Dirección Estratégica: Etapas, Análisis y Herramientas de Gestión Empresarial

1. Etapas en el Desarrollo de la Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica implica crear el futuro, en contraste con la planificación a corto o largo plazo. Esta actitud estratégica, extrovertida, activa, anticipadora y crítica, es crucial en entornos turbulentos. La estrategia define la dirección y alcance de una organización a largo plazo para obtener ventajas competitivas. Sus componentes son:

Ámbito de actividad: Cartera de negocios actual y futura.
Capacidades distintivas: Recursos y capacidades que la empresa domina y le dan ventaja sobre la competencia.
Ventajas competitivas: Capacidades clave que otorgan superioridad (diferenciación vs. costes).
Sinergia: El valor del conjunto es superior a la suma de las partes.

El proceso de dirección estratégica es secuencial, temporal y lógico, buscando la coherencia mediante:

Ajuste estratégico: Adaptación a cambios externos.
Ajuste organizativo: Adaptación a cambios internos.

La estrategia resultante combina las estrategias deliberadas (planificadas) y las estrategias emergentes (intuitivas). La estrategia se define en tres niveles:

Estrategia corporativa global: Relación de la empresa con su entorno.
Estrategia de negocio: Cómo competir para mejorar la posición competitiva.
Estrategia funcional: Uso de recursos y competencias en cada área.

Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es un conjunto de actividades homogéneas que permite formular una estrategia común, diferente de otras UEN.

2. El Propósito Estratégico

El propósito estratégico se define mediante:

Misión: Declaración del propósito y razón de ser de la organización.
Visión: Percepción de lo que la empresa podría o debería ser en el futuro.
Valores: Principios que guían la actuación de la empresa.
Objetivos estratégicos: Resultados concretos a alcanzar a largo plazo (generales) y corto plazo (operativos).

El gobierno corporativo asegura la confluencia de intereses entre accionistas (shareholders) y directivos. La cadena de gobierno incluye a todos los grupos con influencia directa. Los órganos principales son:

Junta General de Accionistas: Representa a todos los accionistas.
Consejo de Administración: Supervisa la gestión de los directivos.
Comisión Ejecutiva Delegada: Creada por el Consejo de Administración.
Alta Dirección/Equipo Directivo: Responsables de la gestión diaria.

Los Códigos de Buen Gobierno establecen normas para la actuación de las empresas. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es el compromiso ético voluntario con los stakeholders (grupos de interés que afectan o son afectados por la empresa). Los stakeholders pueden ser internos (accionistas, empleados) o externos (clientes, proveedores). El mapa de poder identifica a los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia. El contexto cultural, formado por normas, creencias y valores, influye en la cultura organizativa, que opera a nivel inconsciente. El paradigma es el conjunto de supuestos básicos compartidos. La red cultural representa el paradigma y sus manifestaciones (historias, rituales, símbolos).

3. Análisis Externo

El análisis externo evalúa los factores externos que inciden en la actividad empresarial. Se divide en:

Entorno general (Análisis PESTEL): Factores socioeconómicos que rodean a la empresa (Legales, Políticos, Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ecológicos).
Entorno competitivo (Porter): Factores del sector. Se analizan las cinco fuerzas competitivas: Competidores actuales, Competidores potenciales, Productos sustitutivos, Clientes y Proveedores.

Es importante diferenciar entre industria (empresas con la misma tecnología), negocio (selección concreta de la industria) y mercado (empresas de distintas industrias). Los grupos estratégicos son empresas de la misma industria con estrategias similares. Las barreras de movilidad dificultan el movimiento entre grupos estratégicos. Para predecir el futuro se utilizan técnicas de previsión (entorno estable) y prospectiva (entorno dinámico), como el método de escenarios y el método Delphi.

4. Análisis Interno

El análisis interno evalúa los recursos (tangibles e intangibles) y capacidades de la empresa. La ventaja competitiva es una característica diferenciadora que otorga superioridad. Los recursos son productivos al combinarse para crear capacidades. Para generar ventajas competitivas, los recursos y capacidades deben ser valiosos, raros, difíciles de imitar y apropiables. Los métodos de análisis interno incluyen:

Identidad de la empresa: Edad, tamaño, ámbito de actividad, etc.
Análisis VRIO: Evalúa el valor, rareza, imitabilidad y organización de los recursos.
Análisis funcional y perfil estratégico: Identifica y valora los recursos y capacidades clave.
Cadena de valor: Analiza las actividades básicas (primarias y de apoyo) y sus interrelaciones (eslabones horizontales y verticales) para identificar fuentes de ventaja competitiva.
Benchmarking: Comparación con las mejores prácticas de otras empresas.

