Dirección y métodos de desarrollo
TEMA 10 DIRECCIÓN DIVERSIFICADA
10.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR
Dirección DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA
- La estrategia de diversificación no siempre conduce a la creación de valor para la empresa
- El valor del conjunto es inferior a la suma del valor de las partes (negocios)
- Importancia de la forma de dirigir la empresa diversificada, ya que determinara el éxito o el fracaso de una estrategia
Relación ENTRE DIVIERSIFICACION Y REULTADOS
- Cabe esperar una mejor rentabilidad en la DR que en la DNR. La DNR tiene mejores resultados que la DR, y ésta mejores resultados que las empresas que siguen una estrategia de expansión o negocio único.
- Si los problemas crecen, los resultados perjudican a la DNR
- La superioridad de la DR depende del éxito en la dirección de la diversificación
- El modelo que más se aproxima empíricamente es el modelo de la v INVERTIDA
- Los resultados aumentan conforme la empresa cambia de una estrategia de negocio único hacia una DR. Sin embargo, los resultados se reducen conforme las empresas cambian de una DR a una DNR
EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y Creación DE VALOR
OBJETIVO DE LA OFICINA CENTRAL
Oficina central, matriz o centro corporativo:
se define como la más alta dirección de una empresa, cuya misión principal es crear valor para los distintos negocios o UEN, para el conjunto de la empresa de modo que esta valga en el mercado más que la suma de las filiales o divisiones por separado. Lo contrario sería un fracaso. El todo vale más que la suma de las partes
¿Por qué no siempre se crea valor?
- La competencia se da en el nivel de UEN (unidades estratégicas de negocio) no en el conjunto de la empresa
- Los costes de la diversificación se pueden disparar fácilmente
- Los accionistas pueden diversificar autónomamente y con menor coste (Hoy en día es fácil comprar acciones de cualquier empresa)
- Decisiones de diversificación en función de los intereses de los directivos (Principal problema que surge)
FUNCIONES DE LA OFICINA CENTRAL
LA VENTAJA DE MATRIZ (Condición necesaria para crear más valor en una empresa diversificada que en las matrices rivales)
El núcleo central de la estrategia corporativa es la definición del campo de actividad y sus posibles modificaciones o estrategias de desarrollo
Características
-Equivalente al de VC a nivel de negocio
-Carácterísticas que diferencian a la oficina central respecto a otras competidoras por el control de los negocios
-Implica maximizar la creación de valor global
CONDICIONES
-Adecuado ajunte entre las carácterísticas de la oficina central y las de los negocios (lógica dominante para todas las decisiones de un conjunto de empresas)
-Capacidad para identificar oportunidades de creación de valor a partir de recursos y capacidades valiosos en la matriz
-Limitar la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios de coherencia (lógica dominante)
ESTRATEGIAS DE LA OFICINA CENTRAL PARA CREAR VALOR (Se pueden llevar todas a la vez en una misma empresa)
+ IMPORTANTE DEL TEMA
1. Influencia individualizada:
creamos valor directamente influyendo en cada una de las unidades estratégicas de negocio para generar valor añadido en cada una de ellas. Las unidades estratégicas entre ellas no tienen relación.
