Empresa mercantil

A qué retos se enfrenta el departamento dentro de los objetivos estratégicos de .

*Coste o Precio:

si estuviéramos en el segmento de mercado que compra a razón de un coste bajo. Para competir la empresa debe ser un productor que tiene los costes bajos. Pero esta estrategia no es aconsejable porque ya hay mucha competencia en este segmento. *

Calidad

Me centraría en la calidad de diseño y la calidad del proceso productivo. En la calidad del diseño consiguiendo que los productos tengan un poco más de diseño que la competencia y que los clientes los vean con más valor que el resto de productos. En la calidad de proceso centrarse en la confiabilidad del producto intentando producir los bienes y servicios sin defectos.* 
Confiabilidad de entrega: Centrarse en la capacidad de suministrar el producto en la fecha prometida o antes de ella (tiempo de entrega antes que sus competidores).*Reacción a los cambios de demanda (volumen): Capacidad de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de demanda. Si la demanda es fuerte los costes van disminuyendo de forma continua, en este caso no es difícil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Pero si la demanda disminuye hay que reducir costes (ej. Despidiendo personal). La capacidad de manejar la demanda a largo plazo es un elemento esencial en la estrategia de operaciones y suministro.

*Flexibilidad y velocidad de implantación de nuevos productos: Ofrecer una amplia variedad de productos a los clientes (flexibilidad). Analizar el tiempo que necesita la empresa para desarrollar un nuevo producto.

La propiedad que solicita un informe en el que expliques y valores los aspectos relativos a la subcontratación del servicio de lavandería, realiza tus recomendaciones al respecto:  Fuentes externas de capacidad: tal vez resulte más barato no aumentar la capacidad del servicio o producción en absoluto. Recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya existente. Dos estrategias que suelen utilizar las organizaciones son la subcontratación y la capacidad compartida. Ej.
Subcontratación es el caso de los bancos japoneses de California que subcontratan las operaciones de compensación de cheques. Ej
. Capacidad compartida sería el caso de dos líneas aéreas nacionales, que recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que intercambian aviones (debidamente repintados) cuando las rutas de una son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las líneas aéreas que comparten rutas es utilizar el mismo número de vuelo aun cuando la compañía cambie a lo largo de la ruta…Debería analizar que escenario sería más rentable: 1. Optar por una ampliación del servicio propio de lavandería para cubrir la demanda. 2. Subcontratación de un servicio externo cuando tenga problemas de capacidad. 3. Capacidad compartida derivar clientes a otros hoteles o hacer un acuerdo de utilizar el servicio de lavandería de otro hotel de la zona.

Aplicación Yield Management yield Management: manejo de la producción proceso de distribuir la fase de capacidad adecuada para el tipo de cliente en concreto al precio y tiempo adecuados para maximizar el ingreso o la producción. El manejo de la producción ha existido desde que hay capacidad emitida para servir la los clientes. Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando: –

La demanda se puede segmentar por cliente

Según nacionalidad o paquetes de los clientes: Segmentación por nacionalidad de los clientes: Españoles, Italianos, alemanes… Segmentación por habitaciones Suits o Normales. Segmentación según familias, parejas o jóvenes. Segmentación según tiempo de estancia: 2 días, 3 días, una semana… –
  Los costes fijos son altos y los variables bajos. Centrarse en que tenemos una estructura de costes fijos para esto la ocupación del hotel tiene que ser alta y de acuerdo a la estimada – 
El inventario es perecedero. Hay que tener en cuenta la limitada duración del sistema de servicios y la actualización constante según el precio de mercado y los tipos de clientes (tipo de mercado que nos centremos). –
  El producto se puede vende por anticipado. En este caso buscar una agencia de viajes, página web, descuentos por compra temprana, descuentos para grupos o paquetes de comidas incluidas a menor precio que el precio estándar por habitación. 
–  La demanda es muy variable. Estimar la demanda anualmente y estar preparados ante incrementos de capacidad. Derivando clientes a hoteles cercanos etc. O preparados ante una disminución de la ocupación que tendrá uno costes fijos relativamente alto al aplicar el Yield Management.
Producción en masa personalizada 
Producción en masa personalizada: Capacidad de una compañía de entregar productos y servicios altamente personalizadas a diferentes clientes de todo el mundo. La clave es posponer la tarea de diferenciar un producto hasta el ultimo momento posible en la red de suministro.* El producto debe ser diseñado de manera que conste de módulos independientes que puedan ser ensamblados en diferentes formas de manera fácil y barata. *Los procesos de manufactura y servicios deben ser diseñados de manera que consten de módulos independientes que puedan moverse y reordenarse fácilmente para corresponder a diversos diseños.* La red de suministro debe diseñar para ser capaz de abastecer al producto básico a las instalaciones que realizan la personalización y tener responsabilidad y capacidad de respuesta para entregar productos a la medida.