5. Matriz DAFO

La matriz DAFO analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Permite identificar estrategias para aprovechar las fortalezas y oportunidades, corregir las debilidades y protegerse contra las amenazas. Las matrices de negocio, como la matriz crecimiento-cuota de mercado, ayudan a asignar recursos entre los diferentes negocios, clasificándolos en estrellas, dilemas, vacas y pesos muertos.

6. Estrategias Corporativas

Las estrategias corporativas buscan el crecimiento empresarial. Las direcciones de desarrollo estratégico son:

Penetración en el mercado: Incrementar ventas de productos actuales en mercados existentes.
Desarrollo de producto: Ofrecer productos nuevos o modificados en mercados existentes.
Desarrollo de mercados: Ofrecer productos actuales en nuevos mercados.
Diversificación: Ofrecer nuevos productos en nuevos mercados.

La internacionalización es una estrategia de desarrollo de mercados. Existen factores de empuje, arrastre y facilitadores. Las estrategias internacionales pueden ser multidomésticas, transnacionales o globales. La diversificación puede ser relacionada (horizontal o vertical) o no relacionada. Los modos de desarrollo son interno, externo (fusiones, adquisiciones) e híbrido (alianzas, joint ventures).

7. Estrategias Competitivas

El argumento competitivo define el posicionamiento de la empresa. Las estrategias competitivas genéricas de Porter son:

Liderazgo en costes: Costes inferiores a la competencia.
Diferenciación: Ofrecer productos únicos.
Enfoque o nicho: Dirigirse a un segmento específico del mercado.

El modelo del reloj estratégico propone 8 estrategias competitivas basadas en precio y valor añadido percibido.

8. Modelo de McKinsey

El modelo de McKinsey busca la coherencia entre la estrategia y la organización. Incluye la planificación, el plan, el control y la verificación. Existen dos tipos de control: clásico (a posteriori) y estratégico (a priori y vigilancia continua). Los sistemas de planificación y control incluyen la Dirección por Objetivos (DPO) y el Cuadro de Mando Integral (BSC).

9. Diseño de la Organización

El diseño organizativo facilita la realización de tareas para alcanzar los objetivos. La organización formal define los roles, mientras que la organización informal surge de las relaciones espontáneas. Las variables de diseño son la diferenciación (horizontal y vertical) y la integración. Existen medios estructurales (estandarización, formalización, centralización, ámbito de control) y no estructurales (puestos de enlace, equipos, sistemas de información, cultura) para lograr la integración. Las estructuras organizativas básicas son la estructura operativa (mecánica u orgánica) y la estructura primaria (funcional, divisional o mixta). Los factores de contingencia (tamaño, edad, entorno, tecnología) influyen en el diseño organizativo. El diseño de puestos implica la definición de tareas, competencias y relaciones. La especialización horizontal y vertical, la estandarización, el nivel de conocimientos, la retroalimentación y la interdependencia son variables clave.

10. Recursos Humanos

La planificación estratégica de los recursos humanos alinea las estrategias y programas de RRHH con el entorno, la estrategia empresarial y las características de la organización. Las políticas de RRHH definen los principios de actuación para la captación, capacitación y motivación del personal. Las prácticas de RRHH concretan el desarrollo de las políticas. Para mejorar los resultados, las estrategias de RRHH deben explotar las fortalezas de la empresa y utilizar la combinación de activos y cualidades de los recursos humanos. Las estrategias de RRHH pueden ser flexibles o rígidas. La gestión de los recursos humanos para la implantación de estrategias se centra en el desarrollo de competencias y la orientación del comportamiento.

11. Cambio Estratégico

El cambio estratégico es la modificación de la estrategia para adaptarse al entorno. Puede ser una realineación (adaptación, reconstrucción) o una transformación (evolución, revolución). Los tipos de cambio se clasifican según su naturaleza (rapidez) y alcance (modificación de la cultura). Los agentes de cambio son los líderes, directivos intermedios y agentes externos. Existen diferentes estilos para gestionar el cambio (educación, colaboración, intervención, dirección, coacción). La resistencia al cambio puede tener origen individual o grupal. Las palancas para el cambio incluyen la reestructuración, los cambios simbólicos y el poder.

12. Estrategias según el Ciclo de Vida de la Industria

Las estrategias varían según la etapa del ciclo de vida de la industria: emergente, en crecimiento, maduro y declive.

13. Evaluación y Selección de Estrategias

La evaluación de estrategias se basa en la oportunidad, conveniencia, adecuación, factibilidad y aceptabilidad.