proyecto, ¿fracasará o puede tener éxito?

GUÍA PARA

La creación de un equipo de trabajo siempre implica la existencia potencial de conflictos cuya resolución es crucial para poder cumplir los objetivos del proyecto.

Es importante que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto. Existen diferentes posicionamientos para resolver conflictos.

Las partes se centran en los problemas y los estudian desde distintos puntos de vista, intentando buscar el punto en el que todas las partes involucradas se sienten conformes, buscando el compromiso de todas las partes a una solución común por el bien del proyecto.

Conciliación: Identificar las áreas de acuerdo y no dar importancia a las de desacuerdo.

Imposición: Como último recurso, imponer el punto de vista de uno sobre el otro con el malestar que eso puede generar.

No abordar el conflicto de inmediato y dejar que se calme el asunto, teniendo así más tiempo para reflexionar.

En todo caso, lo que no se puede hacer es perder el respeto a las personas ni a sus ideas; es importante dar ocasión a todo el mundo para que exprese su punto de vista.

Existen ciertas actitudes personales que son necesarias:

Auto-control: No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas.
Confianza: Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad: Reconocer que no se tiene la verdad absoluta.

En su libro Successful Project Management (3ª edición, John Wiley & Sons, 1998), establece tres grandes vías para reducir los conflictos:

Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen.
Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas las partes.
Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas implicadas y con la dirección de la organización.

Evaluación final y cierre del proyecto

5.1| Al finalizar un proyecto tiene lugar la fase de cierre del mismo.

Esta fase está relacionada con la valoración o evaluación del proyecto y todo lo desarrollado en relación al mismo: valoración del alcance de los objetivos, análisis de las desviaciones acaecidas durante el transcurso del proyecto y análisis de la gestión del proyecto realizada.

Los objetivos de la evaluación final son los siguientes:

Medir el grado de eficacia y eficiencia del proyecto: eficacia como capacidad de las actividades desarrolladas para lograr los objetivos planteados; y eficiencia como relación entre los bienes y/o servicios finales y los recursos necesarios para su producción.
Valorar la conveniencia de repetir el proyecto en próximas ocasiones.
Determinar otros efectos o consecuencias no previstos inicialmente.

A la hora de llevar a cabo un proceso de evaluación final, es importante definir previamente quiénes serán los participantes en un proceso de evaluación.

Los participantes en un proceso de evaluación pueden ser tanto los profesionales relacionados con la especialidad del proyecto, como los usuarios o beneficiarios de dicho proyecto.

Por lo tanto, identificamos como posibles actores de la evaluación a los siguientes:

Profesionales de la organización que han diseñado e implementado el proyecto: autoevaluación.
Profesionales de la organización que no han intervenido en el proyecto: evaluación interna.
Profesionales ajenos a la organización y al proyecto, contratados generalmente para realizar la evaluación: evaluación externa.

La evaluación en la que participen varios de los agentes reflejados será una evaluación mixta.

Además de esta tipología de evaluación en función de quién la realiza, se pueden distinguir otros tipos de evaluación:

Según el momento de la evaluación, esta será una evaluación continua (identificada anteriormente como monitorización permanente) o una evaluación final.
Evaluación del diseño del proyecto: pretende evaluar si la definición de objetivos que se realizó fue la adecuada, si la información que se manejó fue suficiente, etc.
Evaluación del proceso: se centra en evaluar la planificación y ejecución de dicha planificación.
Evaluación de resultados: valora la consecución de los objetivos planteados previamente y el producto o servicio final.

Según la perspectiva de la evaluación, se pueden diferenciar:

Evaluación
cuantitativa: es una metodología más objetiva, basada en la cuantificación de los elementos a
cualitativa: se basa en opiniones u observaciones relativas a los elementos a evaluar. Lo
adecuado para realizar una buena evaluación es combinar diferentes tipos de evaluación, ya que son complementarios
entre sí y unos aportan elementos que no aportan otros. Para
finalizar, es importante incidir nuevamente en la conveniencia de establecer el proceso de evaluación del
proyecto en la fase de diseño del mismo (planificación del seguimiento y evaluación), teniendo en cuenta
todas las variables o elementos que intervienen en dicho proceso, reflejados anteriormente.
se garantiza que la evaluación será más objetiva y ajustada a la valoración de los objetivos previstos y
no estará condicionada por los resultados logrados. 5.2|
Un buen cierre deja satisfechos tanto a los ejecutores del
del producto o servicio al cliente y aceptación del mismo. Generación
de la gestión del proyecto, procesos de gestión aplicados y lecciones aprendidas. Realizar
una justificación económica del proyecto, en la que se detallen los gastos realizados durante
Esta justificación es especialmente importante y necesaria en el caso de proyectos financiados
el informe final donde se recoge todo lo sucedido durante el proyecto con el objeto de contar con
se ha terminado el proyecto y cada uno debe volver a su departamento o
los proyectos requieren de un proceso de cierre. 62
información que se trabaja y mueve a lo largo del proyecto es mucha.
Esta información debe ser recogida de forma
que los problemas, decisiones, cambios, etc.
que se hayan realizado durante la ejecución del proyecto queden
en una memoria que nos servirá como información de partida para siguientes proyectos. La
información que se genera en las distintas fases es diferente pero también compatible y complementaria;
en una fase sirve de base para la siguiente.
Al final se dispondrá de una memoria final de proyecto en la
vez terminadas estas fases se contará con un documento que recoja los elementos esenciales para que
la ejecución del proyecto se ponga en marcha, o bien pueda presentarse el proyecto a un concurso o licitación. En
la fase de definición se obtendrá un documento donde se recogerán los siguientes puntos: Los
información sirve de base para proceder a la definición de las tareas a realizar en la fase de planificación. Es
en esta fase donde se desarrollará la memoria técnica y económica del proyecto en un documento que recogerá
documento base y sobre el que se va a trabajar en estas etapas es el de la memoria del proyecto. Es
muy importante durante estas etapas recopilar información sobre todos los eventos que sucedan.
información que se genera en estas etapas va a servir para justificar posibles retrasos o desviaciones de los
objetivos de una manera documentada y sólida, sin dar pie a subjetividades. Lo
ideal sería ir realizando en estas etapas un histórico de las incidencias acaecidas durante el proyecto. Este
histórico tendrá una doble finalidad: Recopilatorio
de datos sobre la ejecución del proyecto que nos servirá para realizar el informe final que deberemos
de información para otros proyectos, es decir, si en futuros proyectos debemos realizar actividades
o acciones parecidas a las ejecutadas en este proyecto, podremos consultar el progreso de esta
actividad y ver su evolución.
Si la actividad ha sufrido cambios, por ejemplo en su duración, nos servirá
como punto de partida para una próxima planificación. El
resultado final de todo proyecto debe ir acompañado de una memoria de actividades o informe final en
el que se recojan las actividades realizadas, su progresión, los participantes, desviaciones, etc.
de dónde se presente el proyecto, es decir, si está financiado o cofinanciado por una entidad pública,
puede ser que esta memoria final tenga unos requerimientos determinados especificados por la institución. 6.3|
se ha comentado anteriormente, cuando se termina el proyecto hay que hacer una evaluación y cierre
Esta fase conlleva la generación de documentación que aportará una visión del nivel de logro
del proyecto, es decir, hasta qué punto se han conseguido los objetivos planteados, tanto a nivel de producto
esta fase deberá desarrollarse la memoria final del proyecto.
Esta memoria recoge los aspectos técnicos, económicos,
técnica sobre el producto/s o información sobre el servicio prestado. Modo
como documentación a elaborar y aportar en el cierre del proyecto está la justificación económica.
Esta es especialmente importante en aquellos proyectos en los que se haya contado con una subvención
de la administración pública u organismo privado (o se haya accedido a un concurso público de
prestación de servicios) y sea necesario detallar cómo se ha gestionado dicha subvención, qué gastos se
han realizado y aportar documentación que los justifique (facturas, nóminas…). 6.4|
se ha visto hasta ahora, durante el proyecto se genera mucha documentación y por muchas personas diferentes.
Esto puede llegar a ser un caos: documentos duplicados, versiones incontroladas, pérdida de documentos,
la buena gestión de la documentación es necesario que ésta esté centralizada, organizada y controlada. Un
sistema de archivo debe ser sencillo, de forma que todos los integrantes del equipo lo dominen con facilidad;
no debe ser nada complicado y que genere dificultad, para que sea adoptado por todos y no sea rechazado.
El sistema de archivo puede ser físico o informático. El
soporte documental debe cumplir dos condiciones: Diseñar
o permitir la existencia de documentos para contener y conservar informaciones necesarias para
de un sistema simple y eficaz de archivo que permita un buen acceso a la información. GUÍA PARA
Dirección y gestión de proyectos: un enfoque práctico.
Manual de ayuda para la formulación de proyectos sociales.
Técnicas de desarrollo y gestión de proyectos de ingeniería
Guía didáctica de proyectos para el desarrollo de instalaciones
Guía docente teórica de la metodología para la elaboración
Gestión de proyectos: las 7 mejores prácticas.
94 447 38 62 kei.ivac@euskalnet.net www.kei-ivac.com