Aspectos teóricos del diseño de servicios utilizando el análisis de complejidad/divergencia en el diseño del nuevo servicio de spa.
1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque de las operaciones de la empresa. 2. Es fácil para el usuario. Esto significa que el cliente puede interactuar con él con facilidad: tiene buenos letreros, formas inteligibles, pasos lógicos dentro del proceso y trabajadores de servicio disponibles para contestar preguntas. 
 3. Es sólido: puede manejar con efectividad las variaciones de la demanda y las existencias de recursos. (Ej. Si un ordenador se colapsa, existen sistemas de respaldo efectivos que permiten que el servicio continúe). 
 4. Está estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas mantengan un desempeño consistente con facilidad. Esto significa que las tareas que deben desempeñar los trabajadores son factibles y 
que las tecnologías de apoyo son confiables y un verdadero apoyo.
 5. Ofrece vínculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al público de modo que nada quede entre los huecos. 6. Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los clientes puedan ver lo valioso del servicio brindado. Muchos servicios hacen una estupenda tarea tras bambalinas, pero no consiguen que el cliente pueda verla. Esto es especialmente cierto cuando se mejora un servicio. (Si los clientes no adquieren conciencia de la mejoría, con una comunicación explícita al respecto, entonces es poco probable que el desempeño mejorado tenga su impacto máximo).  7. Tiene costos efectivos. Casi no se desperdicia tiempo ni recursos al brindar el servicio. Aun cuando el resultado del servicio sea satisfactorio, los clientes muchas veces se sienten decepcionados de una compañía de servicios que parece ineficiente consideraciones que hay que tener en cuenta ante los escenarios de incremento de capacidad de la planta. — Consideraciones para aumentar la capacidad: 1. Conservar un equilibrio del sistema: en una planta en equilibrio perfecto el producto de la etapa 1 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2 y así sucesivamente. En la práctica llegar a un diseño tan perfecto es prácticamente imposible, los mejores niveles para operar en cada etapa suelen ser diferentes. La variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos por lo habitual llevan al desequilibrio. Hay varios caminos para atacar el desequilibrio: – Sumar capacidad de las etapas que son cuellos de botella programando horas extra o adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones. – Emplear inventarios que sirvan de amortiguador entre la etapa de cuello de botella y así garantizar que siempre haya material para trabajar. – Duplicar las instalaciones del departamento del que depende otro departamento. 2. Frecuencia en los aumentos de capacidad: cuando se aumenta la capacidad se deben considerar dos tipos de costes: – el coste de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el coste el coste de no hacerlo con demasiada frecuencia. Los costes directos de escalar la capacidad con demasiada frecuencia incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los empleados para usar el nuevo. 3. Fuentes externas de Capacidad: en algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la capacidad ya existente. Dos estrategias que suelen utilizar las organizaciones son la subcontratación y la capacidad compartida. 

Por que la cadena de suministro puede ser la clave de éxito de una empresa

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de materia prima a través de fábricas y bodegas al usuario final. El término cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular. Muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro. Ej. Dell se salta los pasos de distribución y ventas al detalle, típicos de la cadena de suministro de una compañía de manufactura. Dell recibe pedidos de los ordenadores por parte de los clientes a través de Internet y fabrica basándose directamente en esos pedidos. Las tecnologías de la información desempeñan un papel importante en la formación de esas estrategias. grado de incertidumbre de la demanda y el grado de incertidumbre del suministro, identifica y describe las cuatro principales estrategias para la cadena de suministro.

