Departamentalizacion mixta
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico.
Es preciso retomar entonces el concepto de sistema (organización, empresa, área o departamento, etc.), visto esto como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, en función de un fin.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.
(Ihndira Elena Fontt)
Proceso básico de control
Paso 3: Implementación de acciones gerenciales
Ante el resultado de la comparación, el gerente puede decidir por: no reaccionar, corregir el desempeño actual o revisar los estándares (y a veces los objetivos)
Cuando el gerente decide corregir el desempeño real, debe diferenciar entre implementar una acción correctiva inmediata y solucionar el problema de una vez para volver al desempeño esperado, o bien puede decidir una acción correctiva básica, para determinar por qué se produjo la variación y corregir la causa
El gerente puede revisar el estándar, es, por ejemplo, cuando la variación es algo irreal, muy baja o alta en función del objetivo. En este caso, el que sufre una corrección es el estándar (Robbins y Coulter).
Requisitos para controles eficaces
Algunos autores han estudiado que los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
Ser entendibles. · Seguir la forma de organización. · Rápidos. · Flexibles. · Económicos.
El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información.
Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado metas que delinee la organización.
Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las carácterísticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se ograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente…
Para lograrlo es necesario que el sistema de control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (estrategias) .Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
(González Solan)
Existe una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de control:
1. Adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo; 2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos; 3. Estar seguros de que los puntos críticos representan excepciones; 4. Utilizar controles objetivos; 5. El sistema de control debe ser flexible; 6. Adaptar el sistema de control a la cultura de la organización; 7. Utilizar controles económicos; 8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas
Controles financieros
Razones
Las razones financieras también llamados ratios financieras o indicadores financieros, proporcionan unidades contables. Permiten analizar el estado actual o pasado de una organización.
Las razones financieras son comparables con las de la competencia y llevan al análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales
A continuación se explican los fundamentos de aplicación y cálculo de cada una de ellas.
(Erique Condoy, 2011, p. 1)
El ROA es una medida de eficiencia de la actividad de la empresa: examina cómo se manejan los activos de este (punto de vista global de la empresa).
Mientras que el ROE es una medida de eficiencia de cómo se utilizan los fondos propios, cómo se utiliza el capital (punto de vista de los dueños, socios, accionistas, etc.).
Razones de estructura financiera:
Razón de endeudamiento:
se utiliza para saber el monto de deuda que tiene una empresa.
Endeudamiento= total de la deuda/ pasivo total}
Razón de cobertura:
la capacidad que tiene la empresa de devolver los préstamos
Cobertura = (beneficio neto + amortizaciones) / préstamos a devolver
Razones de actividad:
es evaluar la eficiencia con que opera la compañía.
Rotación de activos
Mide las ventas generadas por cada peso invertido. Indica la productividad del activo.
Rotación de activos = ventas netas / total activos
El plazo medio de cobro:
cantidad de ventas diarias realizadas, pero no cobradas aún. Es el valor de las cuentas por cobrar al final del período, dividido las ventas diarias promedio.
Plazo de cobro= (cuentas por cobrar / ventas) *365
El plazo medio de pago:
cantidad de deuda diaria por las compras efectuadas. Es el valor de las cuentas por pagar al final del periodo dividido las compras diarias promedio.
Plazo de pago= (cuentas por pagar/ compras) *365
Razones de liquidez:
Solvencia= activo circulante / pasivo circulante
Liquidez= flujo de caja / ventas
Prueba ácida: Tesorería= (clientes + disponible) / exigible a corto plazo
Cuando se analizan las razones, es muy importante tener en cuenta algunas cuestiones:
· Analizar la tendencia, es decir, comparar los mismos indicadores a lo largo de varios periodos (años o temporadas);
· Comparar las razones con las de empresas competidoras o las publicaciones del mismo sector;
· Estas razones son promedios y hay que utilizarlas como estimativos, es decir, como guías para los planes de acción, pero no son la verdad absoluta. Por lo tanto, se deben analizar considerando los informes que brindan información complementaria.
Controles de información
Los gerentes requieren de información adecuada en el momento correcto y en la cantidad apropiada, para vigilar y medir las actividades y el desempeño organizacional.
Por este motivo, buscan y desarrollan sistemas de información, a través del uso de la tecnología.
Cuadro de mando integral
Es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en consideración las áreas que contribuyen al desempeño organizacional: finanzas, clientes, procesos internos y activos en términos de personas, innovación, crecimiento.
