Dirección y métodos de desarrollo

TEMA 9 LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

CONCEPTO

El Campo de actividad de la empresa es conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir y como se van a relacionar entre sí.

IMPORTANCIA DE SU DEFINICIÓN

1. Una de las decisiones estratégicas más importantes por sus implicaciones.
2. Componente básico de la estrategia corporativa.
3. Suele formar parte de la misión de la empresa.

HERRAMIENTA PARA SU DEFINICIÓN

A partir de estas dimensiones la empresa elige su campo de actividad o conjunto de negocios, definiendo el ámbito en el que queremos actuar y luego la diferenciación entre segmentos estratégicos

ÁMBITO Y DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS

ÁMBITO:

Número de funciones, grupos de clientes y tecnologías seleccionadas

Ámbito de funciones: diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer.

Ámbito de clientes: tipos de clientes a los que se quiere llegar.

Ámbito de tecnologías: formas diferentes de competir en distintas industrias con distintos negocios

El ámbito puede ser amplio o estrecho en cada una de las variables utilizadas.

Ejemplo: Cadenas de televisión. Teledeporte tiene un ámbito estrecho pero la sexta tiene un ámbito amplio en cuanto a ámbito de funciones y clientes.

ÁMBITO AMPLIO: atiende a múltiples funciones, grupos de clientes y utiliza varias tecnologías

ÁMBITO ESTRECHO: atiende a 1 única función, a 1 solo grupo de clientes y utiliza 1 única tecnología.

DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATÉGICOS

CONCEPTO

-Grado en que se trata de forma diferente a los segmentos del campo de actividad de acuerdo con las distintas dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes, tecnologías).

OBJETIVO

-Adaptarse mejor a las necesidades de los consumidores, mediante modificaciones en la estrategia comercial de la empresa (productos, estrategia)

DIFERENCIACIÓN Y DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD

TRES IDEAS IMPORTANTES

1. La combinación del ámbito y la diferenciación define finalmente el campo de actividad de la empresa.
2. En general, cuanto más amplio es el ámbito y mayor la diferenciación, el campo de actividad resulta más complejo y más exigente para la empresa.
3. Para un mismo ámbito, el campo de actividad puede ser más diferenciado (variado) o indiferenciado.
4. Cuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación entre segmentos estratégicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa requiere

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

CRECIMIENTO

Incremento del tamaño de la empresa en variables como activos, producción, ventas, beneficios o personal.

Importancia estratégica del crecimiento

• Signo de salud, vitalidad y fortaleza.
• Objetivo empresarial: función de utilidad de los directivos.
• Imposición de un entorno dinámico y competitivo.

DESARROLLO

Cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa derivados de la modificación del campo de actividad.

Diferencias con el crecimiento:

Incluye también aspectos cualitativos y suele ir acompañado de crecimiento aunque no siempre es así.

Ejemplo: Apple (desarrollo sin crecimiento). Cuando Apple mete un desarrollo en sus productos no conlleva un crecimiento.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Decisiones en relación con la evolución futura del campo de actividad.

OPCIONES DE DESARROLLO à DOS PROBLEMAS:

¿Qué dirección seguir?

Dirección de desarrollo

Decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.

¿Cómo conseguirlo?

Método de desarrollo

Desarrollo interno u orgánico frente a desarrollo externo: fusiones, adquisiciones o alianzas.

Direcciones básicas de desarrollo estratégico (esquema en los apuntes) pg 350

Criterio: relación entre la situación actual y nuevos desarrollos en productos y mercados

Problema: identificar el desarrollo

Situación de partida – Campo de actividad actual (cartera de negocios).

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

IDEAS BÁSICAS

• Desarrollo a partir de productos y mercados tradicionales.
• Estrecha relación con la actividad actual.
• Utilización de los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

Penetración EN EL MERCADO

CONCEPTO:

productos y mercados internacionales

OBJETIVO:

aumentar el volumen de ventas

OBSERVACIONES

-No supone modificación del campo de actividad pero si de crecimiento

-Implica una cierta especialización de la empresa

ESTRATEGIAS

-Acciones comerciales (publicidad, incremento de la cantidad y/ o frecuencia de uso)

-Captar nuevos clientes actuales o potenciales

-Explotar y reforzar las fuentes de ventaja competitivas

CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA

-Industrias en crecimiento

-Industrias maduras con bolsas de demanda insatisfechas

-Complacencia de los líderes del mercado (son los que mandan)

