Empresa que tienen una estrategia sin filigranas
Actividades primarias:Logística interna: el diseño propio puesto que juega un papel central en la cadena central de ikea por su alto valor percibido por el cliente.
Son conocidos a nivel mundial por su alto grado de eficacia.Precio asequible, ya que esta adecuado al bolsillo del cliente, es decir, que cualquier tiene la posibilidad de comprarlo.Los proveedores envían los pedidos al almacén central de ikea y luego se distribuyen al resto de almacenes.Reparto de los muebles en función de las necesidades de las tiendas.Producción: reducción de costes que iría desde el diseño del mueble, elección de materiales y hasta la forma de los paquetes. Los muebles de ikea vienen en piezas y son ensamblados por el cliente y si no puede ikea se encarga de este servicio. Proveedores locales. Flexibilidad de la producción entre 18 y 24 meses que tarda de producirse hasta llegar al lugar posterior de venta. Uso de madera proveniente de explotaciones forestales sostenibles. Cada tienda cuenta con su propio almacén.Logística externa: todo lo relacionado con la distribución de las tiendas, cada tienda es una experiencia diferente nombres raros todo bien colocado y distribuido. Comercialización y marketing: gasta mucho en publicidad para sus productos, loscatálogosque seimprimendecenas de millones. Laspropiastiendasdan ideas a los compradoresy por tanto realizanpublicadde lo que tienen en cada tienda. La idea es que el cliente se inspire, escoja y recoja Servicio post-venta: transporte, montajetanto por el cliente como por la empresa,ademása venta derepuestos Actividades de apoyo: Aprovisionamiento: subastas públicas para buscar proveedores y son escogidos los quesoncapacesde producir el productoa un costo relativamente barato.Laproducciónno toda viene de China sino que lamayoríaviene de Europa (65%) Desarrollo de la tecnología:queríadar unavisiónnórdicade la vivienda porque esta tiene que serútil, práctico ycómoda.Rapidez de laintroducciónde nuevos productos en el mercado.Diseño que se concibe para que pueda caber en un paquete plano Recursos humanos: no hay conflicto en las relaciones laborales, los directivos no viajan en primera clase y ocupan hoteles discretos, además tienen respeto por los derechos humanos y medioambiente. Vigilan a los proveedores de los proveedores, por ejemplo si se tala un árbol se planta otroLa selección de los diseñadores y proveedores que se da una igualdad de oportunidades Infraestructura:composicióninterna que tiene la empresa.Actividades encaminadas diseño, funcionalidad, precio asequible y calidad.Una de las empresas deEuropamejor gestionadas, es muyescrupulosacon el respeto hacia el medioambiente. Preocupaciónde por la moral y la éticaOrganizaciónde las tiendas Conclusiones: Da prioridad a las preferencias y necesidades de los clientesLascaracterísticasde los productos diseño, calidad, precioResponsabilidad social corporativa Distribucióncentralizada en puntosestratégicos Cada tienda tiene su propio almacénDiseñadores y proveedores Ventajas Ahorro en costes, forma de los paquetes ybúsquedade proveedores selectaCoordinaciónde todas las actividades realizadas por la empresaIntegraciónvertical ya que no solo se ocupa de la producción sinotambiéndel diseño del producto además de integrar a los proveedores.
Se trata de los inversores activistas, que con sus intereses a corto plazo son capaces de poner bajo amenaza estrategias de negocio muy bien articuladas y forzar cambios en las cúpulas directivas. Son accionistas con el poder para agitar con sus propias ideas y sus ingentes fortunas consejos de administración de firmas muy asentadas como Apple, Procter & Gamble, DuPont, o Hertz. “Cada vez son más los ejecutivos bajo presión”. El 71% de las compañías que han sufrido la presión de los activistas desde 2010 tienen un valor de mercado inferior a los 2.000 millones de dólares. Sin embargo, la gran liquidez que tienen a su disposición permite a estos fondos no solo hacer crecer su capacidad de acción sino ir a por empresas más grandes, con una capitalización superior a los 10.000 millones de dólares.
Cada vez hay más informes que tratan de analizar si la llegada de este tipo de inversores a una empresa es buena o es mala. La conclusión, de momento, es ambigua. El activismo consigue mejorar en unos casos el resultado operativo de la compañía objetivo, pero en otras situaciones no lo logra. La consultora FTI calcula que los fondos de alto riesgo o hedge funds que se dedican en exclusiva a estrategias activistas manejan 169.000 millones de dólares, cantidad que asciende a 342.000 millones de dólares si se suman aquellas gestoras que, ocasionalmente, pone en marcha esta estrategia.
