Estrategias de Marketing: Niveles, Proceso, Análisis y Creación de Valor

Niveles de la Estrategia

La estrategia empresarial se estructura en una jerarquía de niveles, cada uno con responsabilidades específicas dentro de la organización. Es fundamental la interacción entre estos niveles para asegurar el éxito. Los responsables de cada nivel deben coordinar sus estrategias para mantener la coherencia con la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

a) Estrategia Corporativa

Define la orientación básica de la empresa, incluyendo la misión, los objetivos, la relación con el entorno y la creación de valor. Es el plan general de actuación directiva, que abarca decisiones sobre la posición en diferentes industrias y la gestión de negocios diversificados.

b) Estrategia Competitiva

Determina cómo competir eficazmente en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas. La creación y mantenimiento de una ventaja competitiva, así como la gestión de recursos y capacidades valiosas, son elementos clave. En empresas diversificadas, es necesario definir unidades de análisis específicas.

c) Estrategias Funcionales

Se centran en cómo utilizar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad estratégica para maximizar la productividad. Las áreas comunes incluyen producción, comercialización, finanzas, recursos humanos y tecnología.

Fases del Proceso de Dirección Estratégica

1. Análisis Estratégico

Este proceso permite identificar las amenazas y oportunidades del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas (DAFO). Facilita el diagnóstico y la evaluación de la situación para formular la estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa. El análisis estratégico se compone de:

• A) Definición de los fines y misiones generales de la empresa.
• B) Análisis externo para identificar amenazas y oportunidades.
• C) Análisis interno para evaluar debilidades y fortalezas.

2. Formulación de Estrategias

Implica la selección de estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.) y su adaptación a diferentes contextos. Las estrategias corporativas definen las direcciones de desarrollo futuro, métodos de crecimiento, etc. Todo esto se concreta en estrategias funcionales.

3. Implantación Estratégica

Pone en marcha la alternativa elegida, mediante un plan estratégico que recoja los objetivos, decisiones, asignación de recursos y el camino a seguir. La implantación se completa con la planificación y control estratégico, revisando el proceso y adecuando la estrategia a los cambios internos y externos.

Aspectos Organizativos del Proceso de Dirección Estratégica

Análisis Estratégico

Los problemas organizativos son relevantes en la definición de la misión y los objetivos, debido a los conflictos de objetivos entre los distintos grupos de interés (stakeholders).

Formulación de la Estrategia

Las estrategias relacionales buscan relaciones de privilegio con agentes del entorno para proteger a la empresa de la competencia, creando «zonas de seguridad».

Evaluación y Selección de Estrategias

Se deben analizar las consecuencias de las estrategias en los distintos grupos de interés.

Implantación de las Estrategias

En esta fase surgen problemas organizativos relacionados con la estructura, el cambio, el liderazgo y la política de RRHH.

El Ajuste y el Cambio en el Proceso de Dirección Estratégica

Es esencial la coherencia y el dinamismo del proceso, con un ajuste entre los elementos de la estrategia para asegurar su éxito. Existen dos tipos de ajuste:

Ajuste Estratégico

Coherencia entre el contexto (entorno, recursos y objetivos) y la estrategia elegida. La falta de coherencia aumenta el riesgo de fracaso.

Ajuste Organizativo

Coherencia entre la estrategia y las características organizativas de la empresa. Los cambios en el contexto pueden requerir un cambio estratégico y, a su vez, un cambio organizativo.

Estrategias Deliberadas y Emergentes

Estrategia Deliberada

Proceso racional y estructurado controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que se implementa mediante un plan predeterminado.

Estrategias Emergentes

Nacen sin un plan deliberado, como resultado de la experiencia y la respuesta a problemas inmediatos. El modelo racional se centra en la formulación, mientras que el emergente incide en la toma de decisiones y los problemas organizativos. El enfoque deliberado es mejor cuando el coste del fracaso es alto, y el emergente es apropiado para crear capacidades valiosas a largo plazo.

La Racionalidad en el Proceso de Dirección Estratégica

El proceso se desarrolla en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. Simon critica la racionalidad estricta:

1. No es posible tener toda la información ni conocer todas las alternativas.
2. El aprendizaje mejora el conocimiento sobre la adecuación de la estrategia.
3. Los grupos de interés tienen objetivos incompatibles, generando conflictos.
4. El azar juega un papel en el éxito de las opciones estratégicas.