-Industrias en declive por abandono de otras empresas

RIESGOS

-Muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno

-La empresa apuesta todo a una sola actividad

-La empresa pierde la oportunidad de generar sinergias con otros productos y/o mercados

DESARROLLO DE PRODUCTOS

CONCEPTO

Mantenimiento en el mercado actual (mismas funciones) pero con nuevos productos

ESTRATEGIAS

VENTAJAS

-Ofrecer imagen de innovación  y renovación al mercado

-Generar sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución

Su objetivo será fidelizar al cliente à a través del tiempo

CIRCUNSTANCIAS EN LAS QUE ES ADECUADA

-Industrias muy dinámicas o hipercompetitivas (cambia muchas veces a lo largo del tiempo)

-Ciclos de vida de los productos muy cortos (las industrias se mueven por tendencias)

-Necesidades de los clientes diversas y cambiantes (mismo tipo de demanda pero con diferentes costumbres)

-Fuerte capacidad de I+D de producto (imagen que damos al mercado)

DESARROLLO DE MERCADOS

CONCEPTO

-Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados

ESTRATEGIAS

CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA

-Aparición de los nuevos canales de distribución (abaratan costes)

-Existencia de nuevos mercados no saturados (mercados en nuevos países o zonas, ya que en su zona actual se han quedado obsoletos, mismo producto; ascensores en obras en Españaà se van a Emiratos Árabes)

-Infrautilización de la capacidad productiva (demanda sobrante que se utiliza en nuevos lugares y nuevos clientes)

-Disponibilidad de recursos materiales, financieros y humanos para la expansión

DIVERSIFICACIÓN

CONCEPTO DE DIVERSIFICACIÓN

Diversificación à PRODUCTOS Y MERCADOS NUEVOS

-Ampliar o hacer más diverso el campo de actividad

-Entornos competitivos nuevos (la empresa domina lo actual y se abre a nuevos mercados)

-Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc… (Aprovechamos las oportunidades tecnológicas que ofrece el mercado)
-Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección (mayores cambios à la empresa crece, pero es más difícil controlarlos)

-Cierta ruptura con la situación pasada

à ESTRATEGIA DE DESARROLLO MÁS Drástica Y ARRIESGADA

àPORQUE DIVERSIFICAN LAS EMPRESAS?

RAZONES PARA LA Diversificación EMPRESARIAL

RAZONES EXTERNAS (LO QUE NOS PIDE EL MERCADO)

·Saturación del mercado tradicional

·Oportunidades de inversión rentable

RAZONES INTERNAS (LO QUE NOSOTROS PODEMOS DESARROLLAR)

·Disminución del riesgo global (una de las razones más importantes por las que la empresa va a diversificación)

·Recursos y capacidades excedentes

·Generación de sinergias

OTROS MOTIVOS

·Diversificación ventada (chapas para coches; aprender tecnológicamente para hacer chapas para otros productos que no sean coches)

·Diversificación imagen

LA ESTRATEGIA DE Diversificación RELACIONADA

• D.LIMITADAà todo lo que la empresa comercializa se basa en la misma materia prima, pero son diferentes productos. Es una diversificación limitada ya que toda la industria se basa en un recurso.
• 
  D.ENCADENADAà se generan nuevos productos y se imponen en nuevos mercados pero el producto que tienen, ya no tiene la misma función al finalizar el proceso. Si la empresa deja de explotar el recurso puede seguir vendiendo sus otros productos

RAZONES PARA LA Diversificación RELACIONADA

OBJETIVO à aprovechar interrelaciones entre antiguas y nuevas actividades para generar nuevas ventajas competitivas o transferir ventajas a un coste inferior.

LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

-El nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual. Forma más drástica de desarrollo

RAZONES

No se busca generar sinergias de producción, de reducción de costes… van más encaminadas al lado financiero y directivo

• Reducción del riesgo global de la empresa
• Búsqueda de alta rentabilidad
• Objetivos propios de la dirección (propietarios – dirección)
• Mejor asignación de los recursos financieros

RIESGOS

-Ausencia de sinergias entre los negocios

-Las competencias específicas de los directivos no se pueden trasladar a otro negocio fácilmente (efecto experiencia, no puedes ser mejor en otros sectores de la noche a la mañana)

-Dispersión  de la atención y los intereses

-Dificultades de gestión y coordinación

-Barreras de entrada a negocios rentables

Sobrediversificación à Necesidad de reestructuración

Integración VERTICAL

Integración vertical hacia adelanteàactividades posteriores a la elaboración. Ejemplo: servicio post venta, concesionario que te da luego el servicio de revisiones

