Decisiones Estratégicas en Marketing: Localización, Dimensión y Expansión Internacional

Decisión de Localización

Se refiere a dónde ubicar: domicilio social/fiscal, servicios centrales, oficinas, instalaciones, almacenes y centros de distribución, puntos de venta… ¿Por qué es importante?

Importancia de la Decisión de Localización

DECISIÓN ESTRATÉGICA: implica un compromiso a largo plazo y, en caso de cometer un error, no es fácil ni barato corregirlo, pudiendo poner en riesgo su desarrollo futuro. Decisión estratégica – costes e ingresos > beneficio – teorías tradicionales (minimizar costes) – otras teorías (economías de mercado).

Localización

Objetivo: maximizar los beneficios de la localización mediante:

Fabricación con la máxima eficiencia.
Distribución de bienes/servicios con rapidez.
Vigilancia de la competencia.
Incentivos económicos de distintas localizaciones.

Depende de:

Tipo de negocio:
- Sectores industriales: minimizar costes (fabricación).
- Sectores de servicios: maximizar ingresos.
Control de mercado:
- Estrategia de dispersión: productos poco diferenciados.
- Estrategia de concentración o aglomeración: productos diferenciados.

Aglomeración

Ventajas:

Costes más bajos en factores de producción.
Proximidad de los recursos necesarios.
Proximidad a centros de población.
Acceso y transferencia de ciertos conocimientos.
Fácil acceso a proveedores.
Beneficios para los consumidores.
Mayor control e información sobre competidores.

Riesgos:

Incremento de la competencia por los suministros.
Dificultad para mantener secretos.
Reparto del mercado entre más competidores.

Factores Determinantes de la Localización

Recursos materiales y proceso: costes, calidad y disponibilidad de: terrenos y construcción, alquileres, materias primas, otros factores de producción, suministros energéticos, servicios auxiliares, tecnología.
Infraestructuras: comunicaciones, transporte, suministros.
Recursos humanos: mano de obra, grado de sindicalización, códigos de conducta y responsabilidad social.
Recursos financieros: coste y disponibilidad de servicios bancarios, acceso a recursos financieros, subvenciones, ayudas e incentivos.
Entorno local: clima, entorno sociocultural, desarrollo económico, riesgo político, riesgo financiero, servicios comunitarios.
Otros: legislación, tratamiento de residuos, localización y concentración de consumidores, competencia, proveedores y distribuidores, canales de distribución.

Decisiones de Localización

Domicilio social/fiscal.
Servicios centrales.
Fabricación.
Almacenes.
Puntos de venta.

Secuencia de la Decisión de Localización y Dimensión

Selección del mercado > nº puntos de venta > selección del emplazamiento > tamaño y características puntos de venta.

Relocalización (Cambio de Localización)

Motivos:

Necesidad de expandir la actividad/nuevos negocios.
Cambios en la localización de la demanda.
Obsolescencia del sistema productivo.
Cambios en el entorno político.
Razones de coste.
Cambios organizativos (fusiones de empresas).
Cambios de estrategia del diseño del sistema productivo.

Cambios tecnológicos: separación de procesos productivos y organizativos.

Deslocalización

Proceso por el cual algunas empresas, generalmente multinacionales, trasladan sus centros de trabajo desde los países desarrollados a otros menos desarrollados, donde los costes son menores, las condiciones de trabajo son más flexibles y/o la legislación medioambiental es más permisiva o inexistente.

Localización Internacional (Fenómeno de la Deslocalización)

Motivos:

Presión por encontrar condiciones de producción más interesantes.
Presión por encontrar nuevos mercados para los productos.
Importantes cambios a nivel mundial.

Proceso: Selección país > región > población > ubicación concreta.

Factores a Considerar en la Localización Internacional

Selección país: reglamentación comercial, entorno sociocultural, económico, tecnológico, evaluación del mercado, disponibilidad y coste de mano de obra, disponibilidad de energía y suministros, riesgo político y financiero, características de la competencia y estructura de precios, infraestructuras de transporte, clima.
Selección región: concentración de los consumidores, grado de sindicalización, costes de construcción y de terreno, disponibilidad de mano de obra y coste, reglamentaciones ambientales, disponibilidad de materiales y su coste, costes de transporte, incentivos de las autoridades, infraestructura de transporte, clima.
Selección población: concentración de los consumidores, preferencias de la dirección, disponibilidad de terreno y coste, servicios comunitarios e impuestos, servicios bancarios, disponibilidad de materiales y su coste, costes de transporte, incentivos de las autoridades, infraestructuras de transporte, regulación e impacto medioambiental.
Selección ubicación concreta: concentración de los consumidores, costes del terreno, extensión del terreno, proximidad a las redes de transporte, disponibilidad de servicios auxiliares, restricciones urbanísticas, grado de concentración de actividades industriales, disponibilidad de materiales, impacto ambiental.

