Conceptos Fundamentales de Toma de Decisiones y Gestión Empresarial

Conceptos Clave en la Toma de Decisiones

Racionalidad

Requiere que tengamos toda la información acerca del problema, con lo cual se podrá analizar todas las alternativas y así llegar a la solución óptima. De acuerdo a la ponderación que se le dé a cada alternativa, se podrá elegir la más adecuada. Sin embargo, la racionalidad pura es a menudo limitada en la práctica por factores como el tiempo, la información incompleta o los sesgos cognitivos.

Alternativas

Se generan mediante la recopilación de datos. Identificar y evaluar alternativas es el proceso para encontrar y seleccionar un curso de acción con el fin de resolver un problema específico.

Estado de Naturaleza

Se refiere a situaciones o eventos futuros que no son controlables por los seres humanos (el decisor) pero que afectan el resultado de las decisiones.

Proceso Incierto

Implica la falta de certeza sobre algo. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas disponibles para resolver diferentes situaciones a nivel laboral, empresarial, etc., especialmente cuando el futuro es incierto.

Valor Esperado (VE)

Es la media de los valores correspondientes a todos los resultados posibles, ponderada por sus respectivas probabilidades. Mide el rendimiento o el valor que esperamos obtener en promedio.

Fórmula ejemplo para Alternativa 1 (A1) con dos estados de naturaleza (P1 y 1-P1):
VE(A1) = Resultado11 * Probabilidad1 + Resultado12 * (1 – Probabilidad1)

Fórmula ejemplo para Alternativa 2 (A2) con dos estados de naturaleza (P1 y P2, donde P1+P2=1):
VE(A2) = Resultado21 * Probabilidad1 + Resultado22 * Probabilidad2

Proceso de Decisión

Punto de Partida: Reconocer que existe un problema. Este se manifiesta cuando hay una diferencia entre la situación deseada y la realidad actual.
Identificar Alternativas: Generar las posibles soluciones al problema. Las alternativas pueden ser acotadas debido a limitaciones de tiempo u otros recursos. La solución óptima (la mejor de todas) requeriría identificar el 100% de las alternativas, lo cual, por condicionamientos como el tiempo, posiblemente nunca se logre. Generalmente, se llega a una solución satisfactoria, aquella que, evaluando la relación costo-beneficio, ofrece un resultado muy bueno y resuelve el problema, aunque no sea necesariamente el mejor posible.
Ponderación de Alternativas: Evaluar y asignar un valor o peso a las alternativas en función de criterios relevantes (experiencia, costos, beneficios, etc.). Se valorizan todas las alternativas dependiendo del ambiente donde se está decidiendo.
Puesta en Práctica: Implementar la alternativa seleccionada. Se evalúa si la consecuencia resuelve el problema de manera suficiente.
Control: Monitorear la implementación y los resultados de la decisión tomada.
Retroalimentación: Evaluar los resultados. Si la solución no es efectiva, se identifica nuevamente el problema, se buscan otras alternativas y se ponen en práctica. Puede que la primera alternativa elegida tenga fallas y se modifique, o que no sirva y se cambie por otra.

Teorías sobre la Decisión

Teoría Normativa y Descriptiva

Normativa: Se enfoca en cómo deberían tomarse las decisiones para ser racionales u óptimas. Fija los pasos lógicos a seguir.
Descriptiva: Se enfoca en cómo las personas realmente toman decisiones, considerando factores psicológicos y limitaciones cognitivas. Describe la relación objeto-proceso-resultado.

Ambiente de Decisión

Ambiente de Certidumbre o Certeza: Se posee toda la información relevante sobre el problema, las alternativas y sus consecuencias. Se pueden utilizar herramientas como la programación lineal, el método simplex o métodos de distribución geográfica para encontrar la solución óptima.
Ambiente de Incertidumbre: Se tiene información parcializada o escasa que no permite asignar probabilidades objetivas a los estados de naturaleza. Se aplican criterios de decisión predefinidos (como Wald, Maximax, Hurwicz, Savage, Laplace).
Ambiente de Riesgo: La información existe y permite asignar probabilidades (objetivas o subjetivas) a los posibles resultados o estados de naturaleza para cada alternativa. Las alternativas pueden ser valorizadas (ponderadas por probabilidad, como en el Valor Esperado).

