Dirección de Recursos Humanos

Capitulo 7

El compromiso medioambiental de la empresa parte de la decisión firme de la dirección general de introducir un sistema de gestión proactivo en el área, puesto que de ella debe nacer el establecimiento de la estrategia a seguir, que constituye la base para definir y documentar la política medioambiental de la organización, su pleno apoyo y la asignación de los recursos necesarios. Tal y como ocurre con los SGC, el firme compromiso de la dirección es un requisito básico e ineludible para el desarrollo de la gestión medioambiental. Como parte del sistema general de gestión de la empresa, las decisiones tomadas en el ámbito medioambiental en cuanto a fijación de objetivos, asignación de tareas y responsabilidades, diseño de procesos y procedimientos, y prácticas de información y evaluación, deben ser coherente.

 Sistemas de gestión medioambiental (SIGMA) El concepto de SIGMA Aunque los sistemas de gestión medioambiental naciesen como una práctica de gestión y control medioambiental, han crecido hasta convertirse en el eje de la estrategia de adaptación medioambiental, pues en ellos se recogen y sistematizan todos los elementos que aquélla comprende. 

Tales sistemas son seguramente la innovación para la protección y mejora del entorno natural que más interés ha despertado en la última década del Siglo XX, como se evidencia en la proliferación de normas que ha tenido lugar desde esos años para guiar la implantación de tales sistemas de gestión23. La creciente concienciación sobre el impacto de la actividad humana en la cantidad y calidad de los recursos naturales (renovables y no renovables) se centró desde los años 60 en los efectos del desarrollo industrial, del transporte y de la agricultura. La naturaleza fuertemente visible del impacto ambiental de industrias como la química o la petrolera hizo que fuesen los primeros centros de atención. El desarrollo inicial de SIGMA estuvo encaminado a responder a las necesidades de aseguramiento de la calidad medioambiental en industrias de este tipo. Sin embargo, actualmente, estos sistemas de gestión son aplicables a cualquier actividad económica. 

Modelos de SIGMA El proceso de diseño e implantación de un SIGMA comparte sus rasgos comunes con el de cualquier otro sistema de gestión. Dejando al margen los SIGMA de carácter informal, la revisión de experiencias ha puesto de manifiesto que, a la hora de implantar un SIGMA, las empresas tienen diversas opciones a su disposición (Figura 7.6). La primera alternativa sería diseñar formalmente un sistema planificado y organizado ad hoc en función de las necesidades y carácterísticas de cada empresa, de acuerdo pues con directrices propias de la firma, sin seguir ningún modelo normalizado. En cambio, si la empresa opta por seguir las directrices estandarizadas de algún modelo normalizado que permita ser auditado por terceros y sea certificable, puede elegir entre varias opciones. La certificación medioambiental no es un requisito ineludible sino una opción voluntaria. Una empresa puede tener un SIGMA completo y funcionalmente coherente, tomando o no como referencia alguna de las normas comentadas, sin necesidad de que dicho sistema esté certificado24. A la hora de tomar esta decisión, las organizaciones deben considerar que los sistemas de certificación y registro medioambiental exhiben indudables ventajas, pero también adolecen de ciertos inconvenientes, que revisaremos en el epígrafe siguiente. A la hora de tomar la decisión sobre el modelo de SIGMA a adoptar, hay que partir de la idea que su contenido y el propio proceso de implantación pueden variar sustancialmente entre organizaciones.