Factores que influyen en la racionalidad:

• Amenaza competitiva: A mayor intensidad, mayor racionalidad.
• Importancia de la decisión: A mayor importancia, mayor análisis.
• Control externo: Mejora la calidad de la decisión.
• Conflicto de objetivos: Reduce la racionalidad.
• Incertidumbre: Reduce la racionalidad.
• Tamaño de la organización: A mayor tamaño, mayor complejidad.

La Medición del Rendimiento a Través del Valor

El valor es la aptitud de las cosas para satisfacer necesidades. El valor de la empresa para los accionistas se basa en su capacidad para generar beneficios.

A) Valor Teórico de una Empresa

Se calcula mediante el valor actual neto de los flujos futuros de caja, descontados a una tasa ajustada al riesgo y la inflación. Intervienen los flujos monetarios, el tiempo, el riesgo y la tasa de descuento.

B) Valor de Mercado de una Empresa

Se determina por el producto del número de acciones por el precio de cada acción. Las curvas de valor son un indicador clave.

El valor de mercado de los fondos propios (vmfp) refleja los beneficios esperados por los accionistas y su tasa de crecimiento. El valor contable (fp) es el valor nominal del capital desembolsado más los beneficios retenidos. La relación (vmfp/fp) indica:

• Vmfp/fp > 1: La empresa crea riqueza para sus accionistas.
• Vmfp/fp = 1: La empresa no crea ni destruye valor.
• Vmfp/fp < 1: La empresa destruye valor.

Para que el ratio sea mayor que 1, la rentabilidad de los fondos propios (rfp) debe ser mayor que la tasa requerida por los accionistas (ke).

La empresa puede clasificar sus negocios en función de su contribución a la creación de valor.

C) La Creación de Valor para los Accionistas

El objetivo es maximizar la riqueza de los accionistas, relacionada con el incremento de la capitalización de la empresa. Solo se crea valor cuando la rentabilidad es superior a ke. Los accionistas pueden usar otros criterios para estimar la rentabilidad de su inversión.

Los Grupos de Interés de la Empresa (Stakeholders)

Son personas o grupos con objetivos vinculados a la actuación de la empresa. Los objetivos de la empresa son el resultado de la negociación entre los grupos. El conflicto de objetivos surge por la incompatibilidad de satisfacer las expectativas de todos. El grupo con mayor poder condiciona al resto. Los recursos son escasos, generando conflictos si los grupos no se sienten satisfechos. Es crucial incluir el análisis estratégico de los grupos de interés en la definición de objetivos.

Pasos para el análisis:

1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos:
   • Internos (accionistas, directivos, trabajadores) y Externos (clientes, proveedores, sindicatos, estado).
   • Primarios (relaciones formales) y Secundarios (influencia menos formal).
2. Valoración de la importancia de cada grupo: Mediante un mapa de stakeholders, considerando:

• El poder: Capacidad de imponer objetivos.
• La legitimidad: Percepción de que los objetivos son aceptables.
• La urgencia: Interés por influir.

Implicaciones para la dirección empresarial: El grado de atención a cada grupo depende de su importancia.

El Gobierno de la Empresa

La teoría de la agencia aborda los problemas cuando una persona delega la autoridad a otra. Los directivos no siempre actúan en beneficio de los propietarios. Los intereses de los directivos pueden entrar en conflicto con los objetivos de los accionistas. El gobierno de la empresa se refiere al control de la propiedad sobre la dirección.

Mecanismos Internos de Control Directivo

Son diseñados por los propietarios para controlar a los directivos:

La Supervisión Directa: El Consejo de Administración

Control continuo de la propiedad. El consejo de administración es el órgano de representación de los accionistas, con funciones de responsabilidad estratégica, vigilancia y comunicación. La composición y el tamaño del consejo son claves, con consejeros internos y externos.

Los Sistemas de Incentivos

Buscan vincular los intereses de los directivos con los de los propietarios mediante contratos que vinculen los objetivos con la creación de valor. Tipos de incentivos:

• Sistemas de retribución variable directa.
• Sistemas participativos en la propiedad.
• Vincular la carrera profesional con los éxitos.
• Otras formas de recompensa.

