Estrategia Empresarial y Gestión del Conocimiento: Claves para el Éxito

Parte 1: Formulación de la Estrategia

El Proceso Estratégico: Formulación de la Estrategia

Pensamiento estratégico: Fase en la que reflexionamos sobre lo que queremos ser y lo que somos.

Los directivos que son buenos estrategas dedican un tiempo en su agenda para reflexionar sobre lo que son y lo que quieren ser, a dónde quieren ir, cuáles son los objetivos básicos, etc. Esta es la fase de reflexión o pensamiento estratégico. Aquí se define la misión y la visión de la empresa.

  • La misión representa lo que es la empresa hoy.
  • La visión es lo que quiere, lo que pretende ser en el futuro.

En la fase de pensamiento estratégico, los objetivos surgen de manera automática como el diferencial entre la misión y la visión, es decir, entre lo que somos y lo que queremos ser. Esta fase permite que la estrategia esté viva, que sea un comportamiento de alerta y alarma. La palabra “sorpresa” es negativa para las organizaciones; necesitamos pensar para evitar sorpresas.

Análisis estratégico: Análisis del entorno externo e interno.

  • Análisis PEST.
  • Cinco fuerzas competitivas: competidores actuales y potenciales, clientes, proveedores y productos sustitutivos.

Este análisis debe realizarse a diario, no una sola vez. Anteriormente, se realizaba un estudio de mercado anual debido al alto coste de la información. Con la llegada de Internet y las tecnologías de la información, el análisis se ha vuelto más preciso y sistemático. Estar al día es un factor crítico para mantener viva la estrategia. No controlar el mercado a diario implica desaprovechar muchas oportunidades.

A partir de los años 90, el análisis estratégico comenzó a mirar hacia adentro, enfocándose en los recursos y capacidades internos que representaban una ventaja competitiva. Las estrategias son sumas de voluntades, y no se conseguirán los retos si el clima no es positivo.

Formulación de la estrategia: Una vez definidos lo que queremos ser y lo que somos, y habiendo analizado el entorno, se formula la estrategia.

Se trata de definir los ejes de actuación, lo que genera un plan de actividades o cronograma. Es importante no confundir el cronograma (la temporalización de las actividades estratégicas) con la estrategia en sí. Antes del cronograma, se necesitan los ejes estratégicos, que luego se temporalizan con actividades en el cronograma.

Implantación: Asignar responsables, presupuestos y recursos.

Definir quién se encarga de cada tarea, cuánto dinero se necesita, qué recursos son necesarios y establecer un planteamiento de inversión.

Seguimiento y control: Fase fundamental, ligada a la formulación de la estrategia.

En esta fase, se verifica si se están cumpliendo los retos fijados. Muchas organizaciones se enfocan en comunicar lo que han hecho, pero en la formulación de la estrategia se deben dejar claros los resultados esperados, los indicadores y las cifras.

Ejemplo:

  • “Promoción en el exterior” significa viajar a 5 lugares y lograr 6 acuerdos comerciales.
  • Muchas organizaciones olvidan establecer resultados, indicadores y cifras para sus objetivos.

Ejemplo de Misión y Visión:

  • Misión: Glutex es una empresa especializada en el conocimiento del gluten, que desarrolla una oferta de análisis para el sector lácteo nacional.
  • Visión: Glutex pretende ser una empresa especializada en el conocimiento de alérgenos alimenticios, desarrollando I+D propio y una oferta internacional certificada.
  • Retos (entre misión y visión):
    • Conocimiento de alérgenos: enriquecer la base de conocimiento de la empresa.
    • Desarrollar I+D, más allá del gluten.
    • Oferta internacional, abarcando más mercados además del lácteo.
  • Objetivos estratégicos críticos: Base de conocimiento, I+D, mercados, internacionalización, calidad.

Parte 2: Formación de la Estrategia Basada en el Conocimiento

Formación de la Estrategia Basada en el Conocimiento: Análisis de Recursos y Capacidades

Esta teoría, aunque sencilla, tardó en asentarse en el mundo empresarial. Inicialmente, se consideraban más importantes las máquinas y la infraestructura que las personas. El esquema productivo se entendía como un conjunto de recursos, entre los que se incluían las personas.