Tipos de Decisiones

Decisiones Programadas: Son rutinarias, repetitivas y se toman a nivel operativo. Existen procedimientos o reglas claras sobre cómo operar; solo hay que ejecutarlas (ej: reordenar inventario cuando llega a cierto nivel).
Decisiones No Programadas: Se toman ante problemas nuevos o no estructurados, generalmente en el nivel de planeamiento estratégico o ejecutivo. No son recurrentes, no siguen un manual y no son previstas. Requieren juicio, creatividad y análisis específico (ej: lanzar un nuevo producto, entrar a un nuevo mercado).

Elementos del Proceso Decisorio

Solidez de la Información: Lograr la mayor certeza posible de que la información utilizada es real, relevante y suficiente.
Verosimilitud de la Representación del Mundo y del Modelo: Comprobar que el modelo utilizado para analizar la decisión refleja adecuadamente la realidad que rodea al problema.
Grado de Profundidad del Análisis Realizado: Una mirada detallada y rigurosa conduce a una mayor precisión en la evaluación y exposición de las alternativas y consecuencias.
Interacción de los Elementos Pasivos: Considerar cómo interactúan los factores no controlables.
Límite de la Investigación: Reconocer hasta dónde es factible o necesario profundizar en la búsqueda de información y análisis.

Variables que Influyen en el Proceso Decisorio

Objetivos: Es un valor, un nivel o un grado que el decisor pretende alcanzar en el futuro. Guían la elección de alternativas.
Mundo Incierto (Estados de Naturaleza): Los diferentes escenarios futuros posibles que pueden ocurrir y afectar los resultados (N).
Propensión a Suceder de los Mundos Inciertos: Las probabilidades (si se conocen) de que ocurra cada estado de naturaleza.
Alternativas de Acción: Los diferentes cursos de acción disponibles para el decisor.
Resultados: Las consecuencias o pagos asociados a cada combinación de alternativa y estado de naturaleza. La teoría de las decisiones tiene una fundamentación tendiente al consecuencialismo (evalúa las acciones por sus consecuencias).
Criterio de Evaluación: La regla o método utilizado para elegir la mejor alternativa (ej: maximizar valor esperado, minimizar arrepentimiento). Puede ser total (considera un único indicador) o parcial (subdivide la evaluación en distintos componentes).

Horizonte del Planeamiento

Se refiere al período de tiempo futuro que se considera al tomar una decisión o planificar.

Primero, recordar que planear es fijar una solución futura.
Se debe considerar cuánto tiempo se espera que el resultado de la decisión impacte.
Es un punto de equilibrio entre dos curvas:
Por un lado, el valor actual del resultado esperado, que a través del tiempo va perdiendo valor (por ejemplo, por descuento financiero o cambio de circunstancias).
Por otro lado, el costo o inversión necesarios para llevar a cabo el procedimiento y llegar a un resultado, que cuanto más se tarda, más cuesta.
El punto donde estas curvas (o sus derivadas) se cruzan o alcanzan un óptimo determina el horizonte de planeamiento adecuado.

Variables y Restricciones

Variables No Controlables: Aquellas que escapan al control del decisor (ej: el clima, la economía, las acciones de los competidores). Corresponden a los estados de naturaleza.
Variables Controlables: Aquellas sobre las que el decisor puede influir o decidir (ej: qué producto lanzar, cuánto invertir, llevar o no paraguas). Corresponden a las alternativas.
Restricciones: Limitaciones que definen hasta dónde se puede llegar o qué condiciones se deben cumplir (ej: presupuesto limitado, capacidad de producción, regulaciones). Afectan el conjunto de alternativas factibles; definen la realidad del decisor.

Teoría de la Utilidad

Determinación de la Función de la Utilidad

La teoría de la utilidad predice el comportamiento del individuo ante situaciones de riesgo; es decir, describe cómo toman decisiones, no cómo deberían tomarlas (es descriptiva, no normativa). Por lo tanto, solo tiene sentido hablar de la función de utilidad de una persona en un punto en el tiempo en particular y dentro de un rango específico de sumas de dinero.

La utilidad puede medirse en forma relativa y no absoluta; se le puede asignar un índice de utilidad a cada valor monetario (esta determinación es, en parte, arbitraria, basada en las preferencias del individuo).