Las tecnologías de la información desempeñan un papel importante en la formación de esas estrategias. * Cadenas de suministro eficientes:
Emplean estrategias dirigidas a crear la eficiencia de costes más alta. Es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, buscar economías de escala, manejar técnicas de optimización para aprovechar al máximo la producción y la distribución, y establecer vínculos de información para garantizar la transmisión de información más eficiente, precisa y efectiva en costes en toda la cadena de suministro. 
Esta es la más recomendable para esta empresa porque tenemos una incertidumbre de suministro baja, se trata de un proceso estable, una baja incertidumbre de la demanda y los productos de esta empresa son funcionales alimentarios. * Cadenas de suministro con riesgos compartidos:
Estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, permitiendo compartir los riesgos en cuanto a la interrupción del suministro. Si hay más de una fuente de suministro o si están disponibles fuentes alternativas, reducimos el riesgo de interrupción. Es común en las ventas al detalle, donde varias tiendas detallistas o distribuidores comparten el inventario.
La tecnología de la información es importante para el éxito de estas estrategias ya que la información en tiempo real sobre el inventario y la demanda permite el manejo efectivo en costos y la transportación de bienes entre los socios que comparten el inventario.* Cadenas de suministro responsivas:
Emplean estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para ser responsivas, las compañías usan procesos de fabricación sobre pedido y personalización masiva como medio para cubrir las necesidades específicas de sus clientes. 
 *Cadenas de suministro ágiles:
Estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Combinan las fortalezas de lascadenas de suministro “responsivas” y “con riesgo de suministro”. Tienen la habilidad de ser responsivas a las demandas cambiantes diversas e impredecibles de los clientes al tiempo que minimizan los riesgos de interrupciones de suministro . La incertidumbre de la oferta y la demanda es un marco adecuado para entender la estrategia de la cadena de suministro. Ej. Productos innovadores con una demanda impredecible.

Objetivos del inventario y sus principales costes

Todas las empresas (incluidas las operaciones justo a tiempo) mantienen un suministro de inventario por las siguientes razones: 1. Para mantener la independencia entre las operaciones. El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones. Por ejemplo, debido a que hay costos por crear una nueva configuración para la producción, este inventario permite a la gerencia reducir el número de configuraciones… La independencia de las estaciones de trabajo también es deseable en las líneas de ensamblaje. El tiempo necesario para realizar operaciones idénticas varía de una unidad a otra. Por lo tanto, lo mejor es tener un colchón de varias partes en la estación de trabajo de modo que los tiempos de desempeño más breves compensen los tiempos de desempeño más largos. De esta manera, la producción promedio puede ser muy estable. 2. Para cubrir la variación en la demanda. Si la demanda del producto se conoce con precisión, quizá sea posible (aunque no necesariamente económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda. La demanda no se suele conocer por completo, y es preciso tener inventarios de seguridad o de amortización para absorber la variación. 3. Para permitir flexibilidad en la programación de la producción. La existencia de un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes. Tiempos de entrega más alejados, planeación de la producción para tener un flujo más tranquilo y una operación a más bajo coste a través de una producción de lotes más grandes. Ej. Altos costos de configuración favorecen la producción de mayor cantidad de unidades una vez que se realiza la configuración. 4. Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima. Al pedir material a un proveedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones: una variación normal en el tiempo de envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da lugar a pedidos acumulados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una de las compañías que realizan el envío, un pedido perdido o un embarque de material incorrecto o defectuoso. 5. Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido. Hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío postal, etc. Por lo tanto, mientras más grande sea el pedido, la necesidad de otros  pedidos se reduce. Asimismo, los costes de envío favorecen los pedidos más grandes; mientras más grande sea el envío, menor será el costo unitario. Por cada una de las razones anteriores (en especial las razones 3, 4 y 5), es necesario tener presente que un inventario es costes y que, por lo regular, las grandes cantidades no son recomendables. Los tiempos de ciclo prolongados se deben a las grandes cantidades de inventario y tampoco son adecuados. Al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario, es necesario considerar los costos siguientes. 1. Costes de mantenimiento (o transporte). Esta amplia categoría incluye los costos de las instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de mantenimiento suelen favorecer los niveles de inventario bajos y la reposición frecuente. 2. Costes de configuración (o cambio de producción). La fabricación de cada producto comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anteriores…Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a otro, se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario, con un ahorro en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos de configuración para permitir tamaños de lote más pequeños (tal es la meta de un sistema justo a tiempo). 3. Costos de pedidos. Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos también se incluyen en esta categoría. 4. Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes. En ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir pedidos en una fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente más alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango de costos…. Establecer la cantidad correcta a pedir a los proveedores o el tamaño de los lotes en las instalaciones productivas de la empresa comprende la búsqueda del costo total mínimo que resulta de los efectos combinados de cuatro costos individuales: costos de mantenimiento, costos de configuración, costos de pedidos y costos de faltantes. Desde luego, la oportunidad de estos pedidos es un factor crítico que puede tener un impacto en el costo del inventario.