Mecanismos Externos de Control Directivo

Se basan en los mercados con los que se relaciona la empresa:

A) El Mercado de Empresas

Incentiva a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar al director. Las ofertas públicas de adquisición (OPA) son una forma de tomar el control. Muchos consejos establecen medidas de blindaje para protegerse.

B) El Mercado de Capitales

Presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y directivos. Las inversiones institucionales incrementan la eficiencia. El uso de la deuda obliga a los directivos a obtener una rentabilidad mínima.

C) El Mercado de Trabajo de Directivos

Valora los conocimientos y experiencias de los directivos. Muchos directivos se protegen con contratos blindados.

D) El Mercado de Bienes y Servicios Finales

La competencia en los mercados presiona para maximizar el valor de la empresa.

La Misión de la Empresa

Representa la identidad y personalidad de la empresa. Proporciona una referencia válida en cuanto a su propia identidad. La misión puede ser replanteada por cambios en el entorno o en la dirección. Se define a partir de:

1. El campo de actividad de la empresa.
2. Las capacidades esenciales.
3. Los valores, creencias y cultura de la empresa.

Una misión amplia permite discrecionalidad, pero puede generar desorientación. Una misión estrecha limita el desarrollo, pero ayuda a la consecución de objetivos.

La Visión y el Propósito Estratégico

La visión es la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Debe ser definida por el líder y no debe plantearse en términos de beneficio. Debe reunir tres características:

1. Incorpora la idea de triunfo.
2. Es estable a lo largo del tiempo.
3. Merece el esfuerzo y el compromiso del personal.

La visión implica una consideración adecuada de las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales.

Los Objetivos Estratégicos

Hacen operativa la visión y proporcionan señales orientativas. Deben cumplir los siguientes criterios:

1. Adecuados con la misión y la visión.
2. Sucesivos.
3. Realistas.
4. Desafiantes.

Tipos de objetivos estratégicos:

1. Según la naturaleza: Financieros y Estratégicos.
2. Según el horizonte temporal: Largo y Corto plazo.
3. Según el grado de concreción: Abiertos y Cerrados.
4. Según su alcance: Ambiciosos e Imposibles.
5. Según el nivel de implantación: Corporativos, Competitivos y Funcionales.

La Responsabilidad Social de la Empresa

La RSC/RSE se refiere a la actitud de la empresa ante las demandas sociales, evaluando y compensando los costes sociales. Implica proteger y mejorar la sociedad más allá de los intereses legales, económicos o técnicos. Facilita las relaciones con los grupos de interés, reduce conflictos y mejora el entorno. Aspectos clave:

1. Transforma la relación bilateral accionistas-directivos en multilateral.
2. Modifica la toma de decisiones añadiendo criterios de impacto ambiental y social.
3. Es de aplicación voluntaria.

Ámbito de la Responsabilidad Social

Área Económico-Funcional

Relacionada con la actividad normal de la empresa, creando empleo, rentas, formación y aportando fondos mediante impuestos.

Área de Calidad de Vida

Cómo la empresa desarrolla o degrada el nivel de vida de la sociedad, produciendo bienes de calidad y relacionándose correctamente con los grupos de interés.

Área de Inversión o Acción Social

Uso de recursos para resolver problemas de la comunidad, como la promoción de la educación, la cultura y el deporte.

Factores que Influyen en el Nivel de Responsabilidad Social

1. Legales: Respeto a las leyes y normas.
2. Políticos: Atender a los grupos de interés.
3. Estratégicos: Mejorar la posición competitiva y crear valor.
4. Ético-morales: Asumir criterios éticos.

Responsabilidad Social y Resultados

La inversión en RS permite crear valor a largo plazo. Existe una relación positiva entre RS y resultados, tanto en diferentes sectores como en distintos contextos geográficos. Las empresas que invierten en RS obtienen mejores resultados a largo plazo.

Análisis del Entorno General

El objetivo es identificar los factores que afectan a la actuación de la empresa. El análisis sistemático es relevante para la competitividad y para identificar las variables más importantes. Factores principales:

• Dotaciones del país.
• Marco regulador de los mercados.
• Políticas públicas.
• Cultura empresarial.
• Comportamiento de los agentes sociales.