Orientación Geográfica

La orientación geográfica dependerá de la política de productos de la empresa:

Especializadas en obtener bienes intensivos en mano de obra: países con bajos costes laborales.
Especializadas en actividades intensivas en capital y tecnología: países desarrollados.

Otras Variables a Tener en Cuenta en la Localización

Tecnologías de la información (internet): el espacio físico pierde importancia.
Outsourcing: ceder recursos y tareas a empresas externas especializadas.

Dimensión de la Empresa

Definición de Dimensión o Tamaño

Dificultades:

Concepto intuitivamente fácil de definir.
Varía según la unidad de medida realizada.
No existe un tamaño óptimo (sector, proceso de producción, grado de diversificación, el modelo organizativo, estilo de dirección de la empresa).

¿Por qué es importante? Diferencias:

Empresas grandes: consecución de economías de escala, mejor acceso a fuentes de financiación ajenas, mayor poder de mercado, mayor burocracia y rigidez organizativa, mayores costes de coordinación y de control interno.
Empresas pequeñas: dificultad para alcanzar economías de escala, dificultades para acceder a financiación ajena, pequeña cuota de mercado, mayor flexibilidad en su estructura organizativa, menores costes de coordinación y control interno.

Principales Criterios de Medida

Volumen de ventas.
Recursos propios (FP = capital + reservas).
Nº empleados.
Cifra de activo total neto.
Valor añadido.
Cash-flow (beneficios + amortizaciones + provisiones).
Beneficios brutos.
Inversiones o inmovilizado total neto.
Volumen de producción.
Exportaciones e importaciones.

Equivocarse en la dimensión > graves consecuencias:

Dimensión inferior: menores beneficios por costes de oportunidad y elevado coste medio de producción.
Dimensión excesiva: menores beneficios por infrautilización de recursos y elevados costes fijos. > Cambios en la dimensión.

Cambios en la Dimensión

Reducción del tamaño: ante problemas de exceso de capacidad: disminuir el nº de empleados, disminuir el nº de unidades operativas, mantener o no la cartera de negocios, provoca desinversión, eliminación de divisiones, menor diversificación…
Incremento del tamaño: viene dado por la evolución natural de la empresa.

Proceso de Desarrollo Empresarial y Modalidades

1. Elección Cartera Negocios. Modelo de Desarrollo Empresarial de Chandler

Localización, función e industria única > crecimiento de la escala de operaciones (aprovechamiento de la escala) > organización simple // Diferentes ubicaciones de la misma función en la misma industria > expansión hacia nuevas zonas geográficas (garantizar el abastecimiento y la distribución a escala) > organización simple funcional > aprovechar las ventajas de la especialización // Diferentes ubicaciones y funciones y la misma industria > integración vertical (explotación de economías de gama) > organización funcional centralizada > aprovechar las ventajas de la especialización, facilitar la coordinación interfuncional. // Diferentes productos e industrias > Diversificación > Organización divisional > Facilitar la coordinación de las actividades relacionadas con cada producto.

Diversificación Relacionada y No Relacionada

Diversificación relacionada: relación entre los nuevos negocios y los antiguos (tecnología/mercado) > economías de gama o alcance.
Diversificación no relacionada: no hay relación entre los nuevos negocios y los antiguos > oportunidades rentables de inversión. Hornos, cocinas, lavadoras // Energía eléctrica, transporte aéreo, fertilizantes // Motores náuticos, cortacéspedes, sierras eléctricas // Juguetes, ropa infantil, cochecitos para niños.

Si existen economías de gama o recursos indivisibles e infrautilizados, las empresas tienen dos opciones: acudir al mercado (vender) – diversificarse >> Costes de transacción.

Transacción

Operación de intercambio por la cual dos agentes firman un contrato en el que se especifica el momento y lugar en que ciertos bienes y servicios serán intercambiados.