4.2.2. Herramientas para medir el control
Técnicas para evaluar el entorno
· Examen del entorno:
Inteligencia de la competencia
La inteligencia competitiva las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y largo plazo
La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la información abierta.
La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia porque le ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio.
Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la importancia de saber lo que están haciendo sus competidores (Jan van der Reis)
Examen global
Los gerentes han ampliado el alcance de sus esfuerzos de examen para conseguir información vital sobre fuerzas globales que afectan a la organización (Robbins y Coulter, 2014).
· Elaboración de proyecciones.
· Benchmarking.
Técnicas para la asignación de recursos
Presupuestación
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas
Podríamos decir que la función principal de los presupuestos se relaciona, esencialmente, con el control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
Con los presupuestos se logra:
- Planear todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
- Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos
- Coordinar los diferentes centros de costo
- Planear los resultados de la organización en dinero y volúMenes
- Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
- Coordinar las actividades de la organización
- Lograr los resultados de las operaciones
LOZANO
Proceso administrativo. Organización
Diseño organizacional
Una vez que el gerente ha definido la planificación debe realizar la estructura que le permitirá lograr los resultados por el camino seleccionado.
5.1.1. Estructura y estrategia
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. Esta estructura se representa gráficamente en el organigrama. El diseño organizacional es el proceso que involucra decisiones relativas a: especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y descentralización. (Robbins y Coulter, 2014).
5.1.2. División del trabajo
Especialización laboral es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo. Esta decisión empresarial implica hacer un uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los empleados. (Robbins y Coulter, 2014).
2.1.3. Departamentalización
Para agrupar las actividades, existen diversos criterios, a estos se los denomina criterios de departamentalización.
1.Gerente general 2.1gerente de producción 2.2 gerente adaministrativo 2.3 gerente comercial
Ventajas
· se pueden prestar servicios más allá del horario cotidiano; · es posible realizar producción continua; · se puede aprovechar al máximo la inversión en capital (equipos, maquinarias, etc.); · algunos individuos prefieren trabajos de noche.
Desventajas
Puede faltar supervisión en el turno nocturno; · existe el factor cansancio de las personas; · por tener varios turnos se pueden tener conflictos, debido a la coordinación y la comunicación
Departamentalizacion funcional
1.Gerente general 2.0gerencia de marqueting 2.0.1 publicidad y producción 2.1 gerencia personal 2.1.1 adminsitracion de personl etc
Ventajas:
Es el reflejo real de las funciones. · Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. · Sigue el principio de especialización en el trabajo. · Simplifica la capacitación del grupo dentro de cada nivel. · Proporciona los medios de control estricto para la alta dirección.
Desventajas:·
Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organización. · Puede exagerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura. · Puede reducir la coordinación entre las otras áreas. · La responsabilidad por los beneficios se encuentra solo en la gerencia general. · Adaptación lenta a los cambios del entorno. · Limita el desarrollo de los gerentes generales. (Koontz, 2008)
Departamentalizacion geografiaca
1 gerencia general 1.1 sucrsal zona norte 1.1 sucurzal zona sur etc
Ventajas
· Coloca las responsabilidades en los niveles de localización. · Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicación. · Mejora la coordinación local. Gerencia general Sucursal zona norte Sucursal zona central Sucursal zona sur 26 · Aprovecha las economías de las operaciones locales. · Se puede hacer capacitación medible por regiones para los gerentes generales.
Desventajas
· Requiere personal capacitado como gerente general en cada regíón. · Tiende a hacer más compleja la gestión por la repetición de funciones en cada regíón. · Aumenta los problemas de control para los niveles superiores (Koontz, 2008).
Departamentalizacion por producto
gerencia administratica gerende producción gerencia comercial
gerente de lina a gerente línea b(perteneze a gerente de producción
Ventajas
· Se pueden establecer ventajas económicas. · Se puede usar tecnología específica. · Se usa mano de obra especializada. · Simplifica la capacitación.
Desventajas
· Puede ser difícil la coordinación entre departamentos. · La responsabilidad de los beneficios está en los niveles superiores. · No favorece la auto generación de gerentes generales. (Koontz, 2008).
Departamentalizacion por cliente
Ventajas
· Estimula la focalización en el conocimiento al cliente. · Genera confianza en los clientes.
Desventajas
· Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor. · Requiere personal experto en los conocimientos del mercado. · Se puede dificultar definir el grupo del cliente. (Koontz, 2008)
5.2. Estructura organizacional: tipos
5.2.1. Estructuras tradicionales
Los diseños organizacionales pueden ser: mecanicistas u orgánicos. Las estructuras mecanicistas son el resultado de la combinación natural de los seis elementos estructurales. Las estructuras orgánicas son las que se adaptan fácilmente, son laxas y flexibles.