Para determinar la función de la utilidad se puede adoptar uno de los siguientes métodos:

Método A: Consiste en fijar las probabilidades y variar los resultados de una supuesta lotería hasta que el individuo sea indiferente entre la lotería y una suma cierta.
Método B: Se fijan los resultados de la lotería y varían las probabilidades hasta que el individuo sea indiferente entre la lotería y una suma cierta.

Utilidad Esperada

Es la suma de las utilidades correspondientes a todos los resultados posibles, ponderada por la probabilidad de que se produzca cada resultado. Es el criterio usado en la teoría de la utilidad para tomar decisiones bajo riesgo.

Equivalente Cierto

Se puede interpretar como la cantidad máxima de dinero que un individuo está dispuesto a pagar para evitar un riesgo indeseable, o también el mínimo que un individuo aceptaría por vender (renunciar a) un riesgo deseable (una oportunidad con incertidumbre).

En realidad, las personas no son ni totalmente adversas al riesgo (prefieren una suma cierta a una lotería con el mismo valor esperado), ni totalmente propensas al riesgo (prefieren la lotería). Existe evidencia empírica de que hay rangos de valores en los cuales las personas son adversas al riesgo y otros en los que son propensas. También parece existir evidencia de que los individuos tienden a ser propensos al riesgo cuando hay en juego pequeñas sumas de dinero (ej: comprar lotería, donde se aceptan fracciones de bajo costo con baja probabilidad de ganar mucho) y adversos cuando las sumas de dinero son altas.

Modelado y Optimización

Modelo

Es una representación simplificada de la realidad utilizada para entender, analizar o predecir un sistema o fenómeno (ej: organigrama, maqueta, modelo matemático estático).

Simulación

Es un método (a menudo matemático y computacional) que imita el comportamiento de un sistema real a lo largo del tiempo. Se utiliza en diversas disciplinas para experimentar, analizar escenarios «qué pasaría si», o entrenar (ej: simulador de vuelos para formar pilotos y evaluar su preparación).

Optimización

Proceso de encontrar la mejor solución posible (máximo beneficio, mínimo costo, etc.) dentro de un conjunto de alternativas factibles, usualmente sujeto a restricciones. Se aplica típicamente en ambientes de certeza o usando modelos que incorporan riesgo (ej: programación lineal).

Teoría del Valor

Adam Smith

Consideraba que el trabajo era la medida exacta para cuantificar el valor. Para él, el valor de un bien era la cantidad de trabajo que uno podía recibir a cambio de su producto (valor en cambio). Creía que, aunque el valor de los bienes podía fluctuar, el valor del trabajo (entendido como el esfuerzo o energía para producir) permanecía invariable, siendo el patrón definitivo de valor. Esto no implica que todo bien producido contenga trabajo directamente, sino que su valor se relaciona con el trabajo que puede comandar. Smith no explica claramente los conceptos de beneficio y renta como componentes del precio distintos del trabajo.

Problemas que surgen de su teoría:

En el mercado, no se puede saber fácilmente cuánto trabajo exacto tiene incorporado una mercancía.
Si el trabajo es la fuente de valor, el obrero debería ser quien reciba el beneficio completo de este valor, lo cual no ocurría en la sociedad capitalista que observaba.

David Ricardo

Continuó el razonamiento de Adam Smith, adoptando la idea del trabajo como fuente de valor (valor incorporado), pero tratando de explicar cómo funciona el beneficio en la sociedad capitalista. Criticó la idea de Smith de un patrón invariable de valor, explicando que el valor del trabajo (salario) también varía.

Thomas Hodgskin

Fue un socialista ricardiano. Consideraba que la teoría ricardiana del valor-trabajo tendría pleno lugar en una economía estricta de libre mercado, lo que, según él, hubiese provocado la desaparición del capitalismo (ya que el trabajador recibiría el valor completo de su trabajo).

Karl Marx

Su teoría del valor-trabajo es distinta. Para Marx, el trabajo no es “valor por naturaleza”. Es la actividad que produce valor exclusivamente por la organización social específica (el modo de producción capitalista) en la cual es empleado. Una característica intrínseca del trabajo es producir, crear, transformar. Pero el hecho de que el valor de las mercancías se mida por el tiempo de trabajo socialmente necesario empleado en ellas se debe al estadio histórico alcanzado por el desarrollo de las fuerzas productivas y de las relaciones sociales de producción.

