Dirección Estratégica: Naturaleza, Proceso y Toma de Decisiones

LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Las decisiones estratégicas

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil. Es por ello que la estrategia empresarial surge como consecuencia de la necesidad de la empresa de adaptarse constantemente a él.

1.1. La empresa y su entorno

1.1.1. El concepto de estrategia

A lo largo de los años surgen múltiples formas de definirla. Una de las definiciones más importantes es de Andrews (1965):

Estrategia: Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Ronda y Guerras ofrecen una definición consensuada:

Estrategia: Dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos.

La estrategia es la forma de vincular a la empresa con su entorno. La estrategia tiene una relación esencialmente dinámica con el entorno al influirse mutuamente a lo largo del tiempo. Esto implica que la estrategia que la empresa elija no sólo tratará de dar respuesta al entorno, sino que también tratará de moldearlo a su favor.

¿Para qué quiere mejorar su rendimiento la empresa?

1. Propietarios: Puedan ver aumentado el valor de las inversiones realizadas.
2. Grupos de interés (Stakeholders): Impacto positivo en todos los demás grupos de personas

Contenido de la decisión estratégica

• Orientación de la empresa a largo plazo
• Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que se construyan negocios que permitan generar rentas
• Elección de los negocios en los que se va a competir (campo de actividad)

Características especiales

• Son adaptadas en condiciones de alta incertidumbre (dinamismo y complejidad del entorno)
• Su naturaleza es esencialmente compleja, especialmente en empresas grandes, diversificadas o con un ámbito de actuación global
• Requieren un planteamiento integrado de la organización (sinergias)
• Afectan al conjunto de decisiones de la empresa
• Crear una buena red de relaciones exteriores es clave para el éxito de la empresa
• Suelen requerir una serie de cambios en la organización que no son siempre fáciles de gestionar debido a la herencia de recursos y cultura generados

EMPRESA <-> ENTORNO <-> ESTRATEGIA -> RENDIMIENTO -> GRUPOS DE INTERÉS

Algunas de las razones del fracaso estratégico son las siguientes:

1. Un mal análisis o diagnóstico del problema: La racionalidad limitada de las personas que toman las decisiones puede suponer que se realice un diagnóstico erróneo del problema.
2. Confundir los objetivos con la estrategia: Definir un objetivo estratégico sin especificar cómo conseguirlo no lleva automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea, es por ello que la estrategia debe ajustarse a los objetivos planteados.
3. Mala definición de los objetivos estratégicos:
   • Objetivos demasiado obvios que no conducen a ninguna parte
   • Definir un conjunto de objetivos amplio para contentar a los distintos grupos hace que no sea posible identificar una dirección concreta.
4. Inercia organizativa: Impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Pueden deberse a varios motivos como por ejemplo la forma tradicional de hacer las cosas (cultura) o el bloqueo por parte de grupos influyentes como la alta dirección por la amenaza de pérdida de poder.
5. La paradoja de Ícaro o “morir de éxito”: Empresas que han tenido mucho éxito y han conseguido una posición dominante en el mercado se resisten a cambiar de estrategia por el miedo a perder dicha posición, sin que finalmente puedan evitar que otras empresas cambien con éxito y queden fuera del mercado.
6. Identificar el proceso estratégico con un proceso formal: Rellenar una plantilla sin un auténtico pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de resolverlos y acciones concretas para superarlos.

1.1.2 Otros conceptos importantes

• Oportunidades: Todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de la empresa y, por tanto, su éxito.
• Amenazas: Todos aquellos factores del entorno que entorpecen el camino de la empresa hacia el éxito.
  • Tanto las oportunidades como las amenazas son factores externos a la empresa y, por tanto, no es algo que la empresa pueda controlar. La empresa debe intentar adaptarse a estos factores o influir indirectamente en ellos mediante decisiones propias intentando evitar las amenazas y aprovechando las oportunidades que surjan.
• Fortalezas: Aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien, normalmente a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o estratégicos, y que constituirán las principales herramientas para conseguir el éxito.
• Debilidades: Aquellas actividades en las que, siendo relevantes para el éxito, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución.
• Ventaja competitiva: Característica que diferencia favorablemente a la empresa de otras competidoras y que hace que obtenga una rentabilidad superior. Esta característica no puede ser imitada por las competidoras al menos en el corto plazo.