Sistemas de gestión medioambiental (SIGMA

Los sistemas de gestión medioambiental basados en modelos de aseguramiento de la calidad han sido una contribución interesante para implantar el concepto de calidad medioambiental. Los modelos de aseguramiento de la calidad medioambiental suponen la traducción de los principios de calidad a términos de relación con el entorno natural. La mejor prueba de la comunión entre los SIGMA y los principios de calidad estriba en los paralelismos apreciables entre los modelos normativos para SGC y SIGMA. Del mismo modo que la empresa puede certificar su SGC a partir de la norma ISO 9001, puede certificar su SIGMA a partir de diversos estándares. Al igual que en aquel caso, la certificación es voluntaria. La certificación medioambiental tiene como objetivo asegurar que la política y el SIGMA de la organización son conformes con los requisitos de alguno de los estándares existentes. Los dos modelos normativos de certificación medioambiental más populares, que han sido estudiados con profundidad en este capítulo, son los consagrados en la familia de normas ISO 14000 (la más importante de las cuales es la ISO 14001: 2004) y el Reglamento Comunitario EMAS (Eco-Management and Audit Scheme), cuya última edición es del año 2001. Ambos modelos tienen una serie de ventajas relevantes, entre las que cuenta la demostración de conformidad ante terceros y la visibilidad del compromiso medioambiental, pero también adolecen de problemas la mayoría de ellos consustanciales a su descanso sobre un enfoque de certificación y aseguramiento de la calidad. 

Estos dos modelos están profundamente relacionados, aunque el conjunto de requisitos de EMAS es más amplio. Principios consustanciales a ambos, en sus últimas versiones, son la mejora medioambiental continua, y su logro a través de un enfoque basado en el ciclo PDCA. Por tanto, los requisitos del SIGMA están organizados en las cuatro fases de este ciclo: planificación (identificando los aspectos medioambientales significativos y las exigencias legales a cumplir, estableciendo objetivos y metas, y desarrollando planes de acción), implantación y funcionamiento (basadas en una estructura, la formación del personal, la comunicación interna y externa, la documentación del sistema y su control, el control de las operaciones y en planes de emergencia ante riesgos medioambientales), comprobación (a través del seguimiento y medición de las actividades, productos y servicios, el control de los registros, la auditoría interna, la detección de no conformidades y la realización de acciones correctoras y preventivas.

Capitulo8 extención temática de los modelos normativos

Certificación de sistemas de gestión de los recursos humanos El desarrollo, la implantación y la certificación de sistemas de gestión de los recursos humanos es una de las primeras áreas a las que se extendieron los modelos normativos, tras la gestión de la calidad y la gestión medioambiental. Presentamos a continuación dos iniciativas con este fin, una primera británica y luego otra española. El estándar Investors in People Standard (IIP) fue desarrollado en 1990 por la National Training Task Force, con el apoyo de varias organizaciones líderes nacionales tales como la Confederation of British Industry (CBI), Trades Unión Congress (TUC) y el Institute of Personnel and Development (IPD). En su diseño se tuvieron en cuenta las experiencias y las mejoras prácticas de las organizaciones británicas más exitosas. El estándar fue lanzado en 1991 desde una sección del Department for Education and Employment del gobierno británico. Sin embargo, el interés que pronto suscitó indujo a la fundación en 1993 de la organización Investor .

Los objetivos que una organización puede plantearse con la implantación de la norma son los siguientes: • Clarificación. Persigue la definición, delimitación y concreción del ámbito de competencias de la gestión de recursos humanos dentro de la empresa. 1. Simplificación. Como cualquier acto de normalización, es esencialmente un acto de simplificación de los procesos de gestión de los recursos humanos.

• Simplificación. Como cualquier acto de normalización, es esencialmente un acto de simplificación de los procesos de gestión de los recursos humanos. • Comunicación. Trata de establecer y de mejorar los canales de información y participación internos en la empresa. • Eficacia y eficiencia. Determina que la empresa siga procedimientos adecuados de incorporación de sus empleados; que incorpore los recursos humanos necesarios y al coste óptimo; que desarrolle, compense y mantenga apropiadamente a sus empleados; que evite la duplicación de tareas y la ejecución de trabajos inútiles; que prevenga de la ociosidad y del sobredimensionamiento de la plantilla; que cumpla la normativa legal; y que disponga de un sistema adecuado de control de la gestión de los recursos humanos para medir, informar y evaluar su eficacia y eficiencia. • Integrabilidad. Aporta una visión integral del proceso de gestión de los recursos humanos y de su contribución a la excelencia en la gestión empresarial. 

