Diagnóstico Organizacional: La Clave para el Éxito Empresarial
¿Qué es el Diagnóstico Organizacional?
Esencia del Diagnóstico: Conocimiento, Para decidir, Evaluar, anticipar, ponderar posibilidades.
El diagnóstico organizacional es un proceso que busca comprender cómo funciona una compañía en el presente. Recopila información crucial para diseñar intervenciones de cambio y permite a consultores y empleados identificar problemas, colaborar y definir medidas a tomar.
Este proceso implica reunir información pertinente, analizarla y obtener conclusiones para planificar acciones e intervenir. Ofrece un conocimiento sistemático para diseñar la intervención adecuada que solucione problemas y aumente la eficiencia. En el contexto del cambio planificado, siempre precede a la planificación e intervención.
El diagnóstico se enfoca en problemas o dificultades reales y presentes. Busca capturar la realidad actual de la organización en sus diversas dimensiones (procesos, estado de ánimo, problemáticas) para obtener información sobre su salud. Permite detectar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), con énfasis en la eficacia y eficiencia organizacionales.
Su objetivo es conocer el estado actual (lo que es) y el efecto de las acciones y sus consecuencias. El diagnóstico es una perturbación que despierta expectativas y genera conciencia. Solo es conveniente si existe voluntad de cambio y debe contar con el compromiso de los altos mandos.
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de la organización requiere un examen actual. Estudia dos áreas principales:
a) Diagnóstico de Subsistemas
Forman la organización total. Pueden ser «equipos» naturales (alta gerencia, departamento de producción o grupo de investigación) o niveles jerárquicos (alta gerencia, gerencia media, fuerza laboral).
b) Diagnóstico de Proceso
Analiza los procesos que están ocurriendo, como la toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre grupos, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas y los métodos de planificación. Durante el diagnóstico, el sistema investigado está en constante cambio.
Cuando la empresa tiene problemas concretos, el diagnóstico se orienta a analizar sus causas, buscando la forma de mejorar el funcionamiento actual. Si no hay un problema específico, el diagnóstico se orienta al desarrollo, determinando el funcionamiento de la compañía para detectar áreas con potencial de mejora futura.
¿En qué consiste el afán esencial del Desarrollo Organizacional?
Consiste en entender el Estado Actual de la organización con todos los elementos de juicio para llevarlo al estado deseado. A veces es difícil, ya que las empresas no siempre tienen claridad sobre sus objetivos.
Estado Actual: Tener claridad del flujo de información válida del sistema (cualitativa). Evaluación cualitativa.
Estado Deseado: Diseño de lo que se quiere obtener. Declaración formal con buena estructura cualitativa y cuantitativa.
Fundamentos del Diagnóstico
Esencia del Diagnóstico: Conocimiento, Para decidir, Evaluar, anticipar, ponderar posibilidades.
El conocimiento especializado es fundamental, por lo que la figura del consultor en Desarrollo Organizacional es crucial. Los datos permiten inferir consecuencias. Es la fase del hacer y supone:
OBJETIVIDAD:
- Verifica la experiencia a través de la observación.
- Observaciones empíricas verificables.
- Establece un vínculo entre la hipótesis de la realidad y los datos obtenidos.
- Aunque el observador no es indiferente (ilusión, percepción), se aplican criterios de observación (comunidad de observadores).
Diagnóstico organizacional para la gestión estratégica
El diagnóstico constituye una explicación, empíricamente validada, del funcionamiento de la organización. Busca alinear la estructura y el comportamiento organizacionales a la estrategia. Requiere:
- Herramientas conceptuales para determinar con precisión los distintos procesos y comportamientos organizacionales a ser medidos.
- Técnicas y procesos de medición para la recolección de datos que den cuenta del funcionamiento organizacional.
- Tecnologías de cambio, métodos específicos que permitan cambiar pautas de comportamiento, eficiencia y efectividad organizacional.
Necesidad de los Modelos de Diagnóstico
Los modelos de diagnóstico describen las relaciones entre varios aspectos, contexto y eficacia. Indican qué áreas estudiar y qué preguntas formular. El modelo positivo del cambio apoya la conclusión de que un diagnóstico erróneo puede deberse a que la atención se centra en ciertas características y excluye otras.
Un modelo que relacione la eficacia con el manejo de los conflictos interpersonales impulsaría al profesional del Desarrollo Organizacional a formular preguntas sobre la relación entre empleados, los procesos de toma de decisiones y las técnicas para resolver conflictos.
Los modelos y procesos del diagnóstico se eligen cuidadosamente para que aborden los problemas actuales, al mismo tiempo que garantizan una cobertura completa. Tratan de representar un sistema o explicar su eficacia, de forma global y considerando el contexto, entorno, estrategia, estructura y cultura. Resuelven problemas y aumentan la eficacia. Las fuentes de los modelos son artículos, libros y el especialista en Desarrollo Organizacional.
Modelos de Sistemas Abiertos – Las Empresas como Sistemas Abiertos
Los sistemas abiertos, entre ellos las empresas y los individuos, intercambian información y recursos con su entorno constantemente, son influenciados e influyen en él. No ejercen un control absoluto sobre su comportamiento y reciben el influjo de fuerzas externas. Cuando se activan, reciben distintas respuestas que pueden afectar sus acciones y decisiones.
Los sistemas abiertos presentan un orden jerárquico. Un nivel superior comprende sistemas de nivel inferior: el nivel social incluye empresas; las empresas incluyen grupos (departamentos); los grupos incluyen individuos.