El Diamante de Porter

Explica por qué algunos países son más competitivos que otros. Consta de cuatro factores básicos:

1. Condiciones de los factores.
2. Condiciones de la demanda.
3. Sectores afines y auxiliares.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

El Perfil Estratégico del Entorno

Herramienta para diagnosticar el entorno general. Se basa en:

1. Carácter geográfico: Ámbito territorial.
2. Tipos de variables: Dimensiones del entorno:

• Política.
• Económica.
• Socio-cultural.
• Tecnológica.
• Ecológica.
• Legal.

El análisis se realiza mediante un perfil estratégico del entorno, con dos fases:

1. Lista de factores clave del entorno.
2. Valoración del comportamiento de cada factor.

Es importante considerar que el impacto del entorno varía entre industrias y empresas.

Los Distritos Industriales

Grupo de empresas e instituciones afines en un entorno geográfico determinado. Combinan competencia y cooperación. Agentes:

• Empresas de la misma actividad.
• Instituciones públicas y privadas.
• Empresas en fases anteriores y posteriores.
• Empresas de sectores afines.

Ventajas:

1. Incremento de la productividad.
2. Estímulo de la innovación.
3. Creación de nuevas empresas.

Análisis del Entorno Futuro: El Método de los Escenarios

Los métodos prospectivos plantean una visión global del futuro. El método de los escenarios describe las circunstancias futuras. Proceso:

1. Definir las cuestiones básicas.
2. Identificar los grupos de interés.
3. Describir la situación actual.
4. Identificar los factores de incertidumbre.
5. Construir los escenarios alternativos.
6. Valorar la consistencia y verosimilitud.
7. Analizar la dinámica de los escenarios.
8. Formular alternativas estratégicas.

El método Delphi puede ser útil en la construcción de escenarios. Ventajas: participativo, rico en detalles, narrativo, amplio, pensamiento de sistemas. Limitaciones: difícil de gestionar, no cuantitativo, sesgos, falta de consenso.

El diseño de escenarios es más interesante a medida que sea más importante tener una visión a largo plazo, el número de factores clave sea reducido y exista un alto grado de incertidumbre.

Análisis del Entorno Competitivo: El Modelo de las 5 Fuerzas

El objetivo es identificar las oportunidades y amenazas de la industria. El grado de atractivo de una industria se determina por cinco fuerzas competitivas:

1. Rivalidad entre competidores existentes.
2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de productos sustitutivos.
4. Poder de negociación de los compradores.
5. Poder de negociación de los proveedores.

Intensidad de la Competencia Actual

La intensidad de la competencia es el resultado de:

• Número de competidores y equilibrio entre ellos.
• Barreras de movilidad.
• Barreras de salida.
• Estructura de costes de las empresas.
• Diferenciación de productos.
• Costes de cambio.
• Capacidad productiva instalada.
• Intereses estratégicos.

Competidores Potenciales

La posibilidad de que nuevos competidores entren depende de:

1. Barreras de entrada:
   • Economías de escala y alcance.
   • Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.
   • Diferenciación del producto.
   • Necesidades de capital.
   • Costes de cambio.
   • Acceso a canales de distribución.
   • Política gubernamental.
2. Reacción de los competidores establecidos: Si son capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a ser disuadidos.

Productos Sustitutivos

Productos que satisfacen las mismas necesidades que los de la industria. La amenaza depende de:

• El grado en que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades.
• Los precios de los productos sustitutivos.
• Los costes de cambio a los productos alternativos.

Limitaciones del Modelo de las 5 Fuerzas

• Importancia relativa de la estructura de la industria.
• Agentes frontera.
• Productos complementarios.
• Dinámica de la industria.
• Industrias hipercompetitivas.

Segmentación de la Industria: Grupos Estratégicos

En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas. La segmentación se basa en características de los productos o de los clientes. Los grupos estratégicos son conjuntos de empresas que siguen la misma estrategia. El análisis se lleva a cabo en tres etapas:

1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes.
2. Elaboración del mapa de grupos estratégicos.
3. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo.

Análisis Funcional y el Perfil Estratégico

El perfil estratégico identifica los puntos fuertes y débiles de la empresa a través del análisis de las áreas funcionales. Consta de dos partes:

1. Lista de variables.
2. Valoración de las variables.

Limitaciones: relativo, subjetivo y estático.

