Desarrollo Profesional y Evaluación del Desempeño: Claves para el Éxito en la Empresa

Planificación y Gestión de la Carrera Profesional

Diferencias entre Planificación y Gestión de la Carrera Profesional

La planificación de la carrera profesional es un proceso individual en el que una persona establece sus objetivos profesionales y define las acciones para alcanzarlos. Es responsabilidad exclusiva del individuo. En cambio, la gestión de la carrera profesional se refiere a cómo las organizaciones facilitan el desarrollo profesional de sus empleados, explicando por qué se aceptan o rechazan ciertas oportunidades de trabajo. Esta es una responsabilidad compartida entre el individuo y la organización.

Estructura de la gestión de la carrera profesional:

• Aptitudes
• Planificación de Recursos Humanos
• Reclutamiento y selección
• Retribución
• Evaluación del rendimiento
• Formación y perfeccionamiento

Objetivos de la gestión de la carrera profesional:

• Motivar a través de la carrera profesional (firmeza vocacional, reflexión y carácter de la carrera profesional)
• Desarrollar las posibilidades del empleado
• Facilitar el desarrollo del empleado y su carrera profesional
• Dar sentido al trabajo

Razones a favor de la Planificación de Carreras

La planificación de carreras ofrece beneficios como:

• Mejor localización de los Recursos Humanos
• Medio de adaptación a los cambios
• Conduce al desarrollo de comportamientos funcionales al mostrar las posibilidades de progreso

Tipos de Movimientos en la Carrera Profesional

Existen tres tipos de movimientos dentro de una organización:

• Verticales: Implican un ascenso en la escala jerárquica, ganando estatus. Superan límites jerárquicos y utilizan filtros formalizados.
• Horizontales: Cambio a otra función manteniendo la categoría. Superan límites funcionales y se vinculan a las competencias de los individuos.
• Radicales: La persona ocupa un puesto más cercano al eje de la organización. Transgreden límites inclusivos o de proximidad y responden a filtros no formalizados y poco tangibles.

Etapas de la Carrera Profesional

La carrera profesional se desarrolla en cuatro etapas:

1. Exploración: La persona prueba diferentes actividades y trabajos, aclara sus intereses, construye sus capacidades a través de la formación y tiene sus primeras experiencias laborales.
2. Establecimiento: Aceptación de un empleo e incorporación a una organización.
3. Mantenimiento: El individuo se convierte en un miembro importante de la organización y asume mayores responsabilidades.
4. Decadencia: Preparación para el retiro, que puede llevar a un distanciamiento psicológico de la organización.

Anclajes de la Carrera Profesional

Los anclajes son los factores fundamentales que una persona considera al tomar decisiones sobre su futuro profesional. Los tipos de anclajes son:

• Competencia técnica/funcional: Personas orientadas al trabajo que desarrollan y al deseo de continuar utilizando y desarrollando sus capacidades actuales.
• Competencia directiva: Personas orientadas al desarrollo de capacidades directivas.
• Seguridad: Búsqueda de estabilidad a largo plazo y seguridad en el empleo.
• Creatividad: Orientación a crear algo propio que refleje sus logros.
• Autonomía: Evitar las restricciones de una organización, optando por profesiones liberales.

Problemas en la Carrera Profesional

Algunos problemas comunes son:

• Mesetas en la carrera profesional: Punto a partir del cual la probabilidad de ascender es baja.
• Obsolescencia de habilidades: Cuando las oportunidades de formación no se mantienen al ritmo de los cambios en los requisitos de los puestos de trabajo.

Formación y Desarrollo de Competencias

Diferencia entre Formación y Desarrollo de Competencias

La formación se centra en el reciclaje de conocimientos, transmitiéndolos sin un seguimiento exhaustivo de su aplicación práctica. El desarrollo de competencias, en cambio, busca mejorar los comportamientos y actitudes de la persona, con un seguimiento continuo.

Tipos de Formación

• En habilidades: Se centra en necesidades o deficiencias concretas de habilidades.
• De reciclaje: Formación en habilidades para que los empleados se mantengan al día con las exigencias cambiantes de sus puestos.
• Interdisciplinar: Formar a los empleados para realizar tareas en áreas diferentes a las de su puesto de trabajo.
• Creatividad: Se basa en la premisa de que la creatividad puede aprenderse.
• Sobre tareas: Los interesados aprenden ejecutando el trabajo, siguiendo el ejemplo y los consejos de un especialista.
• Teórica: Programas preparados con antelación y detalle.

Métodos de Formación

• Metodología activa: Los formandos realizan actividades, no solo el formador.
• Participativa: La comunicación es multidireccional, todos participan.
• Grupal: Ventajosa para el aprendizaje y la resolución de problemas.
• Individualizada: Considera las diferentes bases culturales de los formandos.
• Apoyada en medios audiovisuales

Limitaciones a la Formación

La formación tiene ciertas limitaciones:

• Es cualitativa.
• La inversión no es propiedad de la empresa.
• Interfiere con la actividad regular.
• Es lenta y sus resultados son acumulativos.
• Implica una redistribución del poder.
• Existen estructuras que rechazan la formación.
• Debe llevar la gratificación en sí misma.
• Debe fomentarse la autoformación del individuo.
• No acepta ser reglada si quiere seguir viva.
• Las empresas no suelen entender a sus mandos como docentes.

Niveles de Necesidades de Formación

• Análisis empresarial: Estudia factores generales de la empresa.
• Análisis de las tareas: Estudia las tareas que se realizan en los puestos.
• Análisis de personas: Estudia cómo los trabajadores realizan las tareas para decidir quiénes necesitan formación.

