Dirección Estratégica: Formación, Implementación y Evaluación

Formación Estratégica

El Proceso de Dirección Estratégica

La formación y la implementación de una estrategia representan la función directiva trascendental de la organización, de la cual depende el éxito de la misma.

De todas las funciones de la dirección, la formación estratégica influye directa y permanentemente en el rendimiento y trayectoria a largo plazo de la organización.

Conceptos Básicos del Proceso de Dirección Estratégica

Movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados.
La estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio.
Es un conjunto integrado de acciones destinado a lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Del concepto de estrategia se desprenden algunas claves para el proceso de dirección estratégica:

Plan: La estrategia es un plan de acción.
Patrón: “Todos los marineros deben remar hacia el mismo lado”.
Posición: La estrategia logra una posición de ventaja en el mercado.
Perspectiva: No sólo consiste en ver lo que ocurre dentro de ésta, optimizar la producción, etc., sino que es también adaptarse a las variables del macro-entorno (culturales, sociales, legales, políticas, económicas).

La función básica de los directivos en el proceso de formación e implementación estratégica. La Dirección Estratégica consta de cinco tareas básicas que están relacionadas entre sí:

Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión.
Transformar la misión en objetivos.
Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
Implementar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.
Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos.

El proceso de dirección estratégica es continuo debido a que no se pueden realizar las cinco tareas anteriormente analizadas en forma separada.

La tarea de evaluar el resultado y de iniciar ajustes correctivos es el principio y fin del ciclo de dirección estratégica.
La responsabilidad de la Dirección Estratégica recae en todos los niveles funcionales de la organización.

Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión

Visión: Puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o una definición de misión.

Misión: Debe contener: Segmento Cliente (Necesidad) – Productos o servicio de la empresa – Tecnología – Etapa del Sistema de Valor – Mercado – Objetivos de la empresa – La filosofía de la compañía – Imagen pública – Se debe definir el negocio por la necesidad y no por el producto, para no limitar o no visualizar completamente la empresa a futuro.

Una misión bien pensada: Prepara a la compañía para el futuro – Establece su dirección a largo plazo – Indica sus intenciones de delimitar una posición empresarial en particular – Debe responder esto: ¿Cuál es el negocio y cuál llegará a ser?

Misión: Una misión declara se centra en las actividades de negocios actuales – Necesidades actualmente identificadas – Es más estática, es decir, no cambia dentro de un periodo de tiempo considerable – Se refiere, normalmente, al presente aunque pueda permanecer en el tiempo – La misión puede seguir siendo la misma, es una razón común y atemporal – Es posible que en algunos casos presente negocios futuros en los que desea estar, de manera de no limitar tanto a la empresa – La misión está relacionada con la forma de actuar.

Visión: Una visión estratégica tiene que ver con la senda futura de negocios – Presenta las necesidades de los clientes a satisfacer en el futuro – Presenta la clase de empresa que está tratando de llegar a ser – Se refiere a una situación futura, una condición “que es mejor que la actualmente existente” – Cambia cada 3 a 5 años – La visión está relacionada con un objetivo.

Transformar la misión en objetivos

La segunda tarea a realizar por los directivos o la dirección estratégica, hace referencia a la transformación de la misión en objetivos específicos de resultado, es decir, la fijación de objetivos.

Los objetivos son los “fines” – sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una organización y la estrategia es el “medio” para alcanzarlos.

Tipos de Objetivos: Existen Objetivos de Misión, son tan generales como la misión, son permanentes, no miden los resultados de la empresa. Apuntan a la satisfacción del consumidor, empleados, accionistas; dan seguridad del producto.

Los Objetivos Estratégicos deben ser: Precisos y medibles – Desafiantes pero realistas – Específicos a un período de tiempo – Los objetivos estratégicos son, generalmente, de largo plazo.

Con frecuencia la formación de los objetivos estratégicos tiende a centrarse en el competidor más relevante para la empresa y en el cómo sobrepasarlo o moverlo de su posición en la industria.

Los Objetivos Financieros son necesarios para conservar la viabilidad y el bienestar de una organización, son de corto plazo y se centran en lo que la empresa quiere en lo financiero.

¿Cuál tiene prioridad? Es más conveniente elevar el resultado financiero a corto plazo o enfocar los esfuerzos a construir una posición estratégica empresarial más fuerte a largo plazo.

Objetivos Financieros: Crecimiento de ingresos (15%) – Mayores márgenes de beneficios – Mantener un flujo de caja positivo.