2. Influencia en las interrelaciones:
podemos influir generando coordinaciones, es decir, influyendo en las interrelaciones entre negocios para que generen sinergias entre ellos. En camino a diversificación relacionada, comparten materias primas
3. Funciones y servicios centrales:
se puede crear valor con esa provisión de servicios centrales (I+D+i, finanzas..) Función de la matriz y forma de crear valor de la matriz. La matriz se va a encargar de ciertos gastos y de la distribución de los mismos. Apoyar la función de cada una de las unidades. Ejemplos: facilitar a todas las UEN sus RRHH, activar financieramente cada una de ellas, proveer de servicios jurídicos centrales. Ejemplo: cuando haces una entrevista se hace en las oficinas centrales porque allí tienen un soporte para todas las demás
4. Desarrollo corporativo:
Relacionado con DNO. Crear valor generando estrategias de desarrollo, estrategias corporativas (tomar decisiones de reestructuración, de diversificación…). Se añaden unidades estratégicas que no tienen que ver nada con las UEN de la empresa. Más tarde se realizarán interrelaciones para acomodarlo a la empresa. Nuevos productos o mercados donde la empresa quiere entrar. Para analizar el entorno competitivo usamos el modelo de Porter:
3.1 Dirección: FUNCIONES Y TOMA DE DECISIONES
ALTA DIRECCIÓN
Responsabilidad general sobre la empresa à fijar objetivos y estrategia a largo plazo
DIRECCIÓN MEDIA
Función de enlace entre los objetivos de la alta dirección al último escalón. Responsabilidad de unidad organizativa. Enlaza y coordina distintos niveles de dirección que existen en la organización. Función de enlace y transmisión de información à Transformar grandes líneas estratégicas en planes y programas concretos. Asignar los recursos necesarios
SUPERVISORES DE PRIMERA LÍNEA
Son los primeros que detectan los problemas. Directivos que tienen a sus órdenes empleados directamente vinculados con la producción y venta de bienes y servicios à decisiones rutinarias y repetitivas
Tipos de decisiones de los niveles directivos
Alta dirección = Decisiones estratégicas
-Gran trascendencia
-Afectan a toda la empresa
-Amplio horizonte temporal
-Gran cantidad de recursos
-Difícilmente reversibles
Dirección media = Decisiones tácticas
-Nivel jerárquico intermedio
-Relativamente frecuentes y repetitivas
-Variaciones que impiden su estructuración
Supervisores de primera línea = Decisiones operativas
-Decisiones rutinarias y cotidianas
-Corto alcance
-Parcelas concretas y problemas específicos
Evolución de las funciones directivas
- Planificación à planificar consiste en decidir anticipadamente que se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a utilizarse para alcanzarlo. Actitud pro-activa siempre adelantarse a los inconvenientes.
Influencia individualizada + Diversificación relacionada
- Organización à decisiones vinculadas al diseño y desarrollo de una estructura organizativa formal adecuada para la consecución de los objetivos establecidos y la implantación de las estrategias formuladas
- Dirección de RRHH à decisiones vinculas a los procesos de reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas a los puestos. Además de las vinculadas al diseño de los sistemas de remuneración y evaluación de desempeño
- Control à la función de control implica que la dirección se asegura del correcto cumplimiento de los planes corrigiendo las desviaciones que puedan producirse o incluso revisando los propios planes si es preciso
-Tipos de control: administrativo/social/autocontrol
-Tipos de control: de resultados o a posteriori/previo/control presente
10.2 LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS EN NEGOCIO (UEN)
IMPORTANCIA EN EMPRESAS DIVERSIFICADAS
Definición de los negocios individualmente Soporte organizativo para las estrategias competitivas
CONCEPTO
Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estratégica competitiva común y a su vez diferente para otras actividades y o UEN
UTILIDADES DE LAS UEN
- Facilitar la dirección de una empresa diversificada. Dotar a la empresa de puestos intermedios para facilitar sus funciones
- Cada negocio tiene un entorno competitivo diferente, por lo que necesita una estrategia competitiva distinta
- Potencia la responsabilidad y autonomía de los directivos de cada negocio
1. CRITERIOS DE Delimitación DE LAS UEN
Existen dificultades a la hora de definir las UEN de manera univoca
CRITERIOS GENERALES
- Factores clave de éxito de cada negocio
- Similitudes entre negocios tanto internas como externas
CRITERIOS ESPECIFÍCOS: CONTEXTO Estratégico
- Misión y objetivos de la empresa y de cada negocio
- Entorno competitivo similar y que condiciona la forma de competir
- Recursos y capacidades internos similares que permiten obtener ventajas competitivas
OBSERVACIONES
La aplicación de los criterios no siempre conduce a los mismos resultados: soluciones de compromiso. Necesidad de revisar los límites de las UEN periódicamente
2. PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA UTILIZACIÓN DE LAS UEN
La UEN es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia de negocio facilitando su implantación
PROBLEMA
¿Deben de coincidir las UEN con las unidades organizativas o no? à No está claro pero es necesario algún tipo de vinculación
La estructura organizativa de una empresa D suele responder a un modelo divisional. Las divisiones son las unidades organizativas internas relativamente autónomas o como empresas dentro de un mismo grupo. Los grupos de empresas son conjuntos de estas situadas potencialmente bajo la influencia de un centro de decisión
La principal diferencia con una empresa D es que tano la oficina central como las UEN son empresas con personalidad jurídica propia. Mientras que la oficina central suele recibir la denominación de matriz, las UEN suelen llamarse filiales o empresas participadas.
