Diseños de planes de evaluación
Fallas y limitaciones del planeamiento
Falta de compromiso:
en muchos casos el planeamiento se realiza como una actividad rutinaria y por obligación.
Fallas en la aplicación:
suele ser muy común la falta de aplicación. Un plan sin planes de acción no es más que una declaración de deseos y esperanzas.
Fallas en la fijación de objetivos:
la planeación no puede ser efectiva si los objetivos no son claros y alcanzables.
Dificultades en la determinación de premisas:
si estas no son bien consideradas, el planeamiento se vuelve inestable y vulnerable.
Miopía administrativa
Suele ocurrir que los administradores al estar tan absortos en sus tareas operativas o por la falta de metodología y/o conocimiento, no aplican el proceso de planeamiento en profundidad logrando resultados superficiales sin ver otras opciones que pierden en el camino.
Dependencia excesiva de la experiencia
Muchos administradores se apoyan en el pasado, planeando sobre bases de preferencia y asumiendo que su experiencia pasada los ayudara.
Dependencia excesiva del olfato:
muchos administradores creen más en su intuición que en metodologías y datos concretos.
Falta de apoyo superior:
la planificación no funcionara correctamente si la alta dirección no cree en ella y no participa en el proceso.
Resistencia al cambio:
es necesario que el proceso de planeamiento sea insertado naturalmente dentro del grupo y sus tareas para que sea aceptado.
La existencia de medios cambiantes:
esto dificulta la determinación de premisas y desalienta una aplicación metódica y sistemática del planeamiento.
Costos:
una planificación sistemática implica gastos.
Desarrolle premisas del planeamiento, que son, para que sirven, como se relacionan con la construcción de escenarios. De Ejemplos.
Una de las claves en todo proceso de planeamiento es contar con una solida base de información sobre el ambiente en el que se espera que esos planes operen. A esta información de base se la denomina premisas y son el sustento de todo proceso ulterior. La formación de premisas es el reconocimiento formal de que la administración es un enfoque de sistema abierto, influido por su contexto. Las influencias no son solo económicas sino que existe una enorme diversidad de interacciones, por lo tanto es tarea del administrador detectar aquellas que tienen mayor relevancia en el impacto sobre sus planes y objetivos futuros.
Cuantitativas y externas:
Evolución PBI,
Tasas de Interés
Cuantitativas e internas: Posición patrimonial y financiera, Capacidad de los equipos
Cualitativas y externas: Situación política, Evolución tecnológica
Cualitativas e internas: Grado de capacitación, Motivación del personal
Planeamiento a nivel estratégico
Identifica y analiza factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. Se debe hacer un despliegue total de los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos y hacer frente a la competencia, a los cambios de la tecnología, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objetivo del planeamiento estratégico es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos, la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción, y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos. El planeamiento estratégico es un estudio del entorno de la organización para poder detectar amenazas y oportunidades, frente a la incertidumbre que lo rodea. Es un estudio sistemático dentro de la organización para detectar sus puntos fuertes y débiles. Es la determinación de un panorama global de la organización a largo plazo. Es una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida en todos los niveles de la organización. Es la evaluación y la selección de alternativas estratégicas.
Planeamiento a nivel operativo:
El nivel operativo es el que se encarga de determinar el modo en que la organización puede optimizar el uso de sus recursos en función de los objetivos estratégicos y tactitos. En el nivel estratégico se define que (estrategias y políticas) y en el nivel operativo se define el cómo llevar a la práctica esas estrategias y políticas.
Construcción de escenarios:
El objeto primario en la construcción de escenarios no es tratar de adivinar lo que acontecerá, sino lograr un amplio espectro de análisis sobre el futuro que nos permita ir midiendo progresivamente el avance y dimensionar el impacto (tanto positivo como negativo) que los sucesos pueden llegar a tener sobre nuestra organización a cada paso. La estructura en la elaboración de estos escenarios incluyen 3 dimensiones: la más optimista, la más pesimista y la más probable. Para que el proceso no se vuelva estático, es fundamental que cada escenario se vaya alimentando continuamente, subdividíéndose, si fuera factible, en nuevas posibilidades a medida que estas se presentan como viables para el administrador.El modelo de análisis y construcción parte de considerar al escenario macro y cruzarlo en variables externas o internas. Este cruce genera una serie de impactos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas), que deben ser ponderados y clasificados en base de su magnitud y probabilidad de ocurrencia. El resultado de esta ponderación permite seguir avanzando, pero demasiada profundidad conjura contra la flexibilidad y encarece todo el proceso. En administrador debe encontrar el equilibrio en la confección de su plan.
Naturaleza de los objetivos
Carácterísticas generales de los objetivos:
Verificabilidad
Cuantificabilidad
Claridad
Precisión
Multiplicidad
Temporalidad
La Administración por Objetivos (APO)
- Sistema de gestión, sistemático y metódico, que aprovecha el proceso de formulación de objetivos para optimizar la gestión organizativa.
- Involucra la participación de los subordinados en el desarrollo de los objetivos, la evaluación del desempeño y la motivación.
Se basa en la participación conjunta del superior y su subordinado
Pasos del proceso
Definición conjunta de las Áreas Clave de Resultados
Determinación conjunta de objetivos (superior-subordinado)
Cuantificación de los objetivos
Asignación de la responsabilidad y recursos
Establecer un plazo de cumplimiento
Medición periódica del desempeño del subordinado (por el superior)
Ampliar medidas correctivas y asistencia al subordinado (por el superior)
Evaluación final (conjunta)