Diagnóstico Organizacional: Modelos y Herramientas

De la organización al caos y viceversa

Los sistemas organizacionales son creados de forma deliberada y pretenden, mediante su creación, solucionar racionalmente el problema de adecuar medios a fines. La organización (sus gerentes) desean tener el diagnóstico con rapidez extrema, especialmente si de él se desprenden importantes decisiones. El analista, por su parte, desearía tener más tiempo para profundizar más en sus conocimientos de la organización y sus problemas. Ante esta situación, solo es posible reaccionar de forma selectiva. El analista debe usar sus propios criterios.

Criterios y Modelos

Los modelos de diagnósticos son modelos de funcionamiento de las organizaciones. Indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la operación de las organizaciones, con el objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.

Modelos de análisis organizacional:

Son modelos de funcionamiento organizacional.
Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos.
Constituyen una abstracción, no encontrándose, por consiguiente, ningún equivalente concreto exacto.
Son extremadamente selectivos, son utilizadas las variables consideradas relevantes.
Sirven como criterio orientador del análisis.
Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización.
Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una organización, razón por la cual permiten detectar mal funcionamientos y fallas, así como también potencialidades.
Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional.
Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnóstico.
Son prescindibles e intercambiables, un investigador puede escoger entre diversos modelos cuál usar.
Debido a lo anterior, los modelos de análisis organizacional permiten hacer explícitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.

Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsch)

Lo central es la consideración de los límites que la organización tiene con su ambiente y de las formas adoptadas por la organización en su relación con las distintas condiciones ambientales. La organización es compleja, pero su entorno es aún más complejo.

La Integración: Fuerza que permite a la empresa funcionar como una sola entidad (impide que la diferenciación termine por hacer que la organización desaparezca), busca que los subsistemas colaboren entre sí y se complementen. * entorno de la empresa: clientes, proveedores, mercado, etc…

Mintzberg y la «Estructura en cinco»

Señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división de trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva (muy parecida al modelo de las contingencias). La estructura de la organización debe ser el resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.

Una organización puede dividirse en cinco partes esenciales:

Cumbre estratégica: Se ubica la alta gerencia.
Línea media: Se encuentran los gerentes (genera división de trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan).
Núcleo operativo: Operarios que ejecutan materialmente el trabajo de producir el producto y servicio.
Estructura técnica o tecnoestructura: Expertos dedicados a la estandarización del trabajo.
Staff de apoyo: Unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización, ej.: cafetería, aseo, etc.

También destaca cinco mecanismos coordinadores básicos:

Ajuste mutuo: Se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal.
Supervisión directa: Superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos.
Estandarización de procesos de trabajo: Se especifican y programan los contenidos del trabajo.
Estandarización de productos: Especificación del resultado del trabajo.
Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores: Se estandarizan las habilidades y capacidades requeridas para efectuar el trabajo, no el trabajo en sí.

Mintzberg propone 5 configuraciones para responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente:

Estructura simple: Basada en la supervisión directa (cumbre estratégica mayor importancia).
Burocracia mecánica: Base en la estandarización de procesos del trabajo.
Burocracia profesional: Se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores (mayor importancia núcleo operativo).
Forma divisional: Basada en la estandarización de productos (clave la línea media).
Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo (clave el staff de apoyo a veces unido al núcleo operativo).

Modelo de Hax y Majluf

De acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización válida para todas las circunstancias, la estructura debe seguir a la estrategia. También hacen consideración a los procesos de diferenciación e integración como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización se debe seguir los siguientes pasos:

Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización (el orden jerárquico revela las prioridades que se le asignan a las tareas).
Definición detallada de la estructura organizacional: se trata de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización.
Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan.

Hax y Majluf estiman los 2 roles que deben cumplir la estructura organizacional:

Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Para detectar síntomas que revelan una estructura inadecuada:

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico (se ocupa mucho tiempo para temas operacionales, o demasiadas decisiones en la cumbre o exceso de delegación de trabajo al personal).
Clima de trabajo demasiado conflictivo (puede ser indicador de la falta de balance adecuado entre la estructura y los procesos).
Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios (indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa).
Falta de coordinación entre las divisiones (indica falla en los mecanismos de integración).
Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización (hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades).
Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización (indica la necesidad de subdividir la unidad, y que cada subunidad se dedique a distintas tareas).
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos (requiere la revisión de la estructura organizacional, debe replantearse la estrategia y, por ende, la estructura).