LAS UEN PUEDEN SER (NÚMERO Y TAMAÑO)
Una división dentro de una empresa (modelo dimensional) Una empresa dentro de un grupo de empresas Un subconjunto de empresas dentro de un grupo
GRADO DE RESPONSABILIDAD / AUTONOMÍA ASIGNADO A LAS UEN
PROBLEMAà decidir sobre la capacidad de las UEN para formular, implantar y controlar las estrategias competitivas propias
SOLUCIÓN GENERAL à las UEN como centros de beneficios responsables de ingresos y gastos de su actividad contratando los recursos y capacidades necesarios para lograr su misión
PROBLEMAS DEL EXCESO DE AUTONOMÍA
Pérdida de la visión global de la empresa Fraccionamiento del proceso de dirección de la estrategia Escasa atención a las interrelaciones entre negocios
RELACIÓN ENTRE EL GRADO DE AUTONOMÍA UEN Y TIPO DE ESTRATEGIA
Existe una relación entre el grado de autonomía y el tipo de estrategia corporativa y competitiva seguidas:
10.3 MODELOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
IDEA à
Forma en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas
PROBLEMAS ¿Es preferible intervenir en las UEN? à Sí, ¿y de qué forma y con qué intensidad? Se tendrá que definir el grado y forma en que las oficinas centrales participan en el conjunto del grupo à DIFERENTES MODELOS
MODELOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
INFLUENCIA EN LA PLANIFICACIÓN:
grado de implicación de la matriz en las decisiones estratégicas de las filiales
INFLUENCIA EN EL CONTROL:
Forma en la que la matriz controla los resultados (Tipos estratégicos; Tiempo largo/corto; Intensidad detallada/genérica)
MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Adecuado para estrategias de DIVER. RELACIONADA)
Algunos rasgos básicos son:
- Oficina central de gran tamaño
- Protagonismo de la oficina central en la elaboración de las estrategias
- Orientación global y a largo plazo de la empresa
- Se promueve la cooperación y coordinación entre UEN
- Objetivos financieros y estratégicos con prioridad a estos últimos
- Modelo de control estratégico flexible
- Incentivos que priman la aportación al conjunto
MODELO DE CONTROL FINANCIERO (Adecuado para estrategias de DIVER. NO RELACIONADA)
- Reducido protagonismo de la oficina central
- Oficina central de pequeño tamaño
- Gran autonomía de las UEN
- Control exhaustivo de los resultados de las UEN
- Incentivos relacionados con objetivos financieros a corto plazo
- Estrategia corporativa basada en compra y venta de negocios
- MODELO DE CONTROL FINANCIERO ESTRICTO
MODELO DE CONTROL ESTRATÉGICO (Adecuado para empresas DIVERSAS, pero con entornos similares)
- Moderada influencia en la planificación
- Apoyo y asesoramiento a las UEN
- Modelo intermedio entre los dos anteriores
- Tamaño medio de la oficina central
- Se incentiva la colaboración voluntaria entre las UEN
- Equilibrio entre los objetivos financieros anuales y estratégicos a largo plazo
- MODELO DE CONTROL ESTRATÉGICO ESTRICTO
CarácterÍSTICAS DE LOS MODELOS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS
10.4 LAS MATRICES DE LA CARTERA
OBJETIVO proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación con la cartera de negocios a la empresa
INFORMACIÓN PROPORCIONADA
- Cómo se posiciona cada negocio en relación con la competencia (análisis externo)
- Cuál es el interés de cada negocio para la empresa (análisis interno)
CUESTIONES PARA IDENTIFICARLAS (tres tipos de matrices)
- Criterios o dimensiones de la matriz
- Negocios que forman parte de la cartera
VENTAJAS
- Instrumentos estándar de análisis estratégico (popularidad)
- Sencillez en su elaboración