Otro eje de ambos modelos es la búsqueda de la integración en el sistema general de gestión de la organización, para lo cual en su diseño han procurado favorecer la compatibilidad con otros sistemas de gestión preexistentes, adoptando una estructura muy similar a la establecida en las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004 .

Capitulo 9 la extexión sectorial de lo modelos normativos

El sistema HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point, traducible como Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico, APPCC) ha sido desarrollado siguiendo las directrices del RD 2207/1995, de 28 de Diciembre (transposición de la Directiva 93/43/CEE), por el que se establecen las normas de higiene relativas a los productos alimenticios en España El sistema, al tiempo que controla los peligros bacteriológicos de los alimentos, garantiza sus niveles óptimos de inocuidad y calidad.

Los siete principios HACCP son los siguientes

El sistema descansa en cuatro componentes: • La norma de calidad. SCTE parte de la existencia de unas normas sectoriales que definen los estándares de procesos y servicios (restauración, mantenimiento, recepción, limpieza, aprovisionamiento y almacenaje, animación, etc.), así como los requisitos del SGC que aseguren que los niveles de calidad nunca van a ser inferiores a los establecidos en los estándares y transmitidos a los clientes.

• El sistema de certificación. SCTE continúa con un sistema que regula el proceso de auditoría y certificación de las empresas, para garantizar su conformidad con las normas. La obtención del sello requiere una auditoría por tercera parte independiente según un procedimiento acordado en reglamentos específicos. • La marca de calidad única Q. El aseguramiento de la calidad se reconoce con una marca Q que acredita la certificación del SGC. • El ente gestor. SCTE se sostiene sobre una institución gestora (ICTE) que impulsa la aplicación del sistema y vela por su cumplimiento y perfeccionamiento.

Capitulo 10 el sistema integrado de gestión

Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) es una plataforma común para unificar los sistemas de gestión de la organización en distintos ámbitos en uno solo, recogiendo en una base documental única los antes independientes manuales de gestión, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos técnicos y registros, realizando una sola auditoría y bajo un único mando que centraliza el proceso de revisión por la dirección. La integración de los sistemas de gestión deberá facilitar que en sus procesos básicos estén recogidos los requisitos legales y normativos, en función de los marcos reglamentarios y normativos que la organización esté comprometida a cumplir. 

Capítulo 1: Requisitos Generales Apartado Requisitos Generales del Sistema

Capítulo 2: Responsabilidades de la Dirección Compromiso de la Dirección

Capítulo 3: Sistema de Gestión Apartado Control de la documentación y de los datos

• La Prevención de Riesgos Laborales y de la salud laboral. • La protección medioambiental.

Capítulo 5: Planificación

Capítulo 6: Gestión operacional y funcional

Capítulo 8: Mejora y análisis de datos

Capítulo 9: Recursos Humanos

La uníón de todas las fichas de puestos de trabajo nos dará el Manual de Funciones de la empresa. • Evaluar e identificar las necesidades de recursos humanos que permitan asegurar las políticas y los objetivos establecidos. • Asegurar que todas las personas cuyo trabajo afecte a la calidad poseen las competencias necesarias. Un SIG es el conjunto de las estructuras, responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que una organización establece para la gestión integrada de sistemas en distintos ámbitos. Un SIG implica heredar los elementos valiosos ya incorporados a distintos sistemas parciales, pero aplicándolos ahora de una manera más flexible y abierta. También significa que los esfuerzos de la Gestión de la Calidad deberán orientarse en el futuro hacia la erradicación de duplicaciones costosas para el despliegue independiente de cada estándar, asegurando el desarrollo integrador y compatible de los sistemas de gestión de modo que puedan satisfacer los requisitos de todos los grupos de interés críticos para la organización, internos y externos a ella. Para ello, es fundamental definir la Política Integrada de Gestión; recoger en una base documental única los antes independientes manuales de gestión, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos técnicos y registros; actualizar la estructura y el mapa de procesos; realizar una auditoría integrada; y colocar el SIG bajo un único mando que centraliza el proceso de revisión por la dirección. 