Hax y Majluf plantean la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.

Para que la visión de toda organización pueda ser efectivamente grabada en esta, se necesitan 2 procesos complementarios:

Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control, gestión de los recursos humanos, sistemas de información y comunicación.
Adecuada comprensión y uso de los procesos informales: relaciones con los líderes naturales y reconocimiento y desarrollo de procesos políticos de poder, así como también los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, como por ejemplo, expectativas, empatía, etc.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de esta. (La cultura está entretejida con el proceso organizacional).

Los miembros de una organización actúan como individuos o como grupo (reaccionan a mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento).

Do it yourself… Modelo para armar

Es un modelo confeccionado por el propio consultor, con el objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.

1- Organización ambiente:

Historia de la organización, su creación, momentos críticos, cambios, etc.
Relaciones entre la organización y la sociedad.
Inserción ecológica de la organización, efectos ecológicos.
Inserción de los miembros de la organización en la sociedad.

2- Cultura y cultura organizacional:

Mitos acerca del trabajo, definición de un buen o mal trabajador.
Creencias acerca de las relaciones laborales.
Creencias acerca de los plazos (largo plazo o corto plazo).
Héroes y villanos.
Héroes anónimos.
Valores compartidos, sistema normativo, características de la organización ideal.
Estilo de vida inducido por la organización.

3- Estructura:

Descripción de los miembros de la organización: edad, sexo, educación, etc.
Descripción de la estructura organizacional: organigrama, organización del trabajo, etc.
Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo.
Descripción de subunidades: se trata de una organización funcional, matricial, etc.

4- Comunicaciones:

Comunicaciones descendentes: órdenes, contactos entre superiores y subordinados, uso y calidad de boletines, uso de reuniones por departamento, etc.
Comunicaciones ascendentes: procedimientos de conducto regular, procedimientos de queja, procedimientos de sugerencias, filtraje de la información, etc.
Comunicaciones horizontales: entre pares, comunicaciones propias del flujo de trabajo, comunicaciones propias de los periodos de descansos, etc.
Sistema de comunicaciones formal versus sistema informal de comunicaciones, el rumor: funciones y disfunciones.

5- Poder, autoridad y liderazgo (liderazgo ejecutivo: personas con poder o liderazgo emergente):

Definición de la línea de mando formal, número de subordinados, equilibrio del organigrama.
Estilo de mando: estilo de autoridad típico de la organización.
Aparición del liderazgo, fuera de línea y en oposición de ella.
Criterios del surgimiento del liderazgo: antigüedad, experiencia, etc.
Existencia del liderazgo ejecutivo.
Prestigio y estatus formal versus informal.
Organización informal.

6- Conflicto:

Conflicto entre sindicato y dirección (tácticas y armas).
Conflicto entre línea y staff: diferencias de poder, experiencia, etc.
Conflicto entre profesionales y no profesionales: diferencias entre experiencias, poder, etc.
Conflicto entre obreros y empleados: diferencias del tipo de trabajo, remuneraciones distintas, etc.
Conflicto entre antiguos y nuevos.
Conflicto entre departamentos: competencia, falta de comprensión.
Conflicto de desigualdades percibidas.
Recurrencia en cualquier tipo de conflictos.
Conflictos interpersonales: conflictos de miembros del mismo grupo de trabajo.
Conflictos intrapersonales: tensiones por el estatus.

7- Descripción, evaluación de cargos y desempeño:

Descripción de cargos: extensión, especificidad, minuciosidad, número de cargos descritos.
Sistemas de evaluación de desempeño.
Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones.
Sistema de recompensas y de sanciones, salarios y estructura de sueldos.
Antigüedad y mérito como mecanismos de ascenso.
Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos.
Definición del trabajo rutinario.

8- Motivación:

Política de administración de recursos humanos.
Preocupación a nivel de la empresa por el tema de motivación laboral.
Motivación laboral existente (grado de motivación de los miembros).
Agrado o desagrado de las condiciones físicas del trabajo.
Agrado o desagrado de las condiciones económicas del trabajo.
Agrado o desagrado de las condiciones sociales y psicosociales del trabajo.
Nivel de satisfacción de los miembros con el grado de interés mostrado por la organización ante ellos.
Motivaciones básicamente individualistas.
Motivación por el trabajo en sí.