1.2. Niveles de estrategia

Habitualmente se suelen distinguir 3 niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones.

• ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA: Trata de identificar las diferentes actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar buscando oportunidades de creación de valor. Adopta una perspectiva en conjunto al definir misión, visión, objetivos estratégicos, valores y la forma en la que la empresa quiere desarrollarse en un futuro. Ejemplos: Entrar en nuevos negocios, comprar una empresa, internacionalización.
• ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO: Trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios que la empresa actúa. Los elementos clave en este nivel son la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva a partir de la creación, mejora y explotación de los recursos y capacidades valiosos de la empresa. Ejemplos: Mejorar la calidad de los productos, reducción de costes.
• ESTRATEGIA FUNCIONAL: En el último nivel se aplica la estrategia funcional, la cual trata acerca de cómo utilizar y aplicar los recursos y capacidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio con el fin de maximizar su productividad. Ejemplos: renovación de bienes en el área de producción, promoción y publicidad en áreas comerciales, planes de incentivos y promoción en el área de recursos humanos.

CORPORATIVA /\ COMPETITIVA \/ FUNCIONAL

Mención aparte merece la empresa diversificada

En la empresa diversificada pueden existir distintas líneas de actuación en sus respectivos negocios o filiales en el caso de la empresa multinacional:

• Respecto de la asignación de los recursos o la evaluación de los diferentes negocios se encarga el primer nivel, es decir, la estrategia corporativa de la empresa.
• La estrategia corporativa explora la búsqueda de sinergias positivas: Creación de valor mediante la integración, interrelación y complementariedad entre los distintos negocios más allá del resultado individual de cada uno de ellos (el todo vale más que la suma de las partes).
• La definición de unidades de análisis específicas distintas de la empresa en su conjunto la establece la estrategia competitiva. Son las llamadas UEN (Unidades Estratégicas de Negocio).

UEN: Representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia en común.

• Los tres niveles de la estrategia descritos forman una jerarquía de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización.
• Los diferentes niveles no representan problemas diferentes que puedan separarse para su análisis y decisión, sino distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa.
• Las estrategias superiores condicionan a las inferiores.
• Necesidad de interacción, coherencia y coordinación entre niveles.

ESTRATEGIA CORPORATIVA -> ESTRATEGIA COMPETITIVA -> ESTRATEGIA FUNCIONAL

1.2. El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad

Proceso integrado por 3 grandes partes: análisis, formulación e implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una REALIMENTACIÓN de información constante a lo largo del proceso (representada por la línea de puntos)

1.2.1 Fases del proceso de dirección estratégica

• ANÁLISIS ESTRATÉGICO
  1. Definición de la orientación futura de la empresa: la empresa busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica definiendo la visión, misión, objetivos estratégicos y valores.
  2. Análisis externo: Identificar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno.
  3. Análisis interno: Diagnóstico de la empresa, determinando las variables internas más relevantes y evaluándolas (fortalezas y debilidades).
• FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
  • La empresa trata de formular o diseñar las diferentes alternativas acerca de cómo conseguir la misión y los objetivos definidos en la primera etapa, eligiendo las estrategias corporativas y competitivas que mejor se ajusten para su consecución.
• IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
  • Se trata de la última etapa del proceso de dirección estratégica. Consta de 3 partes bien diferenciadas:
    1. Evaluación de las estrategias planteadas en el anterior bloque y la selección de la mejor alternativa posible (criterio de adecuación).
    2. Puesta en práctica de la estrategia elegida (implantación). Para ello es importante la introducción de cambios organizativos que deben ser adecuadamente gestionados. Para que la implantación tenga éxito es muy importante definir el soporte organizativo y los sistemas administrativos de apoyo.
       • La definición del soporte organizativo se lleva a cabo analizando la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como el rediseño de la estructura organizativa y el cambio de la cultura empresarial para su aceptación (criterio de aceptabilidad).
       • En cuanto a los sistemas administrativos de apoyo es crucial la elaboración de un plan estratégico que recoja objetivos y decisiones anteriores, así como asignación de medios y el camino a seguir (criterio de factibilidad).
    3. La última parte tanto del bloque como del proceso en sí mismo es la del control estratégico. Se ocupa de la revisión del proceso de la implantación de la estrategia, así como de su modificación conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Se trata por tanto de analizar los resultados obtenidos y corregir los errores y deficiencias en la puesta en marcha de la estrategia.