Se conforman por:
a) Entradas, Transformaciones y Salidas
Todo sistema organizacional consta de tres partes interrelacionadas:
Entradas (insumos): Son los recursos humanos y de otra índole (información, energía y materiales) que penetran en él. Se adquieren del ambiente externo.
Transformaciones: Proceso técnico de convertir entradas en salidas. Es la función de producción o de operaciones que incluye componentes sociales y tecnológicos. El componente social son las personas y sus relaciones laborales; el componente tecnológico son las herramientas, las técnicas y métodos de producción o prestación de los servicios.
Salidas: Son el resultado de lo que un sistema transforma y envía al entorno.
Todos estos procesos están atravesados transversalmente por la:
Retroalimentación: Permite recoger información para determinar si se están logrando los resultados o no, e introducir medidas correctivas necesarias. No siempre la información es retroalimentada. Solo se incluye la que se usa para controlar el funcionamiento futuro, servir para conservar el sistema en estado estable o que la organización se adapte.
Diagnóstico a Nivel Organizacional
Es el enfoque más amplio de sistemas que suele adoptarse en las actividades relacionadas con el diagnóstico. Orientación estratégica:
1. Entradas
Para entender cómo funciona una organización total hay que examinar las entradas, los componentes de diseño y su alineación. Las entradas más importantes inciden en cómo la compañía diseña su orientación estratégica:
a) Ambiente general
Elementos y fuerzas externas que afectan el logro de los objetivos. Puede describirse en función de la incertidumbre que presentan los factores sociales, tecnológicos, económicos, ecológicos y políticos.
b) Estructura de la industria (ambiente de las tareas)
Modelo de las 5 fuerzas de Porter:
- Poder de los proveedores: Para aumentar precios.
- Poder de los compradores: Lograr mejores condiciones o precios. A menor cantidad de compradores, mayor capacidad de negociación.
- Amenazas de sustitutos: Productos alternativos a menor precio.
- Amenazas de entrada: Nueva empresa produce bienes o servicios similares.
- Rivalidad entre competidores: Fuerza más poderosa. Competencia entre empresas = industria con bienes y servicios de calidad. Cantidad de estrategias para superar al rival.
El ambiente general y la estructura de la industria definen el contenido de la entrada (insumos).
2. Componentes del Diseño
Una empresa eficiente alinea entre sí sus componentes de diseño y con el ambiente.
Estrategia: Forma en que una compañía usa sus recursos (humanos, económicos o técnicos) para alcanzar objetivos y ventaja competitiva.
Tecnología: Manera en que transforma los insumos en bienes y servicios, métodos de producción, flujo de trabajo y equipo. Interdependencia técnica une sus partes. Cada sistema tecnológico.
Sistema estructural: La atención y los recursos se concentran en la realización de las tareas.
Sistema de medición: Métodos con que se recaba, se valora y se difunde información sobre las actividades de la empresa, detecta y controla fallas.
Sistema de Recursos Humanos: Mecanismos para seleccionar, desarrollar, evaluar y recompensar a los empleados. Influye en sus habilidades, su personalidad y conducta.
Cultura organizacional (elemento intermedio): Suposiciones, valores y normas básicos de los empleados. Rigen sus percepciones, sus pensamientos y actos.
3. Salida
Resultados de una orientación estratégica:
Desempeño organizacional: Designa resultados financieros: ventas, utilidades, rendimiento sobre la inversión y ganancias por acción.
Productividad: Medidas internas de la eficiencia, ventas por empleado, desperdicio, índice de errores, calidad o unidades producidas por hora.
Límites y Fronteras
Permiten distinguir al sistema del ambiente. El sistema puede considerarse relativamente abierto o cerrado, la permeabilidad de los límites también puede ser fija o difusa. Es más difícil definir los de un sistema social, porque continuamente hay flujos de entrada y de salida (cuán abierto es).
Otra propiedad es la Equifinalidad, que significa que pueden conseguirse resultados similares con estados iniciales distintos y en condiciones diversas. Un gerente puede usar grados variables de entradas y transformarlas en muchas formas para lograr resultados satisfactorios.
Es importante la Alineación, que ve las relaciones entre entradas y transformaciones, entre éstas y las salidas, entre los subsistemas del proceso de transformación. Otorga una característica de la relación entre dos o más partes. Indica hasta qué punto las propiedades, operaciones y características de un sistema respaldan la eficiencia de otro, por lo cual la eficiencia depende de la alineación. Busca la incompatibilidad entre las partes y los subsistemas.
Diagnóstico de los Sistemas Organizacionales
Pueden diagnosticarse en tres niveles:
1. Nivel más alto: Es la empresa en general y abarca el diseño de la estrategia organizacional, estructura y procesos.
2. Nivel de grupo o departamento: Comprende el diseño de grupo y las herramientas para estructurar las relaciones entre empleados (normas y horarios de trabajo).
3. Nivel más bajo: Puesto o trabajo individual. Diseño de puestos y tareas para el logro de lo requerido.
El diagnóstico puede ocurrir en los tres niveles o limitarse a los problemas que ocurran en cada uno. La clave de su eficiencia consta en saber qué buscar en cada nivel y también cómo se influyen entre sí.
Diagnóstico a Nivel Organizacional – Salida – Satisfacción del Cliente
Grado en que se cumplen las expectativas de varios grupos.
4. Alineación
Para tener una orientación estratégica idónea hay que conocer la información anterior y determinar la alineación entre los elementos.
¿Corresponde la orientación estratégica con las entradas? ¿Encajan entre sí los componentes de diseño?