La expresión “socialmente necesario” es una de las diferencias radicales introducida por Marx respecto de sus predecesores, quienes no concebían o no introducían adecuadamente el mercado y la competencia dentro de sus respectivas teorías de valor. Este concepto implica el tiempo promedio requerido para producir una mercancía bajo condiciones normales de producción y con el grado medio de destreza e intensidad de trabajo prevalecientes en esa sociedad.

Programación Lineal

Es una técnica matemática que da respuesta a situaciones en las que se exige maximizar o minimizar una función lineal (llamada función objetivo) que se encuentra sujeta a un conjunto de restricciones lineales (expresadas como igualdades o desigualdades).

Pasos básicos:

Definir la función objetivo (ej: FO = ax + by), que representa lo que se quiere optimizar (minimizar costos o maximizar beneficios).
Determinar las restricciones expresadas en inecuaciones o ecuaciones lineales, incluyendo la condición de no negatividad de las variables de decisión (ej: X ≥ 0, Y ≥ 0).
Transformar las desigualdades de las restricciones en igualdades (introduciendo variables de holgura o exceso si es necesario para ciertos métodos de solución).
Determinar para cada ecuación (restricción) los puntos donde corta los ejes (o encontrar otros puntos para graficarla).
Representar gráficamente cada restricción como una recta (o un semiplano) en el eje cartesiano.
Identificar la zona de solución factible, que es la región del gráfico donde se cumplen todas las restricciones simultáneamente (la intersección de todos los semiplanos).
Identificar los vértices (puntos de intersección de las rectas que limitan la zona factible).
Evaluar la función objetivo en cada uno de los vértices de la zona factible.
Seleccionar el vértice que proporcione el valor óptimo (máximo o mínimo, según el objetivo) para la función objetivo. Los valores de X e Y en ese vértice representan la solución óptima del problema.

Solución Factible: El conjunto de todas las combinaciones de variables que satisfacen todas las restricciones. Gráficamente, es la zona de intersección formada por las restricciones, que puede ser un recinto acotado o no acotado.

Administración de Proyectos

1. Planeamiento del Proyecto

En esta etapa se establecen las metas, se define el alcance del proyecto y se organiza el equipo y la estructura inicial. Se responden preguntas clave sobre qué se quiere hacer, por qué, cómo, quiénes participarán, etc.

Existe el rol de Gerente de Proyecto, quien a menudo depende de altos niveles de la organización pero trabaja transversalmente para coordinar la ejecución. Debe contar con ciertas cualidades, siendo la ética un punto de partida clave (ej: no ser tentado por sobornos).

Se define la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS), que consiste en descomponer el proyecto en entregables y tareas más pequeñas y manejables. Previo a la ejecución, se arma el plan detallado: qué se va a hacer, qué elementos se van a utilizar, qué se va a contratar, lugar físico, etc. Todas estas ideas deben ordenarse.

Dentro del proceso, lo primero que se establece en el plan son los objetivos del proyecto. Luego se realiza el desglose en tareas principales, subtareas, y finalmente actividades (el nivel más detallado). Paralelamente, se estima el costo para cada una. En esta etapa se relacionan las personas, los suministros, los equipos y/o máquinas necesarios.

Síntesis: Un proyecto se descompone en ‘x’ tareas principales, estas en subtareas, y estas en actividades específicas a realizar.

2. Programación del Proyecto

En esta etapa se asignan personas, dinero e insumos a actividades específicas. Se establece la secuencia y la relación de dependencia entre las actividades, y se estima su duración y costo.

Se establece el costo de cada actividad, cuánto tiempo demandará cada uno de los recursos (humanos, materiales, equipos) y se determina el costo total. Se determinan las horas-máquina para esa actividad, el costo de los suministros, etc.

Lo que suele hacerse en esta etapa es graficar las relaciones entre actividades, la asignación de personal necesario por tipo de habilidad, y la disponibilidad requerida de materiales para cada actividad.

El método más simple es el llamado Diagrama de Gantt:

Sirve para programar el proyecto y visualizar el cronograma.
Es una guía simple y de bajo costo.
Útil para operaciones repetitivas o proyectos sencillos.
Es de simple visualización (eje horizontal: tiempo; eje vertical: actividades).
Crítica: No muestra claramente la interrelación o dependencia entre las actividades, aunque sí indica la secuencia temporal.