1.2.2. Responsabilidad de las decisiones estratégicas

Podríamos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección de la empresa. La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa (director general, consejero delegado o similar), hasta los directores funcionales.

• Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, visión y objetivos estratégicos.
• Dirigir el proceso.
• Obtener, desarrollar y movilizar los recursos y capacidades de la empresa.
• Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos de la empresa.
• Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de interés.
• Relacionar la empresa con su entorno (diferentes agentes).

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia es el Consejo de Administración:

• Tiene básicamente una labor de orientación global del proceso, así como de evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor.

El tercer grupo implicado en el proceso es el staff de estrategia y/o desarrollo corporativo.

• En algunas empresas, sobre todo de gran tamaño, existe una persona o un órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección, y eventualmente, al Consejo de Administración. En general son especialistas en obtención de información, tratamiento y análisis y elaboración de recomendaciones sobre las decisiones estratégicas importantes. Muchas empresas recurren al asesoramiento externo a través de las empresas de consultoría estratégica que operan en el mercado. (Director de Estrategia (Chief Strategy Officer -> CSO)).

FUNCIONES CONCRETAS ALTA DIRECCIÓN

1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica

Otras dos ideas importantes son la necesidad de coherencia en el proceso, así como su carácter dinámico. La coherencia hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito. Existen dos tipos:

1. Coherencia estratégica: Coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia. Decimos que hay ajuste estratégico cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades del entorno y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades.
2. Coherencia organizativa: Coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa en la que va a ser implantada. Existirá ajuste organizativo cuando la estrategia implantada se ajuste a la organización y a los sistemas de gestión de la empresa.

• Cuando el contexto cambia puede romperse el ajuste estratégico existente obligando a la dirección de la empresa a modificar la estrategia inicial para una necesaria coherencia estratégica produciéndose, por tanto, un CAMBIO ESTRATÉGICO (Modificación del contexto).
• El cambio estratégico puede deteriorar el ajuste organizativo. Cuando la dirección deba introducir cambios para ajustar la nueva estrategia a la organización diremos que se produce un CAMBIO ORGANIZATIVO (Modificación de la estrategia).

1.3. La dirección estratégica como ámbito de estudio

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, sino más bien una parte importante de ésta. La dirección estratégica como disciplina académica surge en los años sesenta del siglo pasado. Algunos ejemplos de trabajos son:

• Chandler (1962): Se suele considerar como el primero en el ámbito de la investigación académica en estrategia empresarial. Relaciona empíricamente las estrategias de crecimiento de las empresas con las estructuras organizativas adoptada por éstas.
• Andrews (1965) y Ansolf (1965). En el trabajo de Andrews se establece una definición de estrategia que permanece hasta nuestros días y se fijan las bases del análisis estratégico interno y externo. En el de Ansolf se refina la definición de estrategia y se identifican las estrategias básicas de crecimiento y desarrollo de la empresa.

Modelo ABC (Academic, Business, Consultants): Conocimiento sobre la dirección estratégica que se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultorías estratégicas.

ENFOQUES SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
RACIONAL • Estudia el cómo se deben formular las estrategias (lógica economista) • Se inspira en el modelo del decisor racional (la dirección de la empresa posee discrecionalidad, es analítica y racional)
ORGANIZATIVO • Se centra en los procesos estratégicos • Se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias no programadas (índole descriptiva, estrategias emergentes)
INTEGRADOR Combina los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta en práctica, recogiendo las aportaciones más interesantes de los dos enfoques anteriores

Respecto al foco de investigación podemos entender que en la dirección estratégica se han producido dos tipos de tensiones a lo largo de su evolución: la tensión entre lo interno (recursos y capacidades) y lo externo (entorno, mercados) y la tensión entre lo macro (empresa y entorno) y lo micro (individuos y sus relaciones). En la actualidad, puede considerarse que ninguno de los péndulos estaría en un extremo u otro, sino que estarían moviéndose de forma constante y simultánea.