Costes de Transacción en el Mercado

Asociados a la obtención de información.
Asociados a la negociación y redacción de cláusulas contractuales.
Asociados a garantizar el cumplimiento y protegerse del incumplimiento.

Economías de Alcance como Origen de la Diversificación

Activos tangibles (costes de transacción, activos específicos).
Activos intangibles: (conocimientos tecnológicos, comerciales y organizativos: dificultades en la transmisión, costes de transacción, paradoja de la información, derechos de propiedad mal definidos // Reputación e imagen de marca: costes de transacción, riesgo de deterioro) >> DIVERSIFICACIÓN.

2. Integración Vertical

Etapas Involucradas en la Fabricación y Comercialización

Materias primas > componentes > sistemas > montaje final > distribución > consumidores.

Cadena de Valor de la Industria de Confección de Prendas de Lana

Compra de lana > hilado > tinte > almacenamiento > apresto > fabricación prendas > confección > acabado > empaquetado.

Integración Vertical

Hacia atrás o aguas arriba: (consumidores > distribución > montaje final > sistemas > componentes > materias primas).
Hacia adelante o aguas abajo: (materias primas > componentes > sistemas > montaje final > distribución > consumidores).

Ventajas Económico-Financieras

Eliminación de operaciones técnicas de adaptación.
Ahorro en márgenes de proveedores y/o distribuidores.
Reducción de stocks.
Sinergias entre actividades actuales e integradas.
Reducciones impositivas.
Supresión de costes de transacción del mercado.

Ventajas Estratégicas

Seguridad en suministro y distribución.
Aumento del poder de la empresa y barreras de entrada.
No transmisión de tecnología base.
Poder/información frente a proveedores y distribuidores.

Inconvenientes de la Integración Vertical

Pérdida de flexibilidad: problemas organizativos y de gestión.
Mayor riesgo global.
Mayor apalancamiento operativo.
Menor capacidad de la empresa para asimilar rápidamente las innovaciones tecnológicas.

3. Subcontratación

Relación contractual por la que una empresa cliente o contratista encarga a otras empresas proveedoras o subcontratistas la producción de una parte más o menos importante de los componentes de sus productos en unas condiciones preestablecidas.

Tipos de Subcontratación

Subcontratación de capacidad: para atender un incremento esporádico en la demanda que no puede cubrir con sus recursos.
Subcontratación pura: el subcontratista tiene garantías de que venderá su producción al contratista durante un largo periodo de tiempo.

4. Franquicia

Definición de Franquicia

Relación contractual entre el franquiciador y el franquiciado, en la cual el franquiciador ofrece o se obliga a mantener un interés continuado en el negocio del franquiciado, en áreas tales como conocimiento y experiencia sobre el producto, es decir, _know-how_, y formación personal del franquiciado; a cambio, el franquiciado va a operar bajo un nombre comercial, y con un formato y un sistema operativo que pertenecen o son controlados por el franquiciador y, además, llevará a cabo una inversión de capital propio en su negocio.

Elementos que Intervienen en el Sistema de Franquicias

FRANQUICIADOR > _know-how_, uso de marca, bienes > FRANQUICIADOS > derecho de entrada, _royalties_, contribución a publicidad y desarrollo // franquiciador – contrato – franquiciados > ventas > clientes – mercado > ingresos

Tipos de Franquicias

Industriales.
De distribución.
De producción.
De servicios.

Proceso de Internacionalización

Incentivos para Internacionalizarse

Ampliar ciclo de vida del producto.
Asegurar disponibilidad de recursos claves.
Acceso a mano de obra de bajo coste.
Desaparición de fronteras físicas.
Reducción de la demanda local.

Decisiones en la Internacionalización

Decisión de competir.
Seleccionar una estrategia: Estrategia multidoméstica, global, transnacional, enfoque.
Seleccionar el modo de entrada: exportación, licencia, alianza estratégica, adquisición, subsidiarias de propiedad total.
Analizar la competitividad estratégica.

Empresas Según su Grado de Internacionalización y Razones Justificativas

Empresas con fabricación concentrada y exportación al extranjero: homogeneización de los gustos de los consumidores, economías de escala.
Empresas posicionadas en varios países: ventajas económicas de la producción fuera del país de origen, posesión de activos intangibles, imposibilidad o no conveniencia de transmitir los activos intangibles. >> CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO CERCANO A SU DECLIVE EN EL MERCADO NACIONAL, DIVERSIFICACIÓN DEL RIESGO GLOBAL.

