Controlling Estratégico: Instrumento clave para el cálculo económico y la planificación estratégica

Controlling estratégico: instrumento de información, debe ser la base del cálculo económico, debe contribuir a crear una unidad doctrinal, instrumento de coordinación, debe integrar los 3 elementos estratégicos clave: competencia, empresa y cliente, y debe orientarse al PER y a la estrategia.

Triángulo estratégico: Para operar dentro de este triángulo se necesita información de la propia empresa, saber cómo es mi empresa realmente, desarrollar claramente cuáles son nuestros potenciales, analizar los objetivos con los potenciales de que dispongo, qué sabemos hacer, hacia dónde vamos y cómo somos. Aspectos del cliente: descubrir qué es lo que quiere el cliente y darle aquello que está necesitando. El cliente es el rey. Competencia: saber dónde está, en qué situación me encuentro con la competencia, a dónde va la competencia, ver sus puntos fuertes e intentar combatirlo.

Como interfaz: enlace entre 3 dimensiones económicas globales y el diseño de los potenciales estratégicos y el seguimiento de los mismos.

Control de gestión: Orientado al pasado. Flujos financieros y contables. Responsabilidad funcional. Análisis de desviaciones. Control de los resultados. Extrapolación de datos. Entornos estables.

Controlling estratégico: Orientado al futuro. Flujos económicos. Asunción de riesgos y motivación. Cálculo económico. Evaluación de alternativas. Procesos de adaptación. Entornos inestables.

Tipos de controlling:

Estratégico: Controlling a largo plazo. Aflorar potenciales.
Operativo: Controlling a corto plazo. Rentabilizar las operaciones.

Controller: Sus funciones son: facilitar el criterio y cálculo económico, comportamientos, resultados, alternativas, integraciones, conexiones y problemas, aconsejar, guiar, negociar y conversar.

Directivo: Sus funciones son: dirigir la combinación de factores, los procesos, las funciones y las adaptaciones, decidir la estrategia y la táctica, y asumir responsabilidades.

Diseño del cálculo económico: Tiene su origen en la estrategia básica. La referencia será la planificación estratégica. El instrumento básico del cálculo económico será el presupuesto y el sistema de información será el sistema de costes por márgenes de cubrimiento. TEORIA ANSOOF. Ansoff desarrolla una estrategia de crecimiento. La matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento), sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las UEN de una organización, es decir, expresa las posibles combinaciones pto/mdo (o UEN) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Estrategias. Penetración de mercados: describe una situación donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia. Esta estrategia debe realizarse en sectores emergentes o de crecimiento, cuando el mercado no está saturado, está abandonado o mercados con imagen. Buscando incrementos de cuota con ventas potenciales y economías de escala futuras. Ser líder sin interés en el segmento y que los competidores estén flojos.

Desarrollo de productos: Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes. La empresa compite en sectores especializados. Los competidores con productos de mejor calidad a precios competitivos. Las empresas tienen potenciales en I+D y potenciales en know-how a corto plazo.

Desarrollo de mercados: Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos. Se buscan nuevos canales de distribución. Los mercados actuales están saturados y se busca mercado nuevos con nichos apetecibles en los que el grado de ocupación sea medio-bajo, los free cash-flow sean libres y haya oportunidades de mercado. Exceso de recursos financieros.

Diversificación: Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Reducción de riesgos globales. Saturación de mercado. Excedente financiero. Reforzar competitividad buscando sinergias. Bajas rentabilidades en las UEN básicas. Factores de entorno general y de entorno específico.

Tipos de diversificación:

Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.
Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).
Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa.
Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia tecnológica.