Dos tipos de inventarios D y Q :

Móldelo Q (Cantidad de pedido fija) Este sería el más adecuado para FOODBALEAR porque al tratarse de alimentación y de Gama Alta los pedidos son constantes y cada vez que sale entre algo… Cantidad del pedido: Constante….Cuando hacerlo: cuando llegue a la cantidad mínima Registros: Cada vez que sale y entra algo Tamaño inventario: menos que el modelo P Tipo de pieza: piezas de precio más alto, críticos o importante.
Móldelo P (periodo fijo) Cantidad del pedido: variable Cuando hacerlo: Cuando llega el pedido de revisión Registros: solo en el periodo de revisión Tamaño inventario: más grande que el modelo Q.

matriz de sistema de servicios, comenta las oportunidades que presentan el contacto a través de Internet y tecnología insitu, pon un ejemplo de un contacto “frente a frente” con especificaciones estrictas.

Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para el diseño del sistema de servicios de la ilustración presenta seis alternativas frecuentes. La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado que está separado físicamente del cliente; el sistema permeable, al que puede penetrar el cliente por vía telefónica o por contacto frente a frente; y el sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus requerimientos. El lado izquierdo presenta la proposición de marketing. Cuanto mayor sea la cantidad de contacto, mayor será la oportunidad de vender. El lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a medida que el cliente ejerce mayor influencia en la operación. Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas en que se puede prestar el servicio. En un extremo, el contacto del servicio es por correo; los clientes tienen poca interacción con el sistema. En el otro extremo, los clientes “hacen lo que quieren” en un contacto frente a frente. Las otras cuatro anotaciones de la matriz contienen distintas medidas de interacción. Como se puede suponer, la eficiencia de la producción disminuye a medida que el cliente tiene más contacto (y, por ello, más influencia) en el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto frente a frente ofrece una enorme oportunidad de vender productos adicionales. Por otro lado, el poco contacto, como el correo, permite que el sistema funcione con más eficiencia porque el cliente no puede afectar (o alterar) el sistema de forma sustantiva. No obstante, existen relativamente pocas posibilidades de realizar ventas de productos adicionales.La posición de cada anotación se puede cambiar ligeramente. En el caso del primer ejemplo, piense en la anotación “Internet y tecnología in situ” de la matriz. Internet claramente amortigua a la compañía frente al cliente, pero existen interesantes oportunidades para proporcionarle información y servicios relevantes. Dado que el sitio Web se puede programar inteligentemente para que reaccione a las entradas del cliente, podría haber importantes oportunidades para hacer nuevas ventas. Además, se puede hacer que el sistema se conecte con empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que va más allá de la programación del sitio Web. Internet es en verdad una tecnología revolucionaria cuando se aplica a servicios que debe brindar una compañía. Otro ejemplo de cambios en la posición de una anotación sería la de “frente a frente, con especificaciones estrictas” que aparece en la matriz. Esta anotación se refiere a las situaciones en las que existe poca variación en el proceso del servicio; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discreción para crear el servicio. Los restaurantes de comida rápida y Disneylandia vienen a la mente. Las situaciones en las cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero existen opciones para la forma de desempeñarlo o de los bienes físicos que forman parte de él. Un restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende automóviles son dos ejemplos. La base de la ilustración describe los cambios que se registran en los trabajadores, las operaciones y los tipos de innovaciones técnicas a medida que cambia el grado de contacto del cliente/sistema del servicio. En el caso de los trabajadores son evidentes los requerimientos para las relaciones entre el contacto por correo y las habilidades de oficina, la tecnología de Internet y las habilidades para ayudar y el contacto por teléfono y las habilidades verbales. Las situaciones frente a frente con especificaciones estrictas requieren de habilidades para el procedimiento particular, porque el trabajador debe seguir una rutina para desempeñar un proceso general de gran volumen y estandarizado. Las situaciones frente a frente con especificaciones laxas con frecuencia requieren de habilidades de un gremio (cajero de banco, dibujante, capitán de restaurante, técnico dental) para finalizar el diseño del servicio.