CAPITULO 11 modelo para la implantación de la gestión de calidad total

Estructura y criterios La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence . Estos criterios también son una herramienta útil para las empresas que desean llevar a cabo una autoevaluación y para proporcionar una retroalimentación a las organizaciones candidatas. Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcom Baldrige pretenden mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos: • Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los resultados. • Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos. • Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje.

Estos criterios nacieron con un triple objetivo:

• Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y grupos de interés, contribuyendo así a la sostenibilidad de la organización. • Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades. • Aprendizaje organizativo y personal. Gestión para la innovación Las organizaciones deben fomentar la mejora de los productos de la organización, de sus servicios, programas, procesos y operaciones y crear un nuevo valor para los grupos de interés de la organización. La innovación es importante para todas las operaciones y procesos de la organización. La innovación no abarca tan sólo al departamento de investigación y desarrollo. Las organizaciones deben guiar y gestionar para que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debe estar integrada en el trabajo diario y debe verse apoyada por el sistema de mejora del desempeño. La innovación se construye sobre el conocimiento acumulado de la organización y sus empleados. Por lo tanto, se convierte en crítica la habilidad de la organización para difundir y capitalizar este conocimiento. Gestión por hechos Desde este concepto se subraya la importancia de una correcta medición del desempeño y su análisis. Las medidas del desempeño deben provenir de las necesidades de los negocios y la estrategia.Responsabilidad social :Los líderes de la organización deben subrayar la importancia de cumplir con las responsabilidades públicas, deben seguir un comportamiento ético y deben promover la práctica de una buena ciudadanía. Los líderes deben ser los modelos a seguir por su organización, promoviendo la ética y la protección de la salud pública, la seguridad y el entorno.CRITERIO 1: Liderazgo:«Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas». Este criterio indica cómo el comportamiento y las actuaciones del equipo de dirección y de todos los demás líderes de la organización estimulan, apoyan y fomentan una cultura de GCT. Los líderes deben utilizar su carisma para conseguir guiar al resto de los empleados hacia el objetivo perseguido. 

CRITERIO 2: Política y estrategia:«Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia». Con este criterio se trata de analizar cómo se refleja el concepto de GCT en la política y estrategia de la empresa, cómo ésta incorpora los principios de la calidad total a la formulación, implantación, revisión y mejora de su política y estrategia, y cómo las convierte en planes y acciones CRITERIO 3: Personas «Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma». Este criterio estudia cómo libera la organización todo el potencial de su personal empleado con objeto de mejorar el negocio de forma continuada. Se incluyen aquí la planificación y mejora de los recursos humanos, cómo se mantienen y desarrollan las capacidades del personal, cómo se acuerdan los objetivos del personal y se revisa continuamente su rendimiento, cómo se implica, faculta y reconoce al personal, cómo existe un diálogo eficaz entre el personal y la organización, y cómo cuida la organización a sus empleados. Todo ello se realiza con la finalidad de conseguir que el personal de la organización dedique todas sus habilidades para que la organización consiga el máximo beneficio.
CRITERIO 4: Alianzas y recursos «Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente». Este criterio se centra en cómo se gestionan, utilizan y conservan eficazmente los recursos de la empresa y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la estrategia, así como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnología. 