- Carácter intuitivo y pedagógico
INCONVENIENTES
- Recomendaciones solo orientativas, riesgo de decisiones erróneas
- Ofrece visión parcial y demasiado simple
- Carácter estático
MATRIZ DE CRECIMIENTO – CUOTA DE MERCADO BCG
OBJETIVO asignación de recursos financieros entre negocios
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS
- Tasa esperada de crecimiento del mercado
- Atractivo actual y futuro de la industria
- Demanda de recursos financieros
- Cuota relativa de mercado
- Posición competitiva del negocio
- Generación de recursos financieros
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS
- Relación con el ciclo de vida de los productos
- Análisis en el equilibrio de los negocios
- Cómo analizar los flujos de recursos
DILEMAS:
nuevo producto (penetración). Cuota de mercado baja y tasa de crecimiento alta. Primer grupo de productos que todavía no generan recursos. En el futuro tendrá un gran atractivo y tendrán una aportación de recursos para la empresa. Debemos analizar la situación del mercado y ver cuales de ellos pueden generar ingresos. Seleccionamos aquellos que vayan a ser más exitosos, los que no se alejan de invertir.
ESTRELLA:
gran cuota, muchos clientes, invertir, futuro en los recursos (crecimiento). Cuota relativa de mercado alta y tasa de crecimiento de mercado alta. Ponen R &C, demanda exigente y alta. Aportación de recursos en la actualidad pero al haber competencia y demanda exigente, hay que seguir invirtiendo… en el futuro se ganará más. Estar continuamente innovando
VACAS LECHERAS:
gran cuota, sin perspectivas de futuro, mercado maduro. Cuota relativa de mercado alta y tasa de crecimiento baja. Mercado maduro, en la actualidad tenemos una gran cuota de mercado pero es una industria estancada y estable. Se debe de aprovechar y cuidar la ventaja competitiva que posee
PESOS MUERTOS: liquidación, declive del negocio, cosechar. Cuota relativa de mercado baja y tasa de crecimiento bajo. Acciones: cosecha para sacar la máxima rentabilidad pero en el medio / largo plazo deberemos deshacernos de ellas porque no generan recursos ni en el futuro tampoco.
Ejemplo: ADIDAS
ESTRELLA: equipamiento
DILEMA: Hardware
VACAS LECHERAS: deportivas
PESOS MUERTOS: geles, perfumes
MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
OBJETIVO relacionar la posición competitiva y el atractivo de la industria
DIMENSIONES Estratégicas
- Posición competitiva de cada negocio
- Atractivo de la industria
DIMENSIÓN MULTICRITERIO
- Pueden incluir elementos cuantitativos y cualitativos
- Medición: percepción subjetiva de la alta dirección
Cuanto más grande sean los círculos, mayor importancia del producto dentro de la empresa
La parte sombreada es la cuota de mercado de la empresa (externo)
- PRODUCTOS ESTRELLA: inversión, alta posición competitiva y de atractivo de la industria
- POSICIÓN COMPETIIVA MEDIA: mantener estos productos con prudencia (dilemas) elegimos primero los mejores
- Mantener la cuota de mercado, se sigue invirtiendo
- Connotaciones negativas: cosecha, máxima rentabilidad a corto plazo
MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA
OBJETIVO relacionar la posición competitiva y el atractivo de la industria
DIMENSIONES Estratégicas
- Posición competitiva
- Grado de madurez de la industria
- Introducción del riesgo como variable estratégica
- Riesgo competitivo
- Riesgo sectorial
ZONA Ià potenciar la experiencia, conocimientos e imagen
ZONA IIà analizar y seleccionar las mejores inversiones
ZONA IIIà posiciones muy débiles de la empresa, zonas complicadas