Objetivos Estratégicos: Mayor participación de mercado – Mayor calidad de los productos – Excelencia en el servicio.

Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado

Es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección, por medio de los cuales se logran los objetivos de la organización y se lucha por la misión de la misma. En su mayoría, las estrategias de una organización consisten en enfoques y prácticas anteriores.

Plan estratégico: Declaración que define la misión y la dirección futura de la empresa, los objetivos de resultado de corto y largo plazo, y la estrategia frente a las situaciones internas y externas de la empresa.

Formación de estrategia: Empresas familiares y pequeñas su estrategia es informal y no por escrito.

Las grandes empresas su estrategia por medio de un ciclo anual de planificación estratégica y de forma muy compleja.

Existen 4 estilos básicos que emplean los directivos para la formación de estrategia:

Enfoque del Estratega Maestro: Gerente general cuando es más concentrado – encargado de la estructura – concentrado en una figura.
Enfoque de delegación: Traspasar – dejar que otros también lo hagan.
Enfoque de colaboración: Lograr un consenso entre todos – todos de acuerdo.
Enfoque del campeón: Cómo buscar el éxito – resultados positivos.

Estrategia de negocio: Decisión de largo plazo – directivos – se ve para el futuro – rendimiento exitoso – competitiva.

Estrategia funcional: En un área o departamento funcional – mediano plazo – acciones más concretas.

Estrategia operativa: Parte operativa – todo suma – tiene que ver con las iniciativas y enfoques estratégicos más limitados – manejar las tareas – su función principal es completar el plan empresarial.

Contexto en el cual se formula la estrategia

Que las fortalezas y debilidades de la empresa conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identificación de marcas, etc.
Los valores propios de una organización son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe implementar la estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores, determinan los límites internos para la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito.
Los límites externos están determinados por el sector industrial en el cual participa y su entorno.
Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos respectivos y beneficios potenciales.
Las expectativas de la sociedad reflejan el impacto sobre la empresa de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen y otros.

Planeación estratégica

Debemos aceptar que sin planes, la dirección no puede saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar.
Sin un plan, no se puede dirigir con confianza o esperar que los miembros de la organización se guíen por lineamientos entregados.
Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

Formación de estrategia: Formal – específico – con presupuesto (sin un plan aumenta el riesgo – plan sirve cuando el entorno no es favorable).

Plan tiene que tener FODA.

Identificar las fortalezas y las debilidades internas que pueden inhibir o apoyar la estrategia. Los componentes de este proceso incluyen:

La estructura de la empresa.
La cultura de la empresa.
Los recursos de la empresa.

El producto final de la formación de la estrategia es el plan estratégico.

Estrategias deliberadas y emergentes:

Estrategia pretendida: Lo que planeamos.

Estrategia emergente: Cuando algo cambia – adaptarnos.

Estrategia no realizada: Se planificó y no se concretó. Desechado en el proceso de ejecución.

Estrategia deliberada: Esta ya se hizo – son planeadas y ejecutadas.

Estrategia realizada: Ejecutamos lo que planeamos.

Análisis estratégico

Cómo identificamos las debilidades – las amenazas – se divide en 2, a veces se entrelazan o se confunden.

Análisis externo: Es lo principal en el análisis estratégico – fuerzas del entorno – se deducen las Oportunidades y Amenazas – son las conclusiones del análisis (es lo más relevante).
Análisis interno: Lo que pasa adentro – son las Fortalezas y Debilidades.

El análisis situacional examina el comportamiento interno y externo – se concluyen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Los tres criterios para decidir si una estrategia es buena son: (cómo sabemos si la estrategia es buena).

Concuerda con la situación.
Ayuda a crear una estrategia competitiva.
Es probable que eleve el rendimiento de la compañía (ósea la utilidad con eso se miden las fábricas exitosas).

Identificación de las características dominantes (lo más importante) de la industria:

Tamaño del mercado.
Alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional o global).
Tasa de crecimiento del mercado.
Cantidad de rivales y sus tamaños relativos.
Número de compradores y sus tamaños relativos.
Frecuencia de integración vertical.
Facilidad en la entrada y salida de la industria (estas son las barreras).