Hay otras herramientas que complementan o superan a Gantt, como PERT y CPM (pueden actuar independientemente de Gantt, ya que son más completas y analíticas). Ambas persiguen el mismo objetivo de planificar y controlar tiempos y secuencias.

PERT (Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos): Utiliza tres estimaciones de tiempo para cada actividad para manejar la incertidumbre:
- Tiempo Optimista (to): Duración si todo va excepcionalmente bien.
- Tiempo Pesimista (tp): Duración si todo va desfavorablemente.
- Tiempo Más Probable ™: Duración más realista o frecuente.
Calcula un tiempo esperado y una varianza para cada actividad.
CPM (Método de la Ruta Crítica): Generalmente maneja tiempos únicos (determinísticos) para cada actividad. Se enfoca en identificar la ruta crítica.

La Ruta Crítica es la secuencia de actividades más larga (en términos de duración total) a través de la red del proyecto. Determina la duración mínima total del proyecto. Cualquier retraso en una actividad de la ruta crítica retrasa todo el proyecto.

3. Control del Proyecto

En esta etapa, la empresa supervisa el progreso del proyecto comparándolo con el plan. Se monitorean recursos, costos, calidad y presupuesto. Se revisan o cambian planes si es necesario y se asignan o reasignan recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. Se realizan ajustes para corregir desviaciones respecto a lo planeado.

Condiciones o Marco para Desarrollar un PERT o CPM

Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo (EDT).
Desarrollar las relaciones entre las actividades (fijar cuál precede a cuál).
Dibujar la red que conecta todas las actividades entre sí (diagrama de red).
Estimar el tiempo (y/o costo) para cada actividad.
Calcular el tiempo de la ruta más larga (ruta crítica) a través de la red.
Usar la red para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

Representación en Redes

Actividad en el Nodo (AON): Los nodos (círculos o rectángulos) representan las actividades. Las flechas indican las relaciones de precedencia.
Actividad en la Flecha (AOA): Las flechas representan las actividades. Los nodos (círculos) representan eventos (inicio o fin de una actividad) y sirven como conectores. A veces requiere»actividades ficticia» para representar correctamente las dependencias.

Holgura (Slack)

Es el tiempo libre o flexibilidad que tiene una actividad. Es el período que una actividad se puede demorar sin retrasar la fecha de finalización total del proyecto. Las actividades que no tienen holgura (holgura = 0) no se pueden modificar en su inicio o duración sin afectar el proyecto; se denominan actividades críticas y forman parte de la ruta crítica.

Cálculos de tiempos asociados (comunes en CPM/PERT):

IC (Inicio más Cercano / ES – Early Start): Es el tiempo más temprano en que puede iniciar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas.
TC (Terminación más Cercana / EF – Early Finish): Es el tiempo más temprano en que la actividad puede terminar (IC + Duración).
IL (Inicio más Lejano / LS – Late Start): Es el tiempo más tardío en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación del proyecto completo (TL – Duración).
TL (Terminación más Lejana / LF – Late Finish): Es el tiempo más tardío en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación del proyecto completo.

La holgura se calcula como: Holgura = IL – IC = TL – TC. Estos cálculos ayudan a identificar la ruta crítica y la flexibilidad en la programación.

Administración de Inventarios

Inventario: Stock de cualquier artículo o recurso utilizado en una organización. Representa capital inmovilizado.

Árbol de Decisión (en Ambiente de Riesgo): El ambiente de riesgo implica una situación de ocurrencia no deseada que, de suceder, genera un perjuicio (o una oportunidad con resultados inciertos pero probabilizables). En este ambiente se utiliza el árbol de decisión, que es una representación gráfica del proceso de decisión. Se arma de izquierda a derecha (mostrando decisiones y eventos inciertos) y se evalúa (o»resuelv») de derecha a izquierda (calculando valores esperados o utilidades esperadas).

El punto de partida es un nodo de decisión (usualmente un cuadrado), que al final contendrá el valor de la mejor decisión inicial.
Las ramas que salen de un nodo de decisión representan las alternativas.
Los nodos de evento o incertidumbre (usualmente círculos) representan los estados de naturaleza o eventos aleatorios.
Las ramas que salen de un nodo de evento representan los posibles resultados de ese evento, cada una con su probabilidad.
Los puntos finales del árbol muestran los resultados o pagos finales para cada secuencia de decisiones y eventos.