1.4. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

El modelo del proceso de dirección estratégica de la empresa (AFI) describe el proceso de una manera racional. Sin embargo, en la realidad, este proceso no está siempre totalmente definido, no se sigue de manera lineal o alguna de las partes importantes se llevan a cabo de manera implícita o siguiendo la intuición o experiencia del empresario. El enfoque integrador trata de unir los planteamientos racional y organizativo a partir de la idea de que ambos son válidos en la medida en que forman parte de una misma realidad. Para desarrollar esta idea integradora se plantean 3 cuestiones relevantes: la racionalidad del proceso de decisión estratégica, la distinción y complementariedad de las decisiones deliberadas y emergentes y la importancia de los aspectos organizativos.

1.4.1. La racionalidad del proceso de decisión estratégica

La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes para los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida. No obstante, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni se garantiza el éxito siguiéndolo debido a que este proceso debería ser puesto en práctica en condiciones de poca incertidumbre, complejidad y conflicto (todo lo contrario al entorno que caracteriza a la amplia mayoría de empresas).

Ventajas del proceso racional de decisión

Crítica hacia el modelo racional de decisión estratégica

Facilita un análisis más sistémico, lógico y racional de la decisión a adoptar. Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro. Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización. Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores. Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica. Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.

No es posible disponer de toda la información ni conocer a priori el resultado de una decisión antes de implementarla (racionalidad limitada del decisor). Las personas aprenden durante el proceso de sus aciertos y errores, acumulan experiencia y mejoran progresivamente su capacidad de decisión (aprendizaje en el proceso). El proceso tiene sus tintes políticos al existir grupos con diferentes objetivos (aspectos políticos del proceso). Existe un margen de azar en el éxito (el azar).

FACTORES QUE FAVORECEN O PERJUDICAN EL CARÁCTER RACIONAL DEL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA
Amenaza competitiva: Cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil el nivel de racionalidad del proceso tiene a aumentar (consecuencias graves por errores en las decisiones adoptadas). Importancia de la decisión: Cuanto más importante sea la decisión que se debe adoptar habrá mayor racionalidad en el proceso (la dirección la analizará en mayor profundidad). Control externo: Si existen mecanismos de control externo como, por ejemplo, accionistas, el nivel de racionalidad aumentará (los directivos utilizarán más información e intentarán mejorar la calidad de la decisión).
Incertidumbre: Cuanta mayor incertidumbre menor será el nivel de racionalidad del proceso (menor cantidad de información e imposibilidad de aplicar modelos de análisis). Conflicto de objetivos: La existencia de conflicto de objetivos hará que el proceso sea menos racional (mayor contexto político). Tamaño de la organización: A mayor tamaño menor racionalidad en el proceso (decisiones más complejas).

1.4.2. Estrategias deliberadas y emergentes

1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica

Es importante destacar la necesaria complementariedad entre los aspectos más económico-racionales y aquellos en los que tendrá un mayor peso el enfoque organizativo.

• Análisis estratégico: Los problemas organizativos adquieren especial importancia en la definición de la misión y objetivos de la empresa. La existencia de diferentes grupos de interés genera una situación de conflicto.
• Formulación de estrategias: Si bien es una fase especialmente racional, podemos destacar las estrategias relacionales. Este tipo de estrategias consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado (búsqueda de zonas de seguridad que eliminen incertidumbre del entorno ya sea con poderes públicos, competidores, clientes, etc.).
• Evaluación y selección de estrategias: Cuestión clave es la aceptabilidad de los distintos grupos de interés que entran en conflicto, sus consecuencias y su gestión adecuada.
• Implantación de las estrategias: Es la fase en la que más problemas organizativos claves para el éxito aparecen. Podemos destacar el diseño de la estructura organizativa, la función del liderazgo y el papel de la cultura organizativa.