La Cadena de Valor

Desagregación de la empresa en las actividades básicas para vender un producto o servicio. El objetivo es identificar las fuentes de ventajas competitivas. Actividades:

1. Actividades primarias:
   • Entrada de factores.
   • Producción.
   • Distribución.
   • Marketing y ventas.
   • Servicio post-venta.
2. Actividades de apoyo:
   • Aprovisionamiento.
   • Desarrollo de tecnología.
   • Administración de RRHH.
   • Infraestructura de la empresa.

Las Interrelaciones de la Cadena de Valor

La ventaja competitiva puede provenir de las interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor y el sistema de valor. Tipos:

1. Interrelaciones entre actividades.
2. Interrelaciones con el sistema de valor.

Análisis DAFO

Resumen de los análisis estratégicos interno y externo. Representa los puntos fuertes y débiles, así como las oportunidades y amenazas. Puede hacerse al principio o al final del proceso de análisis estratégico. Las acciones sugeridas son genéricas.

Concepto de Estrategia Competitiva

La forma en que una empresa se enfrenta a sus competidores para obtener un rendimiento superior. Las tres estrategias competitivas genéricas son:

• Liderazgo en costes.
• Diferenciación de producto.
• Segmentación de mercado.

Se recomienda optar entre una de las dos estrategias. Lo contrario es caer en una situación de «atrapado a la mitad».

Creación de la Ventaja Competitiva

Puede tener su origen en aspectos externos o internos. En mercados de competencia perfecta no hay bases para la creación de una ventaja competitiva. La empresa debe tener capacidad de respuesta para aprovechar los cambios. Factores internos:

• Eficiencia.
• Calidad.
• Innovación.
• Calidad de satisfacción del cliente.

Los Modelos de Negocio

Abordan cómo construir una ventaja competitiva, creando valor para el cliente y la empresa. Es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Componentes:

1. Propuesta de valor.
2. Segmentos de clientes.
3. Canales de comunicación.
4. Relación con el cliente.
5. Fuentes de ingresos.
6. Recursos, actividades y asociaciones clave.

Utilidad: centra la atención en la creación de valor, proporciona una perspectiva sistemática, permite conectar las fases de la dirección estratégica. Riesgos: interdependencias, fragilidad, imitación, obsolescencia.

Concepto de Ventaja Competitiva

Cualquier característica que diferencia a una empresa, colocándola en una posición superior para competir. Requisitos:

1. Relacionada con un factor clave de éxito.
2. Sustancial.
3. Sostenible.

La ventaja competitiva se relaciona con la rentabilidad y la creación de valor. Conduce a una de las dos ventajas competitivas básicas: liderazgo en costes y diferenciación de producto.

La Estrategia de Océano Azul

Pone el foco en el cambio del modelo de negocio más que en la forma de competir tradicionalmente. Diferencias:

• Estrategias del océano rojo: Competir en el espacio existente, vencer a la competencia, explotar la demanda existente, elegir entre valor y coste.
• Estrategia de océano azul: Crear un espacio sin competencia, hacer que la competencia pierda importancia, crear nueva demanda, romper la disyuntiva entre valor y coste.

Pasos para crear e implantar una estrategia de océano azul:

1. Reconstruir las fronteras de la industria.
2. Enfocarse en la perspectiva global.
3. Ir más allá de la demanda existente.
4. Aplicar la secuencia estratégica correcta.
5. Superar los obstáculos clave de la organización.
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

Estrategias Corporativas: Racimo Tecnológico

Colección de actividades relacionadas por una esencia tecnológica común. La empresa, apoyándose en tecnologías genéricas, puede crear un potencial tecnológico propio. La tecnología es el elemento esencial para el diseño del campo de actividad y la diversificación. Es una alternativa más arriesgada, pero con resultados potencialmente mayores.

Estrategias para Industrias en Declive

Opciones:

• Obtención de una ventaja competitiva sólida.
• Reorientación del campo de actividad de la empresa.

Estrategias rentables:

• Liderazgo en la industria.
• Segmentación.
• Cosecha.
• Retirada rápida.

Estrategias Competitivas en Industrias con Base Tecnológica

Alternativas para conseguir, mantener y apropiarse de la ventaja competitiva a partir de la tecnología:

• Controlar el estándar técnico.
• Disponibilidad de productos complementarios.
• Protección de la innovación.
• Competencia en el factor tiempo.
• Consecución de la tecnología.
• Explotación de la innovación.