En los años 50, surgieron ideas contradictorias al observar que empresas idénticas funcionaban con diferentes niveles de rendimiento en distintos lugares. Se reconoció la importancia de los recursos gerenciales, los llamados recursos blandos, que luego evolucionaron hacia el concepto de recursos intangibles. Barney ayudó a diferenciar los recursos físicos de los intelectuales, dando lugar a la teoría de los recursos y capacidades.

Esta teoría distingue los recursos intelectuales de los monetarios y financieros. Los recursos aluden a lo físico, mientras que las capacidades se refieren a lo intelectual. Hasta los años 80, se pensaba que la competitividad de una empresa dependía de la cantidad de recursos que poseía. Se creía que una empresa pequeña con poco presupuesto no tenía futuro. La competitividad estaba asociada a variables estructurales, como el tamaño de la empresa.

Sin embargo, se demostró que las capacidades eran más importantes, ya que con talento y pocos recursos se puede lograr mucho. Las empresas no muy grandes podían ser muy competitivas si tenían talento. Muchas empresas desperdician recursos por falta de competencia directiva. El “espíritu emprendedor” cobró fuerza, ya que la renovación de los sectores a menudo proviene del talento de las pequeñas empresas, que innovan de manera novedosa. Las grandes empresas son más lentas para innovar en su oferta, mientras que las pequeñas son más rápidas y flexibles.

Así, llegamos a la sociedad o economía del conocimiento, donde las capacidades son las que mueven los recursos. Lo importante es dominar un área de conocimiento, como las redes móviles para las telecomunicaciones o la seguridad. La interconexión de las empresas favorece el conocimiento al compartirlo y transmitirlo. La sociedad red es importante para enriquecer el conocimiento, que se enriquece al conectarse con otras personas. El grado de conexión no es solo para saber más, sino también para el negocio, por ejemplo, para identificar dónde están los posibles clientes. El grado de competitividad local se ha incrementado notablemente.

Cuando la oferta se basa en capacidades y no en recursos, se dice que es una empresa innovadora. Un activo es lo que genera valor. En los años 90, surgió la disciplina del capital intelectual, que enfatiza la importancia de lo intelectual. No se debe confundir el capital social con su importancia económica y monetaria.

Variables Detrás de los Activos Intangibles

1. Personas

Son el sujeto del conocimiento, la fuente de las ideas, la innovación y las competencias. Una empresa moderna debe ser muy social. En la sociedad del conocimiento, es crucial socializar, compartir y colaborar. Peter Drucker habló del trabajador del conocimiento, refiriéndose a las personas.

Antes, los factores de producción eran tierra, trabajo y capital. Ahora, en la era del conocimiento, el trabajo sigue siendo necesario, pero no es el componente principal de valor.

El trabajo del conocimiento tiene tres características fundamentales:

  • Actitudes (incluye motivación)
  • Aptitudes: base del conocimiento
  • Experiencia: base de la competencia

Buscamos personas con una serie de aptitudes, actitudes y experiencia. Necesitamos variables para medir el capital humano de la organización.

Cinco variables para medir las actitudes:

  • Compromiso
  • Motivación
  • Creatividad
  • Espíritu emprendedor
  • Liderazgo

Se deben buscar indicadores que permitan medir estas variables con una fórmula, ratio, porcentaje, grado, número, etc.

Experiencia: Saber acumulado de la plantilla, trayectoria profesional y antigüedad media (en el sector o en el puesto).

La estrategia basada en el conocimiento nos lleva a identificar las competencias de la empresa. Alguien es competente si tiene un mínimo de actitudes, aptitudes y experiencia. La falta de experiencia o de actitudes y aptitudes lleva a la incompetencia. Es crucial cuidar el clima de la empresa y retener el conocimiento, ya que muchas veces las personas se marchan después de ser formadas.

2. Estructuras

El conocimiento de la empresa debe ser independiente de las personas. Si un empleado se marcha, se lleva su conocimiento a menos que esté documentado. Las empresas buscan que el conocimiento de sus miembros permanezca en la organización, creando manuales de conocimiento. Este conocimiento estructural forma parte del capital estructural.