9- Clima laboral:

Ambiente de trabajo.
Relaciones informales de camaradería o conflictivas.
Reconocimiento social por el trabajo realizado, sensación de pertenencia a la organización.
Clima laboral en que reina el conformismo y aceptación de la normativa organizacional.
Rumores y comentarios negativos hacia personajes de la organización.

10- Sindicatos:

Existencia de sindicatos: uno o más.
Surgimiento de líderes o dirigentes.
Posiciones habituales del sindicato.
Imagen de los dirigentes, frente a la empresa y a los sindicatos.
Grado de influencia del sindicato en las políticas y decisiones de la empresa.
Conflictos hacia el interior del sindicato.
Problemas sindicales típicos.

11- Toma de decisiones:

Premisas de decisión: de dónde se obtienen, quién las genera, etc.
Participación: quiénes forman parte de las decisiones, grado de participación.
Canales de decisión: cadenas de decisión que se generan.
Grado de especificidad de las decisiones.
Hasta qué nivel se adoptan las decisiones: pasos para llevar a cabo una decisión antes de ser ejecutada.
Reconocimiento de la racionalidad del decidir.

Entrevista y Cuestionario (Capítulo 5)

La observación:

Implica una perspectiva y puede hacerse desde el interior o exterior, es el acto creador del conocimiento y no una técnica, como podría ser la «observación participante»: el observador debe introducirse en el sistema observado, debe mimetizarse.

La entrevista:

Conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar, su objetivo es obtener información. Las características de este instrumento son:

Es conveniente tener en cuenta que la entrevista es una conversación, esto quiere decir que los datos puedan obtenerse por métodos afectados por factores psicosociales, por la situación, etc.
La relación que se establezca será decisiva en la obtención de datos.
Las expectativas que tengan tanto el entrevistador como el entrevistado afectarán en los resultados.
Las imágenes que se formen el entrevistador y el entrevistado (el uno del otro), también tendrán efecto en la entrevista.
La dinámica propia de la entrevista (por eso es importante a veces tener pautas en las entrevistas).
Es posible que no se seleccione la persona adecuada para la entrevista, ya sea porque no está capacitada o porque no es parcial.

Condiciones de la entrevista (condiciones que deben ser tomadas en cuenta):

Es necesario que la entrevista se haga en el ambiente adecuado.
El entrevistador debe procurar que el clima de la entrevista sea cordial y exento de amenazas.
Para lograr lo anterior, el entrevistador debe estar convencido de la importancia de la entrevista y que sepa que los resultados no afectarán al entrevistado.
Es conveniente mostrar al entrevistado una actitud interesada en sus opiniones.
El entrevistador debe dejarle claro al entrevistado cuáles son los objetivos de la entrevista.
Todo lo anterior es con la intención de que el entrevistado genere un interés por contestar las preguntas.
La entrevista debe ser en un lenguaje adecuado con el entrevistado.

Curso de la entrevista:

Rapport: La entrevista debe ser planteada de tal manera que la relación entrevistador-entrevistado pueda establecerse adecuadamente desde el comienzo de la entrevista (explicar los objetivos). Una vez ya establecido el ambiente de confianza y calidez, se pueden comenzar a hacer las preguntas destinadas a obtener la información que se busca.

Con respecto a la pauta, debe ser amplia como para cubrir todas las áreas que se consideran importantes de ser evaluadas, la pauta no es un cuestionario rígido, sino un listado de temas. Sin embargo, la flexibilidad no debe guiar a la falta de conducción de la entrevista. La entrevista debe hacerse en un tiempo adecuado, y debe ser preparada con anticipación para que sea lo más productiva posible.

El cuestionario:

Es un instrumento de recopilación masiva de información. La diferencia con la entrevista es que la entrevista va destinada a una o escasas personas y su lógica es una racionalidad interaccional; el cuestionario, en cambio, es un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas. El cuestionario debe hacerse cuando el diagnóstico (saber los objetivos del diagnóstico) ya está avanzado para que el investigador encuentre condiciones para construir un cuestionario. El lenguaje también es un motivo por el cual debe hacerse cuando el diagnóstico ya está avanzado, para evitar problemas en el lenguaje se puede utilizar un encuestador. Preguntas abiertas: Cuando el encuestado debe elaborar la respuesta. Preguntas cerradas: Cuando tienen alternativas.

La prueba del cuestionario:

Siempre es bueno probar el cuestionario (aplicar la prueba a un grupo reducido).