Funciones del Inventario

Agregan flexibilidad a las operaciones de una empresa. Las cuatro funciones principales son:

Desacoplar o separar varias partes del proceso de producción (ej: inventario entre etapas permite que operen independientemente por un tiempo).
Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y proporcionar un inventario de bienes que ofrezca variedad a los clientes (stock de seguridad y ciclo).
Tomar ventaja de los descuentos por cantidad al comprar en lotes más grandes.
Protegerse contra la inflación y los cambios al alza en los precios de los insumos.

Tipos de Inventario (requieren control)

Inventario de Materias Primas: Materiales que usualmente se compran pero aún deben entrar al proceso de manufactura. Puede usarse para desacoplar a los proveedores del proceso de producción, aunque el enfoque preferido es eliminar la variabilidad del proveedor para que la separación no sea necesaria.
Inventario de Trabajo en Proceso (WIP): Productos o componentes que ya no son materia prima pero todavía deben transformarse en productos terminados. Reducir el tiempo del ciclo de producción disminuye este inventario.
Inventario de Mantenimiento, Reparación y Operaciones (MRO): Suministros necesarios para mantener productivos la maquinaria y los procesos (ej: repuestos, lubricantes, herramientas).
Inventario de Bienes Terminados: Productos completados que esperan su embarque o venta. La codificación (ej: etiquetas con código de barras) ayuda a controlar el stock.

Análisis ABC de Inventarios

Método para clasificar el inventario según su importancia (generalmente basada en el valor monetario anual de consumo):

Artículos Clase A: Pocos artículos (ej: 15% del total) que representan un alto porcentaje del valor total (ej: 70-80%). Requieren control estricto y frecuente (ej: mensual). Son de alto costo unitario o alto volumen de uso; generan alta rentabilidad o su falta causa grandes problemas. Se mantienen en menor cantidad relativa.
Artículos Clase B: Artículos con importancia intermedia (ej: 30% de los artículos, 15-25% del valor). Requieren control moderado (ej: trimestral). Costo y cantidad moderados.
Artículos Clase C: Muchos artículos (ej: 55% del total) que representan un bajo porcentaje del valor total (ej: 5%). Requieren control más simple y menos frecuente (ej: semestral). Bajo costo unitario.

Exactitud en los Registros

Mantener registros precisos del inventario es crucial. Permite a las organizaciones tomar decisiones informadas y enfocarse en aquellos artículos que son más necesarios.

Conteo Cíclico

Es una técnica para mantener la exactitud de los registros mediante la conciliación continua del inventario físico con los registros de inventario. En lugar de un inventario físico anual completo, se cuentan pequeñas porciones del inventario de forma regular (diaria o semanal), a menudo priorizando los artículos A.

Control de Inventarios para Servicios

Aunque los servicios puros no tienen inventario de bienes terminados, sí manejan inventarios (ej: MRO, suministros para realizar el servicio). El control es importante y requiere:

Buena selección del personal, capacitación y disciplina.
Control estricto de los envíos entrantes (recepción), mediante códigos de barras y sistemas de identificación si es posible.
Control efectivo de todos los bienes que salen de la instalación (despacho), usando códigos de barras u otros métodos.

Demanda Independiente contra Dependiente

Demanda Independiente: La demanda de un artículo no está relacionada con la demanda de otros artículos (ej: la demanda de refrigeradores es independiente de la demanda de hornos). Se pronostica.
Demanda Dependiente: La demanda de un artículo es resultado directo de la demanda de otro artículo de nivel superior (ej: la demanda de componentes para hornos es dependiente de los requerimientos de producción de hornos). Se calcula, no se pronostica (usando MRP – Planificación de Requerimientos de Materiales).

Costos de Inventario

Costo de Mantener (o Llevar): Costo de guardar o llevar artículos en inventario durante un período (incluye costo de capital, almacenamiento, seguros, obsolescencia, etc.).
Costo de Ordenar: Costo asociado al proceso de hacer un pedido a un proveedor (incluye costos administrativos, de recepción, etc.).
Costo de Preparación (Setup Cost): Costo de preparar una máquina o un proceso para realizar la producción de un lote de un artículo específico (similar al costo de ordenar, pero para producción interna).
Tiempo de Preparación (Setup Time): Tiempo necesario para preparar una máquina o un proceso para efectuar la producción. Reducir este tiempo es clave en enfoques como Lean Manufacturing.