CRITERIO 5: Procesos «Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos». En este criterio queda reflejado cómo se identifican los procesos (actividades generadoras de valor añadido), especialmente los críticos para el éxito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.
CRITERIO 6: Resultados en los clientes «Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes». La versión de 1991 del modelo se refería exclusivamente a la percepción que tienen los clientes externos de la empresa de sus productos, o sea, a la satisfacción de los clientes externos. El modelo de 1999 completó este criterio incluyendo ahora la medición de la satisfacción de los clientes internos de la organización. La mejora del modelo realizada en 2003 mantiene la conceptualización introducida en 1999. Este criterio mide, pues, de una manera exhaustiva los resultados alcanzados con respecto a sus clientes tanto internos como externos CRITERIO 7: Resultados «La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave: resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan con relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares». Se examina el desempeño de la organización y su mejora en sus áreas de negocio principales: la evaluación de los clientes de los productos y servicios, la satisfacción de los clientes, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de los recursos humanos, el desempeño de los proveedores y socios, el desempeño operativo y el gobierno y la responsabilidad social.El desempeño de la organización en cada una de estas áreas clave se evalúa con relación a la competencia CRITERIO 8: Resultados en la sociedad «Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad». Se miden esencialmente los resultados que la organización está alcanzando en cuanto a satisfacción de las necesidades y las expectativas de la comunidad local, nacional e internacional. Las áreas que son objeto de medición incluyen la percepción que tiene la sociedad de la organización, y el impacto de la organización en la sociedad. 

CRITERIO 9:

La implantación de la GCT como enfoque de Gestión de la Calidad requiere abordar un complejo proceso de cambio organizativo y cultural. Los puntos clave que distinguen a las compañías exitosas en este proceso son dos: la organización secuencial de los esfuerzos para construir capacidades organizativas, y concentrar la atención en el comportamiento individual tanto como en los sistemas, estrategias y estructuras de la empresa. Las iniciativas de gestión de los recursos humanos tienen una relevancia crítica para el éxito de la GCT, debiendo alinear todos sus principios y prácticas para que apoyen los esfuerzos de la dirección conducidos según los propios principios de la GCT. La base del proceso de cambio debe ser asegurar la capacidad y la disponibilidad personal para el cambio de los miembros de la organización, que permite ajustar sus comportamientos con la dirección organizativa deseada. El proceso de cambio organizativo y cultural puede modelizarse en las siguientes etapas: conciencia del problema de calidad, identificación de una solución (GCT), decisión de implantarla, implantación, institucionalización (esto es, extensión en la cual la GCT se integra en las actividades continuas de la organización), e impacto (es decir, diferencia que la GCT causa en el desempeño organizativo o grupal). 

CINCO ENFOQUES PARA REALIZAR LA AUTOEVALUACIÓN

Las iniciativas de gestión de los recursos humanos tienen una relevancia crítica para el éxito de la GCT, debiendo alinear todos sus principios y prácticas para que apoyen los esfuerzos de la dirección conducidos según los propios principios de la GCT. La base del proceso de cambio debe ser asegurar la capacidad y la disponibilidad personal para el cambio de los miembros de la organización, que permite ajustar sus comportamientos con la dirección organizativa deseada.

CAPITULO 12 la selcci;on de enfoque y modelo para la gestión de calidad:

LAS CINCO ENFERMEDADES MORTALES SEGÚN DEMING

LAS 13 RAZONES DE JURAN PARA EXPLICAR EL FRACASO DE LAS INICIATIVAS DE CALIDAD

8. No adecuar el sistema de retribuciones de los trabajadores al logro de la calidad. 9. No formar a los directivos medios en la gestión de la calidad total. 10.Rechazo al trabajo en equipo y a los equipos para la mejora continua. 11.No delegar autoridad ni descentralizar la toma de decisiones. 12.Rechazar la asociación con proveedores y clientes. 13.Falta de liderazgo y compromiso personal del ejecutivo jefe.

LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA GCT 1

En particular, la introducción mimética de conceptos bajo el influjo de la moda o de presiones de ciertos grupos de interés debe ser sustituida por un enfoque incremental de la mejora de la empresa, basado en la alineación de las prácticas de Gestión de la Calidad con las normas culturales y las restricciones económicas y sociales.