3 maneras de poder destacarnos / 3 directrices generales que son estrategias genéricas. [(costos – diferenciación – enfoque)]

Costos – Liderazgo en costo: Economías de escala – tecnología de punta – acceso preferencial a materias primas – curva de aprendizaje – el producto es estándar – segmentos amplios del mercado. Si el producto no es percibido como diferente, se nulifican los beneficios del liderazgo en costo.
Diferenciación (somos especiales algo que solo nosotros tenemos) se puede basar en: El producto mismo – el sistema de entrega – el enfoque de mercadotecnia – los servicios y la imagen del producto. Ahora en el sector industrial pueden haber varias empresas diferenciadoras y obtener buenos retornos.
Enfoque (no se interna en todo el mercado, solo un área específica).

Análisis de la situación de la empresa: Para esto debe entenderse:

El enfoque competitivo de la empresa (liderazgo en costo, diferenciado y enfoque).
El alcance competitivo de la empresa dentro de la industria (cobertura geográfica).
Las estrategias de apoyo en las áreas funcionales.
Los movimientos estratégicos de la empresa.

SWOT: Es una herramienta de fácil uso para obtener una visión rápida y general de la situación estratégica de una empresa.

Los puntos fuertes internos de una empresa se conocen como los activos competitivos y cuando estos son mayores que los positivos competitivos, por un amplio margen se llaman balance positivo estratégico (cuando los activos son mayores que los positivos).
Los puntos débiles internos, como los pasivos competitivos.

Capacidades Fundamentales (lo que hacemos bien): especialmente bien en comparación con sus competidores. Por ejemplo, una capacidad fundamental es la excelencia en la fabricación (lo que hacemos mejor) control de calidad, etc.

Para identificar las oportunidades y amenazas externas, lo primero es considerar que no es lo mismo una oportunidad de la industria a una oportunidad de la empresa.

Ejemplos de puntos fuertes y débiles:

Fortalezas potenciales: Ser líder en el mercado, ventaja en costos, mejor capacidad de fabricación.

Debilidades potenciales: Dirección poco clara, incapacidad financiera.

Ejemplos de oportunidades y amenazas:

Oportunidades externas potenciales: Nuevo mercado objetivo – integración vertical – expandir la línea de producto.

Amenazas externas potenciales: Recesión económica – entrada de nuevos competidores – cambios en necesidades y gustos.

Análisis estratégicos de costos: (los costos son internos – no todos tienen la misma estructura de costos) ¿Es la empresa competitiva en costo?

Los competidores no necesariamente incurren en los mismos costos, debido a:

Los diferentes precios de las materias primas – diferentes tecnologías – curva de experiencia y aprendizaje – en los costos de transporte, etc. – de los costos en los canales de distribución.

Cadena de valor: Abarca todas las actividades desde el cliente al proveedor.

Actividades primarias, (fuentes de ventajas) tienen relación con la creación física del producto.

Actividades de apoyo, son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing.

Las acciones estratégicas, para eliminar una desventaja de costos, (internos) necesitan estar ligadas a la ubicación en la cadena de costos por actividades donde se originan las diferencias de costos. (pueden estar en ambos extremos al inicio o al final).

Cuando las desventajas en costo están hacia el extremo de atrás de la cadena de actividades:
Negociar precios más favorables con los proveedores – lograr costos más bajos – integrarse hacia atrás – usar artículos sustitutos – tratar de ahorrar en los costos de embarque de entrada – reducir costos en otros puntos de la cadena de actividades.
Para eliminar la desventaja que se encuentra hacia delante en la cadena (clientes):
Presionar a los distribuidores para disminuir sus márgenes de ganancias, es decir, disminuir el costo por este ítem – cambiar a una distribución más económica – integración hacia delante – reducir los costos en otros puntos de la cadena.
Cuando la desventaja (es interna) de costos se toman las siguientes acciones estratégicas:
Ajustarse al presupuesto – mejorar los métodos de producción y los procedimientos de trabajo – eliminar por completo algunos de las actividades de la cadena que elevan los costos – reubicar las actividades de altos costos a zonas geográficas más económicas – utilizar contratistas, cuando convenga.

Ventaja competitiva estratégica (se generan – se trabajan – se desarrollan):

Cuando se cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurarse los clientes, defenderse contra las fuerzas competitivas.
Es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. El obtener y mantener una ventaja competitiva.

Hay 2 tipos básicos de ventaja competitiva:

Liderazgo en costo (ser más baratos).
Diferenciación (ser únicos).
Segmentación (ser el mejor).

Las cinco fuerzas de Porter:

La entrada de nuevos competidores.
La amenaza de sustitutos.
El poder de negociación de los compradores (cuando hay mucha demanda).
El poder de negociación de los proveedores o vendedores (poca oferta).
La rivalidad entre los competidores existentes – constante.