Identifica cuatro tipos de activistas: los que buscan un nuevo equilibrio en el balance para así elevar el premio a la lealtad de los accionistas, los que tratan de combinar a compañías rivales idénticas en una única entidad más productiva, los que proponen separar divisiones de que no son complementarias aun siendo rentables para que cada una optimice mejor por separada su rendimiento y los que directamente buscan soltar lastre eliminando los negocios débiles.
Por ejemplo si quiere comprar una empresa tengo que pagar el valor de mercado de esa empresa más una prima de valor (deudas, ampliación de capital)
La creación de valor es ver si los directivos aportan algo de valor a las acciones, si su gestión aporta algo al valor de la empresa, esto lo medimos mediante el valor de la empresa en un año concreto respeto a su anterior y se esté varía de acuerdo a la gestión de los directivos.
Variables:
Valor intrínseco/teórico de una empresa: es el precio de mercado x el número de acciones. Por ejemplo le valor de la OPA del banco popular es de 7400 millones y su valor teórico es de 3400 millones y los otros 3400 millones corresponde a prima por hacerse del control de la empresa, saneamiento de perdidas, deudas.
Precio de mercado: depende de las ganancias futuras de la empresa porque las acciones son renta variable. Las ganancias futuras son el sumatorio de todas las ganancias futuras descontadas a un coste de capital. El coste de capital es igual a al coste más una prima de riesgo, y representa además la rentabilidad mínima requerida por el accionistas. Normalmente se dice que un variación de un 1% del coste de capital es igual a una variación de más/menos 15% del precio de mercado.
Valor de la empresa: diferencias entre el valor teórico entre un año y su próximo anterior menos la ampliación de capital (mas reducción de capital). Si este valor es mayor que cero los directivos aportan al valor a la empresa y por tanto las acciones van al alza.
Caso “a todas horas”
Una nueva forma de negocio con máquinas expendedoras con más de 600 marcasen la cualelcliente puede ir y comprar las cosas 24 horas sin necesidad de pagar al personal y se puede pagar en efectivo y mediante tarjeta. Precios de calidad media altaLa ventaja se basa en ladiferenciaciónde producto.Va dirigidos a consumidores que necesitan productos de calidad de forma urgente y queestándispuestos a pagar un precio más altocon tal de disponer de ellos. El precio más alto se debe sobre todoa la urgencia de la necesidad y a laatenciónde las 24 horas.Su estrategiatambiénes expandir el negociogeográficamentemediante las franquicias
Origen de la ventaja externas Los establecimientosestándisponibles las 24 horasAtravésde franquicias que le permitenlocalizarseen lugares donde no se encuentran muchos competidoresSon máquinas que ocupan poco espacio, con esto me he adaptado a los cambios que se dan en el entornopor ejemplo mediante el menor pago de impuestos por uso de espaciospúblicos
Origen de la ventaja interna Softwaredegestiónonline, lo que le permite ver la disponibilidad de productosonlineLainnovacióndel servicioNo contar con personal yasítambiénse ahorrael pago y una ventaja en costes. Centralización de comprasGestiónde las maquinas puesto que lleva a cabo una excelenteorganización de las 600 marcas
El reloj estratégico de PORTER se reducía a dos tipos analizados, el liderazgo de costes y diferenciación de producto, nos obstante presenta algunos inconvenientes en su concepción puesto que porter toma la perspectiva que ofrece el producto o servicio comparando costes y precios sin embargo no considera la perspectiva del cliente que toma sus decisiones en función del precio y del valor percibido el producto o servicio.
- Respecto a la ventaja en costes, porter utiliza los términos “liderazgo en costes” y “bajos precios” como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto puesto ambos se corresponden a variables distintas. El termino coste hace referencia al consumo interno de la empresa y el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.
- Respecto a la diferenciación de producto, se define de tal manera que necesariamente se debería traducir en un incremento de precio por arte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de producción.
El reloj estratégico de Johnson propone superar las limitaciones de porter y por lo tanto adopta la perspectiva del cliente y del excedente que espera obtener de este modo los clientes de una industria pueden comparar a unas empresas o a otras en función de dos criterios: el precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa o el producto o servicio de la empresa tienen un valor añadido sobre las demás. Lo cual da lugar a 8 combinaciones que se agrupan en 4 categorías.
Estrategias orientadas a precios bajos
Este tipo de estrategias está próximo a liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio.Estrategias orientadas a la diferenciación:
la opción de la diferenciación busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. De esta manera se consigue la diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota mercado de la empresa y por tanto el volumen de ventas.Estrategias hibridad u orientadas a la relación calidad-precio:
consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.Estrategias destinadas al fracaso:
estas estrategias están abocadas al fracaso puesto que los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido por lo que si excedente resulta negativo. Evidentemente en esta situación los clientes buscaran competidores que mejoren la oferta bien sea por precios bajos o valor añadido percibido superior.