Matriz de diseño de servicios

  Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para el diseño del sistema de servicios de la ilustración presenta seis alternativas frecuentes. La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado que está separado físicamente del cliente; el sistema permeable, al que puede penetrar el cliente por vía telefónica o por contacto frente a frente; y el sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus requerimientos. El lado izquierdo presenta la proposición de marketing. Cuanto mayor sea la cantidad de contacto, mayor será la oportunidad de vender. El lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a medida que el cliente ejerce mayor influencia en la operación. Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas en que se puede prestar el servicio. En un extremo, el contacto del servicio es por correo; los clientes tienen poca interacción con el sistema. En el otro extremo, los clientes “hacen lo que quieren” en un contacto frente a frente. Las otras cuatro anotaciones de la matriz contienen distintas medidas de interacción.Como se puede suponer, la eficiencia de la producción disminuye a medida que el cliente tiene más contacto (y, por ello, más influencia) en el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto frente a frente ofrece una enorme oportunidad de vender productos adicionales. Por otro lado, el poco contacto, como el correo, permite que el sistema funcione con más eficiencia porque el cliente no puede afectar (o alterar) el sistema de forma sustantiva. No obstante, existen relativamente pocas posibilidades de realizar ventas de productos adicionales. La posición de cada anotación se puede cambiar ligeramente. En el caso del primer ejemplo, piense en la anotación “Internet y tecnología in situ” de la matriz. Internet claramente amortigua a la compañía frente al cliente, pero existen interesantes oportunidades para proporcionarle información y servicios relevantes. Dado que el sitio Web se puede programar inteligentemente para que reaccione a las entradas del cliente, podría haber importantes oportunidades para hacer nuevas ventas. Además, se puede hacer que el sistema se conecte con empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que va más allá de la programación del sitio Web. Internet es en verdad una tecnología revolucionaria cuando se aplica a servicios que debe brindar una compañía. Otro ejemplo de cambios en la posición de una anotación sería la de “frente a frente, con especificaciones estrictas” que aparece en la matriz. Esta anotación se refiere a las situaciones en las que existe poca variación en el proceso del servicio; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discreción para crear el servicio. Los restaurantes de comida rápida y Disneylandia vienen a la mente. Las situaciones en las cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero existen opciones para la forma de desempeñarlo o de los bienes físicos que forman parte de él. Un restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende automóviles son dos ejemplos. La base de la ilustración describe los cambios que se registran en los trabajadores, las operaciones y los tipos de innovaciones técnicas a medida que cambia el grado de contacto del cliente/sistema del servicio. En el caso de los trabajadores son evidentes los requerimientos para las relaciones entre el contacto por correo y las habilidades de oficina, la tecnología de Internet y las habilidades para ayudar y el contacto por teléfono y las habilidades verbales. Las situaciones frente a frente con especificaciones estrictas requieren de habilidades para el procedimiento particular, porque el trabajador debe seguir una rutina para desempeñar un proceso general de gran volumen y estandarizado. Las situaciones frente a frente con especificaciones laxas con frecuencia requieren de habilidades de un gremio (cajero de banco, dibujante, capitán de restaurante, técnico dental) para finalizar el diseño del servicio.

Define brevemente:

Ratio de rotación de inventarios:

medida común para medir la eficiencia de la cadena de suministro. = coste de los bienes vendidos/Valor promedio del inventario agregado. El inventario sirve como amortiguador, permitiendo que cada paso funcione de manera independiente de los demás. 

Cross-Docking:

Estrategia (logística) utilizada en almacenes de consolidación donde, en lugar de hacer envíos grandes se dividen en envíos más pequeños para hacer la entrega local en un área. 

ERP:

(Enterprise Resource Planning): sistemas de planificación de recursos de la empresa. Información que integran las aplicaciones de contabilidad, operaciones, RRHH y demás funciones de la empresa (bases de datos compartidas por todos los programas de la aplicación). 