Integración vertical hacia atrásà actividades del ciclo productivo anteriores a la elaboración. Ejemplo: Empresa solo vende ropa, que luego la produce y compra camiones para su fabricación

CONCEPTO:

entrada en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose la empresa en su propio proveedor o cliente

OBSERVACIONES

-Caso particular de diversificación

-Existe siempre en cualquier empresa en algún grado

-Decisión estratégica: nivel adecuado de integración vertical

FORMAS DE MEDIR LA Integración VERTICAL

-Número de etapas integradas (cuantas + etapas de ciclo productivo tengas + integración vertical tendrá)

-Volumen de actividades de cada etapa asumidas por la empresa (cuantas + mas ‘’)

-Relación tecnológica entre las nuevas y las antiguas actividades (IV hacia atrás no hay relación, en IV hacia adelante si, por lo que tendrá más IV

-Grado de propiedad y control de los activos integrados (alianzas

-Valor añadido sobre el volumen de ventas (problema muy típico; excedente sobrante que puede lanzarlos al mercado o producir menos, produce una incertidumbre en la empresa)

RAZONES PARA LA Integración VERTICAL pg 371

RIESGOS DE LA Integración VERTICAL

-Aumenta el riesgo global de la empresa

-Eleva las barreras de salida de la industria

-El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente.

-Falta de flexibilidad ante los cambios

-Diferencias de escala optima en las diferentes etapas

Valoración DE LA Integración VERTICAL

-Necesidad de valorar cada caso

-No existe relación clara entre Integración Vertical y resultados, ni teórica ni empíricamente

COPEERACIÓN CON PROVEEDORES O CLIENTES à posibilidad de optar por la desintegración vertical

Ejemplo: ASCENSORES SCHINDLER / HELVETIA. Se encargan de la instalación de ascensores y su mantenimiento. Nuevo mercado (desarrollo de mercados). Buscan un nuevo segmento de clientes. Ofrecen servicio postventa (mantenimiento) por lo que llevan una estrategia de integración vertical hacia delante. Planes de financiación à diversificación

LA Reestructuración DE LA CARTERA DE NEGOCIOS (Suele aparecer la palabra deuda / endeudamiento)

CONCEPTO à modificación o redefinición del campo de actividad con el posible abandono de al menos uno de los negocios

ALTERNATIVAS

-Especialización: centrarse en los negocios básicos

-Recomposición de la cartera: eliminar unos negocios y sustituirlos por otros

Saneamiento de un negocio

Mejorar el negocio que va mal

OBJETIVO à crear valor con la decisión de reestructurar

RAZONES DEL CRECIENTE Interés

-Prioridad a la creación de valor para el accionista

-Dificultad para gestionar empresas sobrediversificadas (cuantas + líneas de negocio que no son diferentes de nuestro negocio, especializar directivos, delegar poderes…)

-Necesidad de concentrarse en los negocios centrales

CIRCUNSTANCIAS PARA SU APLICACIÓN

-Uno o varios negocios tienen resultados negativos

-Uno o varios negocios no generan sinergias (aunque haya resultados + no se generan sinergias)

-La estructura de la cartera no tiene una lógica dominante (por no haber sobrediversificado no se pueden coordinar unos negocios con otros)

LA CRISIS DE UN NEGOCIO

Uno de los negocios no responde a las expectativas de rentabilidad

POSIBLES CAUSAS

-Dirección poco eficiente (no es capaz de motivar a los recursos à no alcance de objetivos de la empresa)

-Altos costes (su consecuencia son despidos, ya que las personas también son costes para la empresa)

-Inercia organizativa

-Exceso de crecimiento

-Nuevos competidores (PRIMARK: nuevo competencia respecto a ZARA, que responde abriendo más LEFTIES que son sus tiendas de low cost parecidas a Primark)

-Estrategia competitiva inadecuada (sobrediversificacion excesiva, y hay que modificar eliminando el negocio de nuestra cartera)

-Cambios estructurales de la demanda

CONSECUENCIAS (Ejemplo: Rafa Benítez)

-Malos resultados

-Fuerte endeudamiento

Ejemplo de redefinición de la estrategia competitiva: ZARA antes abría muchos UTERQUE (marca un poco más cara), pero al ver que tenía como competidor fuerte a PRIMARK decide abrir más LEFTIES para competir con ellos en cuanto precios

OPCIONES BÁSICAS

1. SANEAMIENTO

El negocio puede ser rescatado o es importante para la cartera.