· Estructura simple: es el diseño de las empresas que recién comienzan sus actividades. · Estructura funcional: es el diseño que incluye agrupar en especialidades similares o relacionadas. · Estructura divisional: está conformada por unidades o divisiones independientes (Robbins y Coulter, 2014). RESUMIR
5.2.2. Estructuras contemporáneas
Está constituida por grupos o equipo de trabajo” (Robbins y Coulter, 2014, p. 357).
Estructuras matriciales y de proyectos: en las matriciales, se asigna a especialistas provenientes de distintas áreas funcionales para trabajar con un gerente que lidera el proyecto. La estructura de proyectos es aquella donde el personal trabaja continuamente en diferentes iniciativas (Robbins y Coulter, 2014)
. Resumir
5.2.3. Desafíos actuales
Vinculación permanente con los empleados
Los gerentes deben alentar una mayor flexibilidad, pero al mismo tiempo, deben mantener la conexión entre la empresa y una fuerza laboral muy dispersa y siempre en movimiento.
Manejo de los problemas estructurales a nivel global:
los gerentes, para lograr los resultados, deben conocer lo que sucede en los entonos globales y deben tratar de que las estructuras organizacionales respalden y faciliten la ejecución del trabajo.
5.3. Autoridad
Cadena de mando:
representa la línea de autoridad que se extiende desde el nivel superior al nivel operativo y especifica quién le reporta a quién.
Para comprender la autoridad de mando, se deben analizar los conceptos de autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Responsabilidad
Cuando el gerente utiliza su autoridad para asignar tareas a sus subordinados, dichos empleados tiene la obligación de desempeñarlas. Formalmente, esta obligación se denomina responsabilidad. (Robbins y Coulter, 2014).
Unidad de mando
Este principio de Fayol decía que cada empleado debe responder únicamente a un gerente.
El tramo de controles la cantidad de subordinados (departamento, áreas o sucursales, etc.) que puede tener a cargo un departamento de forma eficiente. Este concepto es importante porque permite determinar la cantidad de niveles 30 jerárquicos que se definirán en la organización. Los tramos de administración pueden ser estrechos o amplios.
5.3.1. Autoridad y poder
Recuerda el concepto de autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es un poder limitado por el rol que se desempeña en la organización. Este concepto está ligado al de responsabilidad: el grado de autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene.
El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.
Se conoce como poder legítimo al que otorga el puesto que se ocupa.
También puede ser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer algo), que está dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona.
El poder puede ser de recompensa o coercitivo y proviene del poder legítimo; es aquel que otorga o quita beneficios al otro. Por ejemplo, el padre de familia tiene el poder legítimo por la función que cumple. “Y puede ejercer el poder de recompensa o de castigo con su hijo (subordinado por el rol que ocupa en la familia) cuando éste aprueba o no una materia. Lo premia o lo castiga en función del resultado.”(Koontz, 2008).
5.3.2. Autoridad funcional
“Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
A) Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
B) Funcional:
Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es la autoridad que se delega a un área, departamento o sección para que controle las actividades de otra área.”(Koontz, 2008).
5.3.3. Staff
“Autoridad técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el principio de escalar. Usted cuando ingresó en una organización en un puesto de 31 nivel operativo sabía ¿qué tenía que hacer para ocupar un nivel superior? Por favor, no me responda casarme con algún miembro de la familia eso es muy poco profesional, aunque tristemente real. Sería muy importante saber el principio de escalar al momento de diseñar la estructura. El mismo dice:
“mientras más clara sea la línea de autoridad desde el punto gerencial más alto de una organización hasta todos los puestos subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.” La autoridad de staff es de asesoramiento (el principal beneficio es que pueden ser más objetivos) y se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de línea, haciendo que los subordinados respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura. Los asesores, muchas veces suelen pensar en vacío, dan soluciones que no se pueden ejecutar en organización. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacer que los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organización, basados en el conocimiento de los expertos (del staff). Dentro de algunas organizaciones existe además la autoridad fragmentada. Es cuando dos o más áreas (o individuos o administradores) deben tomar la decisión. No es suficiente una sola de las partes.” (Koontz, 2008)
5.3.4. Descentralización y delegación de autoridad
La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en una estructura organizada. Si la autoridad no está delegada, existe centralización. La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.