Tamaño mínimo eficiente / Demanda nacional > 1

Selección de una Estrategia de Internacionalización

Estrategia multidoméstica: adaptación y competencia en cada país según las condiciones del mercado local.
Estrategia global: estandarización de productos.
Estrategia transnacional: combinación de las anteriores, coordinación flexible.
Estrategia de enfoque: competir solo en ciertas regiones del mundo.

Modos de Entrada en la Internacionalización

Exportación: vender los productos en otros países.
Licencia: empresa extranjera compra el derecho a fabricar y vender los productos de la empresa en otros países (_royalties_).
Alianza estratégica: pacto entre dos o más empresas de diferentes países (compartir riesgos, recursos y costes de entrada; problemas de integración de culturas organizativas).
Adquisición: comprar una empresa extranjera para operar en un país (acceso rápido, problemas de fusión y elevados costes).
Subsidiaria de propiedad total (joint venture): crear una filial en el país de destino (máximo control, elevados riesgos y costes, proceso complejo).

Nivel de Implicación, Riesgo, Control de Mercado y de Beneficios Potenciales

Exportación > licencia > alianza estratégica > adquisición > subsidiaria

Cada empresa utiliza el modo de entrada que mejor se adapta a su situación (elección secuencial, combinación de distintos modos de entrada).

Joint Ventures

Tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más empresas. La aportación puede ser de materia prima, capital, tecnología… Dicha alianza no implica la pérdida de la identidad individual.

Relaciones entre las Empresas Matrices para Crear una Joint Venture

Empresa A: importancia de los factores que llevan a la empresa A a cooperar y el valor de las fuerzas que dan poder de negociación a la empresa A (matriz) – Relación matriz-filial > Relaciones entre los socios < Empresa B: importancia de los factores que llevan a la empresa B a cooperar y el valor de las fuerzas que dan poder de negociación a la empresa B (matriz) – Relación matriz-filial >> ACUERDO DE NEGOCIACIÓN >> Joint Venture (filial o subsidiaria): entorno competitivo de la filial o subsidiaria.

Características de las Empresas Conjuntas

Están controladas por los socios que son empresas independientes.
Tienen personalidad jurídica propia y existen como un negocio separado para los socios.
Pueden realizar diferentes actividades como I+D, fabricación y comercialización.
Cada socio aporta diferentes recursos compartiendo riesgos y beneficios.
Los socios realizan actividades conjuntas y planifican una cooperación a largo plazo.

Tipos de Empresas Conjuntas

Nacionales: empresas del mismo país crean una filial dentro del territorio nacional.
Internacionales: socios con distinta nacionalidad > Globales – Locales.

Objetivos de los Agentes Implicados en las Empresas Conjuntas Locales

Objetivos de la empresa multinacional: adaptar sus productos a los mercados locales, acceder a determinados recursos y competencias que no tiene, compartir los posibles riesgos políticos, superar restricciones legales a la inversión directa, aprovechar determinados incentivos públicos.
Objetivos del socio local: obtener una tecnología esencial que le resulta difícil de desarrollar o comprar, acceder a las técnicas de gestión de la multinacional y beneficiarse de su conocimiento de negocio, utilizar la marca comercial del socio multinacional, crecimiento y diversificación.
Objetivos del gobierno local: sustitución de importaciones y mejora de la balanza de pagos, reducción del control extranjero sobre la industria local, desarrollo económico e incremento del empleo, acceso a materias primas, maquinaria y tecnología.

Contribuciones de los Agentes Implicados en las Empresas Conjuntas Locales

Contribuciones de la empresa multinacional: tecnología de producción y formación técnica, capacidades de marketing, dirección profesional y capacidades organizativas, experiencia internacional en el mundo de los negocios.
Contribuciones del socio local: conocimiento de la situación política, la economía y las costumbres del país, acceso a los materiales locales y a los mercados para los bienes producidos, acceso a las instituciones financieras locales, capacidad para reclutar mano de obra local y tratar con los sindicatos, instalaciones, fábricas y terrenos, contactos y relaciones con los gobiernos de los países anfitriones.
Contribuciones del gobierno local: subvenciones e incentivos a la inversión, deducciones fiscales, contratos públicos, expropiaciones para el emplazamiento de la fábrica.