ALGUNA MEDIDAS

-Cambio equipo directivo

-Redefinición de la estrategia competitiva

-Venta de activos

-Refinanciación de la deuda

-Reducción de costes

1. ABANDONO

El negocio no puede ser rescatado o no es importante para la cartera

OBSERVACIONES

-Analizar causas de la crisis

-Generar ventaja competitiva

-Saneamiento financiero y saneamiento estratégico

-No perder recursos valiosos

Opción DE ABANDONO

SITUACIÓN:

Malos resultados globales à necesidad de redefinir la cartera

MOVIVOS PARA LA Reestructuración

-Estrategia de diversificación previa inadecuada

-Problemas de agencia: prevalecen objetivos de los directivos                                                                                                   

-Mejores alternativas disponibles para crear valor

-Aparición de importantes competidores de los negocios centrales

-Proliferación de formas de cooperación

-Financiación de nuevas adquisiciones

LA DECISIÓN DE REESTRUCTURACIÓN…

-Suele implicar el abandono de al menor un negocio

-Puede afectar a uno o varios negocios de la cartera

-Puede combinar inversiones y desinversiones

REESTRUCTURACIÓN

La reestructuración es quitar uno o varios negocios de nuestro campo de actividad.

Saneamiento no es una estrategia de reestructuración, porque el saneamiento nos deja como estaba el campo de actividad, puede vender una parte de los activos (saneamiento de tipo financiero). Es un paso previo a la reestructuración. Es una acción previa para ver si sigo una estrategia corporativa de reestructuración.

Se realiza antes de tener que quitar un negocio para intentar mejorarlo. Un ejemplo de cuando hay que reestructurar: tengo una cartera diversificada, he perdido  mucho dinero y quiero volver a mí negocio base. Quito los recursos innecesarios, me reestructuro y me focalizo en mi negocio base.

Otro ejemplo: negocio que me está dando perdidas, pérdidas que no son recuperables, por lo tanto quitamos ese negocio.

La reestructuración es  tiene tres estrategias para llevarse a cabo:

                        -VENTA: es lo mejor que se puede hacer en reestructuración porque es donde vamos a maximizar el precio por nuestro negocio perdido en el mercado. Si no se pudiera vender pasaríamos a cosecha.

                        -COSECHA: dejamos de invertir y maximizamos al máximo los flujos de caja del negocio, sacando la mayor rentabilidad posible. La cosecha es difícil, hay que tener cuidado con la información que se da a los RRHH, que puede desencadenar más rápido la liquidación.

                        -LIQUIDACIÓN: consiste en vender a precio de mercado, lo que te den por el negocio. Si la liquidación no funcionase existe la quiebra legal o bancarrota (ya no es estrategia; se deja el problema en manos de los jueces)

Reestructuración es estrategia corporativa siempre, y a la vez es una estrategia de desarrollo

Si pregunta en el examen estrategias de Reestructuración:

Previa a la reestructuración la empresa tiene que plantearse si es posible el saneamiento. Para que se produzca una estrategia de saneamiento tiene que darse una casuística coyuntural (que se pase en el tiempo).

Venta, Cosecha y Liquidación

A pesar de no ser una estrategia a nivel directivo la quiebra legal seria ya la última opción para la empresa (lo llevarían a cabo los jueces no los directivos de la empresa)

Las ESTRATEGIAS CORPORATIVAS O DE DESARROLLO son:

                        -Especialización, cuando tengo un único negocio. Está asociada a la Consolidación, si la mantengo en el tiempo y que consiste en quedarnos como estamos, proteger nuestros negocios actuales en los niveles actuales (industrias maduras/declive). No implica crecimiento ni decrecimiento.

-Estrategias de crecimiento, que son:

·Expansión

                                                                        ·Desarrollo de mercados

                                                                        ·Desarrollo de productos

·Penetración de mercados

·Desarrollo de mercados geográficos (Internacionalización): Cuando el producto es el mismo que el tradicional. Vendía en un país y ahora vende en el otro. El mercado nuevo

                                                ·
Diversificación (Relacionada (Integración Vertical: hacia delante o aguas abajo /hacia atrás o aguas arriba) y No Relacionada)

                                               
·Internacionalización (Diversificación Geográfica: nuevo producto nuevo mercado especifico con motivos geográficos. Es lo más común)

-Estrategias de decrecimiento:

                                                ·Reestructuración (fase previa: saneamiento)