El conocimiento que se queda en la organización se mide con las siguientes variables:

  • Estrategia: Al crear la estrategia, se realizan ejercicios de participación entre los miembros de la empresa, como el brainstorming.
  • Protocolos: Creación de manuales, documentos e instrucciones. Es importante documentar y codificar los protocolos de actuación. Muchas empresas implementan sistemas de calidad (como ISO 14000) para tener protocolos bien documentados y facilitar auditorías y análisis de satisfacción del cliente.
  • Aprendizaje: Espacios para que la gente comparta lo que sabe, como formación interna, planes de formación, grupos de trabajo, grupos de mejora y equipos multidisciplinares.
  • TIC corporativas: Aplicaciones tecnológicas de la organización, como intranet, bases de datos documentadas, carpetas compartidas y redes sociales. Lo importante no es la sofisticación de la tecnología, sino el nivel de uso de las aplicaciones.
  • I+D: La estrategia basada en el conocimiento está muy relacionada con la I+D, ya que ahí se genera conocimiento. Invertir en I+D implica renovar la oferta. En servicios, puede ser invertir en estudios de uso de aplicaciones web. Se miden:
    • Proyectos: Cantidad de proyectos en la empresa.
    • Personas: Cantidad de personas dedicadas a la I+D.
    • Resultados: Patentes, nuevos servicios o productos.

3. Relaciones

La estrategia basada en el conocimiento implica la conexión con agentes externos. Muchas veces, los conocimientos necesarios para innovar no los poseemos nosotros, sino especialistas de otras materias. Por ejemplo, Fagor puede saber mucho sobre el frío, pero para crear una pantalla táctil necesita aliarse con otras empresas. Las organizaciones se vuelven más abiertas, rompiendo sus fronteras. Algunos autores hablan de empresas en red, interconectadas.

Variables para un Diagnóstico de las Relaciones
  • Clientes: Tipología de clientes (nacionales, internacionales, pequeñas empresas, multinacionales), cartera de clientes y su participación en procesos de innovación e ideas (outsourcing). Canales de participación como Facebook, internet, etc.
  • Proveedores: Tipología de proveedores (nacionales, internacionales, tamaño), su participación en procesos de innovación o mejora, y el grado de incidencias o problemas que generan. Un mal proveedor puede afectar la estrategia basada en el conocimiento.
  • Alianzas: Complementan conocimientos entre empresas. Tipos de alianzas:
    • Institucionales: Carácter público (ministerios, ayuntamientos, embajadas).
    • Comerciales: Con distribuidores y agentes que ayudan a llevar el producto al mercado.
    • Tecnológicas: Para desarrollar nuevos productos, con centros de investigación.

    Es importante medir los resultados de estas alianzas, como el número de ventas o productos resultantes.

  • Reconocimientos: Menciones, premios y galardones que ha ganado la empresa. Mayor peso a los reconocimientos internacionales.
  • Notoriedad/Imagen: Apariciones en medios de comunicación (web, televisión, prensa). Análisis del grado de notoriedad y la percepción de la gente sobre la empresa en redes sociales como Facebook.

Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento dinamiza el capital intelectual. Este concepto lleva a procesos para la simulación práctica de lo que sucede en la vida empresarial. Hay cuatro tipos de procesos:

1. Captura y Registro

Capturar conocimientos relevantes y organizarlos en una biblioteca propia de recursos. Manejar la actualidad teniendo la información bien organizada y localizada en un sitio para toda la empresa, como un escritorio o plataforma compartida.

2. Difusión

Información y conocimiento distribuido. Comunicación interna. La idea es que las empresas tengan comunicación interna y que la información y el conocimiento fluyan por la organización. La dirección estratégica necesita que el conocimiento se mueva.

3. Asimilación

Preocuparse por que la gente asimile y saque provecho del conocimiento difundido.

4. Aplicación

Analizar y sacar provecho del conocimiento que se tiene.

Para conocer el entorno, las empresas deben hacer un seguimiento de: noticias, publicaciones, eventos, marco legal, tecnologías, patentes, competidores, clientes, 2.0 y proyectos.