Modelos de Inventario para Demanda Independiente

Existen varios modelos para determinar cuánto y cuándo pedir:

Modelo de la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ – Economic Order Quantity)
Modelo de la Cantidad Económica a Producir (POQ o EPQ)
Modelo de Descuentos por Cantidad

Modelo Básico de la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ)

Es el modelo más simple y conocido. Busca encontrar la cantidad de pedido que minimiza los costos totales de ordenar y mantener inventario. Se basa en varios supuestos:

La demanda es conocida, constante e independiente.
El tiempo de entrega (lead time), es decir, el tiempo entre colocar y recibir la orden, se conoce y es constante.
La recepción del inventario es instantánea y completa (el lote llega todo junto).
Los descuentos por cantidad no son posibles.
Los únicos costos variables relevantes son el costo de ordenar/preparar y el costo de mantener inventario.
Los faltantes (quiebres de stock) se evitan por completo si las órdenes se colocan en el momento correcto.

Lote Económico (EOQ): Es la cantidad óptima a pedir calculada por este modelo clásico de cantidad fija de pedido. Minimiza la suma del costo anual de ordenar y el costo anual de mantener.

Punto de Pedido (ROP – Reorder Point): Es el nivel de existencias (inventario) al cual se debe realizar un nuevo pedido para asegurar que llegue antes de que se agote el stock. Se calcula teniendo en cuenta la demanda durante el tiempo de entrega y, a menudo, un stock de seguridad. Su objetivo es evitar el costo de ruptura (faltantes) y minimizar el costo total.

Decisiones en Ambiente de Incertidumbre

Cuando no se pueden asignar probabilidades a los estados de naturaleza, se usan criterios basados en la actitud del decisor hacia la incertidumbre:

Criterio de Wald (Maximin)

Es un criterio pesimista o conservador. Se basa en elegir la alternativa que maximice el mínimo resultado posible. Para cada alternativa, se identifica el peor resultado (el mínimo pago o el máximo costo) que podría ocurrir según los diferentes estados de naturaleza. Luego, se elige la alternativa cuyo peor resultado sea el mejor (el máximo de los mínimos pagos, o el mínimo de los máximos costos).

Criterio Maximax

Es un criterio optimista. Para cada alternativa, se identifica el mejor resultado posible (el máximo pago). Luego, se elige la alternativa que ofrezca el mejor de estos mejores resultados (el máximo de los máximos).

Criterio de Hurwicz

Es un criterio intermedio entre el pesimismo y el optimismo. El decisor elige un coeficiente de optimismo (alfa, α) con un valor entre 0 y 1. Un valor de alfa cercano a 1 corresponde a un pensamiento optimista, mientras que un valor cercano a 0 corresponde a un pensamiento pesimista (Nota: a veces se define al revés, con alfa=1 pesimista; es importante verificar la convención usada). Para cada alternativa, se calcula un valor ponderado: (α * Mejor Resultado) + ((1-α) * Peor Resultado). Se elige la alternativa con el mayor valor ponderado.

Criterio de Savage (Minimax de Arrepentimiento)

Busca minimizar el arrepentimiento o costo de oportunidad máximo. Primero, se construye una matriz de arrepentimiento:

Para cada estado de naturaleza, se identifica el mejor resultado posible entre todas las alternativas.
Para cada celda (combinación alternativa-estado), el arrepentimiento es la diferencia entre el mejor resultado posible para ese estado y el resultado obtenido con esa alternativa específica.
Luego, para cada alternativa, se identifica el máximo arrepentimiento posible (el peor costo de oportunidad).
Finalmente, se aplica un criterio minimax: se elige la alternativa que tenga el mínimo de estos máximos arrepentimientos.

Criterio de Laplace (Razón Insuficiente)

Asume que, como no existe ninguna razón para suponer que un estado de naturaleza sea más probable que otro, todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Si hay N estados de naturaleza, la probabilidad de cada uno es 1/N. Se calcula el valor esperado (promedio simple de los resultados) para cada alternativa. Se elige la alternativa con el máximo valor esperado (o mínimo costo esperado).