Modelo de inventario de periodo único

Son útiles para la gran variedad de aplicaciones de servicios y manufactura. Reservas adicionales para vuelos (cancelación de reservas), Pedidos de artículos de moda (pedido por temporada), Cualquier tipo de pedido único (imprimir mapas que se vuelven obsoletos). 

Calidad Six-Sigma:

se refiere a la filosofía y los métodos que usan las compañías para eliminar defectos (cualquier componente que no se encuentra dentro de sus especificaciones) en sus productos y procesos. 

Creación de valor:

Diseños pensados en la estética de el usuario. En muchos casos no tener más carácterísticas de las que necesitan. Analizando el valor que se encuentra con el producto final (análisis de valor o ingeniería de valor) simplificando los productos o procesos. 

Ley de Little:

relación matemática entre el índice de procesamiento (% de productos que se espera que el proceso haga en el periodo), el tiempo de procesamiento (incluye tiempo que transcurre mientras se trabaja una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera una fila) y la cantidad de inventario de trabajo en el proceso . Esta ley calcula el tiempo que un artículo pasará en el inventario de trabajo, en el proceso, lo cual es muy útil para calcular el tiempo total del proceso. 

Producción en masa personalizada:

Capacidad de una compañía de entregar productos y servicios altamente personalizadas a diferentes clientes de todo el mundo. La clave es posponer la tarea de diferenciar un producto hasta el ultimo momento posible en la red de suministro. El producto debe ser diseñado de manera que conste de módulos independientes que puedan ser ensamblados en diferentes formas de manera fácil y barata. Los procesos de manufactura y servicios deben ser diseñados de manera que consten de módulos independientes que puedan moverse y reordenarse fácilmente para corresponder a diversos diseños. La red de suministro debe diseñar para ser capaz de abastecer al producto básico a las instalaciones que realizan la personalización y tener responsabilidad y capacidad de respuesta para entregar productos a la medida. 

Despliegue de la función de calidad:

El proceso empieza por estudiar y escuchar a los clientes con objetivo de determinar las carácterísticas de un producto superior. Define las necesidades y las preferencias de los consumidores y se dividen en categorías llamadas requerimiento del cliente. Matriz requerimientos: Casa de la Calidad. 

Ganador de pedidos

Diferencia de los productos de una empresa de otra. Dependiendo de la situación el criterio de obtener pedidos puede referir: al coste del producto (precio), a la calidad, a la confiabilidad, o alguna de las otras dimensiones competitivas. Calificador de pedidos: sirve de filtro y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados para su posible compra. Tiempo de ciclo:
se utiliza para la medición de desempeño de los procesos. Es el que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo. 

Cadena de suministros:

sirve para aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de materias primas y bodegas al usuario final. Las cadenas de suministro deben estar estructuradas para cubrir las necesidades de distintos productos y grupos de clientes. SISTEMA DE INVENTARIOS DE VARIOS PEDIDOS: los recursos son comparados periódicamente manteniendo unos niveles de inventario para satisfacer la demanda. FACTORES RELEVANTES EN LA SELECC. DE LA LOCALIZACIÓN -proximidad con los clientes ayuda a garantizar las necesidades del cliente. -clima de negocios empresas de tama渃̀o similar, misma industria -costes totales objetivo : selecc sitio con coste total más bajo +proveedores, infraestructura, ventaja competitiva, regulaciones ambientales, calidad de la mano de obra… PRODUCTIVIDAD, qué es y tipos: es una medida común para saber si un pa椃Ās, industria o unidad de negocio utiliza bien sus recursos o factores productivos. Resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempe渃̀o de las operaciones. Tipos: Productividad parcial; cuando se calcula la razón entre el producto y un insumo único. Multifactorial: razón entre producto y un grupo de insumos Total: razón entre todos los productos y todos los insumos. COLCHÓN DE CAPACIDAD: parte de la capacidad que una fábrica mantiene como reserva para afrontar incrementos repentinos de la demandaPOKA-YOKES: significa «a prueba de errores». Es un método que se implementa en las empresas con el objetivo de prevenir y disminuir los errores en los procesos para generar productos o servicios. Por ello, también influye en la calidad de los mismos y, además, evita los riesgos, mejorando así la reducción de costos y la productividad en una compañía