  • Noticias:
    • Suscribirse a boletines de noticias.
    • Estrategia de proveedores de noticias (Ej: Spypress, Titulares.com, MyNews.com, IConoce). Contratar palabras clave al mes.
    • Alertas de Google: Recibir noticias sobre una palabra clave.
  • Publicaciones especializadas: Suscripciones a revistas sectoriales, electrónicas o impresas. Buscar revistas en inglés (“International Journal of:”).
  • Eventos: Contacto directo con agentes del mercado. Preparar el evento, identificar empresas/agentes, actividades en cada stand, mystery shopping. Solicitar información a empresas sobre eventos a los que no se puede asistir.
  • Marco Legal: BOE, Boletín UE.
  • Tecnologías: Controlar la tecnología del sector. Utilizar:
    • Prospectiva (Foresight): Adivinar el futuro en tecnología acudiendo a expertos.
    • Think Tank: Buscar en internet “think tank” y la palabra clave.
    • Observatorio: Muestra temas de tendencia.
  • Patentes: Registro de autoría de una innovación que otorga derecho de explotación. Buscar en:
    • Base de datos de patentes españolas: OEPM.es
    • Base de datos de patentes de la UE: ESPACE.NET
    • Base de datos de patentes de EE. UU.: USPTO.gov
  • Competidores: Visitar la página web del competidor o asistir a eventos.
  • Clientes: Visitar la página web de clientes institucionales, realizar encuestas de satisfacción y ver opiniones en foros.
  • 2.0: Grupos o estructuras interesados en lo nuestro.
  • Proyectos: Proyectos en el área de la empresa que se están desarrollando. Los proyectos son visibles si están financiados con dinero público (licitaciones en el BOE). CORDIS es una base de datos de proyectos europeos.

Captura y Registro: Detalles

  • Planteamiento de búsqueda: Centralizado o descentralizado. Puede ser realizado por una persona en un departamento o introducido en la planificación. No hay una respuesta definitiva sobre quién debe realizar esta actividad.
  • Análisis: Fase crítica. Extraer valor de los documentos conseguidos. Es más importante dedicar tiempo al análisis que a la búsqueda. A veces se requieren colaboradores externos para el análisis.
  • Productos: Resúmenes o síntesis de lo encontrado para no sobrecargar de información al receptor.

Etapa de Difusión

Importante para que la información llegue a toda la organización. Tres aspectos clave:

  1. Formal: Sistema formal de información de la empresa, modelo de comunicación interna. Sigue el protocolo y el caudal jerárquico. Organizaciones planas son más rápidas.
  2. Informal: Se está desarrollando bastante. Organizaciones con estrategias exitosas e innovadoras suelen ser informales, con mucha democracia y relaciones sin protocolo. Empresa tipo social. Requisitos para una buena comunicación informal:
    • Confianza: Relacionarse con quien se quiere.
    • Horizontalidad y multidisciplinariedad.
    • Enriquecimiento de ideas: Surgen más ideas nuevas en entornos informales.
  3. Difusión selectiva de la información: Considerar el perfil de selección de información, a quién informar y de qué.

Asimilación

Momentos para el debate y la reflexión. Comunidades de trabajo o grupos de trabajo, también llamados comunidades de mejora. Estructuras para pensar y sacar conclusiones. Proceso de socialización: Preocuparse por que el receptor asimile y capte el mensaje. Compartir genera cohesión y sentimiento de familia. El conocimiento se enriquece y las empresas se cohesionan.

Cuarta fase: Aplicación

Diferenciar indicadores de creatividad de los de entendimiento. Nuevos proyectos o proyectos novedosos que la organización pone en marcha. Modelo de innovación de la empresa. Proyectos novedosos e innovadores.

Cuatro palabras del éxito:

  • Inteligencia: Grado de talento e interpretación de la empresa. Capacidad analítica.
  • Accesibilidad: Posibilidad de llegar a la información y hacer consultas. Grupo de respaldo para solventar dudas.
  • Aprendizaje: Entre asimilación y aplicación. Aprendizaje por formación y aprendizaje en la práctica.
  • Renovación: Entre la aplicación y el nuevo despliegue de la captura. Empresas innovadoras abren una nueva línea de negocio en 3-5 años. Fomentar la creatividad (concursos de ideas), respetar la autoría y proteger los resultados (propiedad industrial).

