Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral (CMI)

CONTROL DE GESTIÓN

Asegura la eficacia del desempeño organizacional y sus equipos de trabajo, para verificar la aplicación eficiente de los recursos públicos.

Proceso sistemático e integral de monitoreo, seguimiento y evaluación gerencial, que permite determinar el avance, rendimiento de los recursos y el grado de cumplimiento de la misión, los objetivos, estrategias y metas organizacionales establecidas en el proceso de planificación estratégica, orientando la oportuna generación de acciones preventivas y correctivas que le permitan a la organización, un eficaz y eficiente proceso de toma de decisiones para la alta dirección.

Monitoreo:

Observación de parámetros para detectar anomalías y así tomar acciones preventivas o correctivas.

Seguimiento:

Recolección y análisis de información, adopta decisiones oportunas. Sienta base de evaluación y aprendizaje.

Evaluación:

Valorar el logro de los objetivos.

Organización, Presupuesto y el Control de Gestión

Instrumento anual que permite orientar de forma eficaz la toma de decisiones, siendo fundamental la planificación estratégica.

Revisión periódica del cumplimiento de la planificación presupuestaria y financiera.
La ejecución presupuestaria y el control de las finanzas, proveen al sistema de control de gestión información necesaria para contrastar los avances en la implementación de las estrategias.

Instrumentos y Herramientas técnicas para el Control de Gestión

Un Sistema de Control de Gestión, debe considerar la aplicación de distintas herramientas o instrumentos ya existentes, escogiendo por aquellos que sean de mayor utilidad a la realidad específica de la organización. En el sector público, ejemplos:

PMG. CDC. CMI: se evalúan mediante INDICADORES.

Sistema de Control de Gestión

Es un Sistema estructurado, definido, y orientado cuantitativamente, que se basa en estándares de desempeño con el objeto de monitorear y comparar los resultados reales de manera de ajustar las acciones futuras de la organización.

Sistema de dirección, un instrumento para dirigir, para hacer que ocurran cosas deseadas en la organización. Apoya la labor directiva. Utiliza información actualizada. Se basa en métricas. Base cuantitativa, requiere apoyo cualitativo. Información interna y externa. Monitorea globalmente lo que está ocurriendo en la organización. No necesariamente opera en toda la organización, sino que se puede concentrar en aquellas áreas fundamentales.

Diseño de un Sistema de Control de Gestión

Recopilar información del proceso de Planificación Estratégica y de las herramientas de gestión que sean necesarias.
Definir el alcance del Sistema.
Definición de factores de éxito y selección de indicadores de gestión.
Definición de procedimientos de monitoreo y seguimiento (¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con qué periodicidad?).
Lugar físico o tecnológico donde se alojarán los datos y medios de verificación. (¿Dónde?).
Contar con fuentes de información confiables, accesibles y fidedignas.
Asegurar la responsabilización de jefaturas en los datos y evidencias de cumplimientos parciales y finales.
Evaluación del impacto del SCG en el comportamiento de las personas y la organización.

Efectividad de un Sistema de Control de Gestión

Aceptación y validación de los miembros de la organización.
Exactitud y oportunidad de la información que entrega.
Enfoque del control se realice en puntos críticos.
Que sea objetivo y claro.
Flexibilidad del mismo.
Que se centre en las zonas primordiales de desempeño de la organización.
Que sea armónico y coordinado en los flujos de trabajo organizacional.

Cuadro de Mando Integral (CMI) Kaplan y Norton

Se encontró un cuadro de mando corporativo de una empresa llamada “Analog Devices”., que incorporaba mediciones no solo enfocadas en lo financiero sino en aspectos relacionados a la mejora continua, plazos de entrega de productos, calidad, tiempos en los ciclos de procesos y eficacia en el avance de nuevos productos.

En base a dicho cuadro, se fue desarrollando en el estudio este Cuadro de Mando, con un enfoque multidimensional.

El Cuadro de Mando Integral complementa la medición de resultados de la actuación de indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización.

El CMI enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos.

Permite comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias, pero además gestionarla.