Fases de una Persona durante la Formación

• Etapa inicial: No se aprende nada y se necesita el respaldo del formador.
• Resultados crecientes: Gran aumento de la formación.
• Falsa meseta: Formador y formando creen haber llegado al límite, pero abandonarla sería un error.
• Resultados crecientes previos al resultado máximo: Se centra la atención en aspectos externos e imprevistos que se escapan de la rutina.
• Sobreformación: Se marcan pautas de conducta y estímulos que deben insertarse en el individuo.

Efectos Destructores de la Formación

• Distorsión entre el saber y el poder: Toda elevación del saber debe ir seguida de un incremento del poder y la remuneración.
• Frustración de la formación: Derivada de la imposibilidad de utilizar los saberes adquiridos.

Autodesarrollo

Proceso de mejora individual, estructurado y sin un seguimiento tutelado, que permite al participante alcanzar los niveles óptimos de las competencias exigidas para su función actual dentro de una organización.

Development Center

Proceso de mejora estructurado en el que, mediante la evaluación de las competencias necesarias a lo largo de varias etapas (assessment center), se acerca al participante, con un apoyo continuo, a los niveles de competencia óptimos establecidos para su función actual dentro de la organización.

¿Grupo o Equipo?

• Dentro de un equipo, los roles de los miembros son diferentes.
• Dentro del equipo, los roles son interdependientes.
• Dentro del equipo, los roles interactúan.

La Importancia de la Evaluación del Personal

Para los Empleados

La evaluación del rendimiento ayuda a los empleados a conocer:

• Sus responsabilidades y lo que se espera de ellos.
• Los criterios y normas por los que son evaluados.
• La opinión de sus superiores sobre su rendimiento.
• Los objetivos que deben alcanzar.
• Las posibilidades de progresión o ascensos en la empresa.
• La formación suplementaria que deberán adquirir.

Para los Superiores

La evaluación satisface las siguientes necesidades:

• Conocer el rendimiento de cada empleado.
• Tener datos suficientes para apoyar sus recomendaciones.
• Poder aconsejar a sus subordinados en cuanto a su desarrollo y progreso.
• Conocer las reacciones, actitudes, sentimientos y problemas de los empleados respecto a su puesto de trabajo.

Para las Organizaciones

La evaluación es importante porque:

• Proporciona los datos necesarios para el control, permitiendo ajustes y correcciones.
• Facilita la información y la influencia sobre el nivel de las realizaciones, permitiendo influir sobre los comportamientos individuales.
• Facilita la planificación, coordinación y formación de los programas de aprendizaje y desarrollo.
• Constituye un mecanismo de influencia para motivar, relacionándose con la forma de recompensar.

Barreras al Sistema de Evaluación del Desempeño

• Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación.
• Falta de motivación de los responsables jerárquicos para realizar la entrevista.
• Falta de acuerdo previo entre el responsable y el evaluado en los aspectos a apreciar.
• Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.
• Mala utilización de los resultados en la evaluación a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones en el ámbito de desarrollo de recursos humanos.
• Problemas técnicos y de comunicación inherentes al sistema.
• Uno de los problemas más graves es la oposición de los empleados.

Conflictos Inherentes a la Evaluación del Desempeño

Conflicto 1: La organización utiliza la evaluación como información para el consejo y como base para conceder recompensas.

Conflicto 2: Contradicción individual entre buscar información válida y exacta, y querer conseguir las recompensas ligadas a la evaluación.

Conflictos 3 y 4: La organización evalúa para obtener información que facilite el consejo, mientras que el individuo busca en la evaluación un medio para obtener recompensas.

Errores Habituales en la Evaluación

• Efectos halo y eco: Error más habitual, ocurre cuando los superiores tienen que calificar a un empleado en varias dimensiones de rendimiento.
• Error de lenidad: A veces intencionado para evitar conflictos con los subordinados.
• Error de severidad: Los evaluados reciben calificaciones desfavorables, independientemente de su rendimiento.
• Sesgo de tendencia central: Los evaluadores puntúan en la zona media de la escala.
• Efectos de primacía y de recencia: Dificultad para retener en la memoria todos los comportamientos.
• Efecto contraste: La evaluación se ve afectada por la evaluación previa de otra persona.
• Efecto contagio: Las evaluaciones anteriores influyen en la evaluación presente.
• Error de semejanza: Se califica de forma más positiva a quienes se parecen más al evaluador.

Características de un Buen Sistema de Evaluación

• Validez: Un instrumento de medida es válido cuando mide exactamente lo que quiere medir. Para determinar la validez del sistema de evaluación del rendimiento, es necesario comparar los resultados obtenidos (evaluación de cada individuo) con el rendimiento real del individuo.
• Fiabilidad: Suministra aproximadamente los mismos resultados cada vez que se aplica al mismo individuo o al mismo número de personas, siempre que las circunstancias que rodean la medición no hayan cambiado. Existen varios tipos de fiabilidad: de estabilidad, de equivalencia y de homogeneidad. La fiabilidad no es una prueba de validez, porque un instrumento de medida podría dar siempre los mismos resultados sin que estos se ajusten a la realidad.
• Sensibilidad: Capacidad de diferenciar y registrar las más mínimas variaciones o los distintos grados de rendimiento.
• Suficiencia: Capacidad de medir todos los aspectos importantes del rendimiento.
• No contaminación: La evaluación no se ve afectada por elementos que no tengan nada que ver con el rendimiento.