Parte 3: Estrategias Genéricas y el Marco de Crecimiento

Estrategias Genéricas y el Marco de Crecimiento

Estrategias Genéricas

Conjunto de estrategias acuñadas por Porter en los años 80. Son el primer menú estratégico en el que hay que posicionarse. Hay tres estrategias: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación. No son excluyentes.

  • Liderazgo en costes: Para empresas en mercados maduros, con gran competencia en precios. El ciclo de vida del producto comprende la madurez. Los productos son más caros al principio (ej: DVD). Eficiencia y optimización con protocolos de trabajo estandarizados (ej: McDonald’s). Coste marginal y escala mínima. Difícil en productos especializados. Se puede mantener el precio alto en mercados monopolísticos u oligopolios. Ajustar el precio bajo al producir a bajo coste y ver la ganancia.
  • Diferenciación: Crear un producto o servicio con un grado de innovación, originalidad real o percibida, donde el cliente esté dispuesto a pagar más por una imagen de marca o branding diferenciada.
  • Segmentación: Identificar a quién vender el producto. Buscar un colectivo específico y crear una oferta a medida. Crear un concepto de clan o familia. Generalmente se buscan colectivos de renta media-alta en actividades de ocio y entretenimiento.

Según el momento, hay tres grandes tipos de estrategias

  • Mantenimiento de la posición competitiva: Minimizar los riesgos al 100%. La interpretación más controvertida es despedir al trabajador.
  • Crecimiento: Expansión, evolución del tamaño. Desarrollar mayor cuerpo o nuevas áreas de negocio complementarias.
  • Reestructuración: Dos vías:
    • Por crisis: No da más de sí y hay que dedicarse a otra cosa.
    • Estratégica: Sin problemas de mercado, pero se ven más oportunidades en otros mercados.

Crecimiento/Evolución de tamaño

Decisiones cruciales. Dos disyuntivas:

  • Crecimiento interno: Desarrollo propio con recursos propios. Inversión en nueva capacidad productiva generada internamente. Ventajas: Confidencialidad y propiedad.
  • Crecimiento externo: Alianzas, socios o adquisición de parte de una organización externa. Ventajas: Flexibilidad y rapidez. La variable tiempo es fundamental. Predominan alianzas y fusiones.

Expansión/Diversificación

  • Expansión: Crecimiento puro en mercados y productos existentes.
  • Diversificación: Nuevos negocios, relacionados o no relacionados.

Parte 4: Fases de un Proyecto Inicial

4 Fases por las que pasa un Proyecto Inicial

1. Idea

Se caracteriza por:

  • Oportunidad y estar bien informado.
  • Espíritu emprendedor: Inquietudes para hacer realidad la idea. Sacrificio y persistencia.
  • Tener algo concreto: Acotar la idea.
  • Futuro: Qué pretendemos ser en un horizonte temporal concreto. Reto de la organización.

Documento desestructurado con ideas, dibujos, párrafos, consideraciones básicas y tormenta de ideas.

2. Plan de Negocio

Pasar las ideas a un documento estructurado con un índice típico.

  • Homologa la forma de configurar la idea de negocio.
  • Filtro de viabilidad.
  • Equipo promotor multidisciplinar.
  • Presentación potente (ej: PowerPoint).

3. Arranque

Poner en marcha la organización. El plan de negocio proporciona los planos para hacerlo. Cuatro elementos principales:

  • Oferta disponible: Poder atender lo que se pide. Simulación y pruebas previas.
  • Organización responsable: Claridad en las responsabilidades.
  • Administración: Trámites administrativos externos resueltos (alta, CIF, forma jurídica, registro mercantil, Seguridad Social) y organización interna (contabilidad, facturación, gestoría).
  • Promoción: Énfasis en darse a conocer.

4. Consolidación

Cuatro aspectos:

  • Estabilidad económica: Ingresos recurrentes y gastos controlados.
  • Imagen de marca: Ser conocido en el sector.
  • Referencias de éxito: Logros conseguidos que fortalecen la imagen de marca.
  • Posible expansión o diversificación.