Algunas características:

Genera equilibrio entre los objetivos a corto plazo con los de largo plazo.
Los indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir de la estrategia de la empresa.
Los indicadores se estructuran en torno a cuatro perspectivas de la empresa.
Para cada perspectiva se deben identificar los factores clave y sus correspondientes indicadores, y las relaciones causa-efecto que explican un mejor resultado.

Por lo tanto:

El CMI traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan la consecución de los objetivos.
Los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
Comunica la estrategia a toda la organización.
Alinea los objetivos de los empleados con los de la organización.
Integra el proceso de presupuesto con la estrategia.
Favorece el mejoramiento continuo.
CMI debe utilizarse como un sistema de gestión estratégica.

Las 4 perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Traduce la misión y la estrategia en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas.

Financiera: “PARA TENER ÉXITO FINANCIERO ¿CÓMO DEBERÍAMOS APARECER ANTE NUESTROS ACCIONISTAS?”.
Cliente: ”DE ACUERDO A NUESTRA VISIÓN, ¿CÓMO DEBERÍAMOS APARECER ANTE NUESTROS CLIENTES?”.
Procesos operativos internos: “EN QUÉ PROCESO DEL NEGOCIO DEBEMOS SER EXCELENTES PARA SATISFACER A NUESTROS ACCIONISTAS Y CLIENTES”.
Crecimiento organizacional: “CÓMO SUSTENTAREMOS NUESTRA HABILIDAD PARA CAMBIAR Y MEJORAR, PARA LOGRAR NUESTRA VISIÓN”.

Perspectiva Financiera:

Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado.

Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad.

Otros objetivos pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de flujo de efectivo.

Crecimiento y diversificación de los ingresos: Tasa de crecimiento de las ventas y cuota de mercado.
Reducción de costos/mejora de la productividad: Tasas de reducción de costos.
Utilización de los activos/estrategia de inversión: Período de recuperación.

Perspectiva del Cliente:

Identificar los segmentos de clientes y del mercado en el que se ha elegido competir.

Perspectiva del Proceso Interno:

Identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, para que la unidad de negocio logre.

Perspectiva del Aprendizaje/Formación y Crecimiento:

Identificar la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

Componentes de Perspectivas:

Objetivo: Qué se desea lograr en la perspectiva correspondiente.
Indicadores: mediante qué medición(es) evaluaré el cumplimiento del objetivo.
Blancos/Meta: Cuál es la meta específica a alcanzar. Se sugiere que se establezcan los responsables de las mismas.
Iniciativa Estratégica: Qué actividades, tareas específicas o planes pondré en marcha para cumplir con mis metas, indicadores y objetivos.

Las Relaciones Causa-Efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto, por lo cual el sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las mediciones o indicadores, en las diversas perspectivas.

Los autores señalan que la cadena causa-efecto, debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.

Los Mapas Estratégicos

Proporcionan un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

Ejes estratégicos que guían la acción, orientan y dan sentido al CMI. Se funda hacia el cumplimiento de nuestros objetivos mayores, o ubicados en la perspectiva superior. Ejemplo: Productividad, Crecimiento, Posicionamiento.

Metas, Asignación de Recursos e Iniciativas

Cuatro pasos para utilizar el CMI y en un proceso integrado de presupuesto y planificación estratégica a largo plazo:

Establecer las metas: directivos fijan metas ambiciosas.
Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: Priorizar en función del impacto sobre los objetivos del CMI.
Identificar iniciativas críticas entre negocios: evaluar qué iniciativas aportan sinergias a los objetivos de dos o más unidades de negocio.

El cuadro de mando integral es un sistema de gestión y medición. Ayuda a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia. Herramienta para que la alta dirección encauce su organización en estrategias para el éxito a largo plazo. Debe tener sí o sí el apoyo directivo.

Consideraciones CMI y en el sector público chileno:

En general, el sector público no considera tan relevante lo financiero. El cuadro es flexible, permite invertir las perspectivas a crear las que sean óptimas. Perspectiva superior en el servicio público: cliente, ciudadano, usuario beneficiario, valor político o valor público liderazgo: niveles jerárquicos superiores. De no ser así, no será importante por el volumen del trabajo cotidiano, se transformará en una carga sin sentido para las personas ya que sus superiores los evaluarán en función a sus tareas y no en base al CMI. El directivo debe tener interés.