Conceptos Fundamentales de Psicología Organizacional: Preguntas Clave

1. El enfoque grupal en el estudio de las organizaciones (las aportaciones de los estudios de Elton Mayo) [Ex. Jun2012_1S]

El autor, a partir de los estudios en la Western Electric Company, desarrolló una postura crítica frente a los enfoques individualistas de la Psicología Industrial. En sus estudios, señala la importancia de fenómenos grupales como la interacción, la cohesión moral o los sentimientos de pertenencia dentro de la organización, y que posteriormente serían estudiados dentro de la Psicología Social. Su conclusión es que no hay que “adaptar” la persona a las tecnologías o las tecnologías a la persona, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible.

2. Defina las tres principales dificultades derivadas del estudio de las organizaciones [Ex. Jun2012_2S y ALF]

Existen tres dificultades principales:

1. Las organizaciones no solo han sido objeto de estudio de la Psicología, sino que también la sociología, la economía, la antropología, la historia o la ciencia política se han interesado en aspectos tales como el funcionamiento de la organización, su impacto o sus productos y resultados.
2. Fruto de esta complejidad y pluralidad que caracteriza a las organizaciones, deriva la dificultad de proponer una definición consensuada y exhaustiva de estas.
3. También resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia evolución de la Psicología de las Organizaciones. Algunos autores plantean un desarrollo cronológico donde las escuelas y movimientos se suceden de forma sincrónica, mientras que otros autores defienden presentaciones basadas en otros criterios (Morgan, 1986) o vinculan el desarrollo de tal disciplina a los campos socioeconómicos del mundo actual, planteando cada opción ventajas e inconvenientes propios.

3. Características de las organizaciones según Porter, Lawler y Hackman (1975) y algunas de sus limitaciones [Ex. Sep2012]

Características:

• Están compuestas por individuos y grupos.
• Persiguen fines y objetivos específicos.
• Tienen funciones diferenciadas, con cierta permanencia temporal, y dirigidas y coordinadas racionalmente.

Limitaciones:

• Resulta complicado definir qué es una meta.
• Algunos miembros pueden conocer tales metas pero no compartirlas.
• Las organizaciones actuales no siempre se ajustan al concepto de organización tradicional, al ser sus límites más difusos.

4. Enumere las características comunes a las nuevas estructuras organizacionales [Ex. Jun2012_1S]

Entre las características comunes, Van Gils destaca:

1. No dan tanta importancia a su estructura como a los procesos y las estrategias.
2. Los límites organizacionales se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen; se habla de organizaciones sin límites.
3. Están orientadas a maximizar la rentabilidad y, para ello, adoptan la forma que lo facilite.
4. Utilizan la cultura, el poder o la política como formas de control más inespecíficas, pero no menos eficaces.
5. Se les atribuye un menor número de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, el uso de equipos de trabajo para mejorar la integración y la coordinación, y una mayor atención a los clientes externos e internos.

5. Explique los tres elementos del ambiente organizacional que identifica Bluedorn [Ex. Jun2012_2S y ALF]

Bluedorn identifica tres elementos clave del ambiente organizacional:

• Complejidad ambiental: Se refiere al número de elementos que integran el ambiente y al grado en que son similares o diferentes entre sí. Un entorno con pocos elementos y muy similares es poco complejo, mientras que uno de gran complejidad incluye muchos elementos distintos entre sí.
• Dinamismo: Permite diferenciar entre entornos estables (si su tasa de cambio es baja) y entornos dinámicos (en el caso contrario).
• Disponibilidad de recursos: La disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo, ya que permite el desarrollo y crecimiento de una organización.

A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan la incertidumbre del entorno, un aspecto esencial para las organizaciones.

6. Enumere seis sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing [Ex. Sep2012]

1. Plantear el downsizing como último recurso.
2. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y las decisiones que se adoptan de forma justa.
3. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
4. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir colaborando de forma activa.
5. Enseñar a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la innovación.
6. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del entorno.

7. Limitaciones de los modelos de socialización laboral [Ex. Jun2012_1S y 2S y ALF]

Limitaciones Teóricas:

• Suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.
• No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las diferencias individuales y los procesos psicosociales en los cambios personales durante la socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.
• En general, estos modelos han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas contingentes.
• Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa si el nuevo miembro logra completar todas las etapas.

Limitaciones Metodológicas:

• La escasez de estudios longitudinales en los que basar los argumentos teóricos, predominando siempre la metodología transversal.
• La falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la comparación entre cohortes.

8. Contenidos de la socialización: perspectivas de futuro [Ex. Sep2012]

Se refieren al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de recompensa. Deben presentarse como un desajuste tolerable. Para que este desajuste sea percibido como un reto para la persona, parece necesario que el nuevo empleado anticipe que, si permanece en la organización, podrá progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y perciba que podrá recibir más de lo que se les ofrece en la actualidad.

9. Cultura Organizacional. Enumere las cinco características comunes a las definiciones de cultura según Hofstede y cols. (1990) [Ex. Jun2012_1S]

Hofstede y cols. establecen que hay una serie de características comunes a través de las distintas definiciones de la cultura organizacional. Estas son:

1. La noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles y aspectos de un contexto organizacional.
2. La idea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido.
3. Que está influenciado por las fronteras históricas y espaciales.
4. El concepto de significados compartidos, que es central para entender la cultura organizacional.

10. Cultura Organizacional. Exponga la definición de Schein y explique el significado de cada uno de sus componentes [Ex. Jun2012_2S]

Schein la define como:

“Un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna, el cual funciona lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, además, para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.

El autor no especifica el tamaño de la unidad social a la que el concepto de cultura puede ir aplicado, pero parece sugerir que existen culturas y subculturas.

11. Describa brevemente las bases del poder personales de un líder [Ex. Jun2012_1S y ALF]

1. Poder de experto: Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o experiencia que posee sobre un determinado tema.
2. Poder informacional: Se trata de una variante del poder de experto que se basa en el control del agente sobre el acceso y la distribución de información o hechos que necesita el destinatario.
3. Poder de referente: Este poder tiene su origen en la identificación (atracción) del destinatario con el agente. En consecuencia, el agente puede ejercer su influencia sin ser consciente de este poder de referencia.

12. Describa brevemente las bases de poder de un directivo o mando intermedio por la posición formal que ocupa dentro de una organización [Ex. Jun2012_2S]

• Poder legítimo: Proviene de la aceptación por parte del destinatario de la autoridad del agente (líder) inherente a su posición.
• Poder de recompensa: Se centra en la capacidad del líder para recompensar a otros (ej. ascensos, aumentos).
• Poder coercitivo: Se centra en la capacidad del agente que ejerce la influencia de castigar o amenazar (ej. sanciones, despidos).
• Poder experto: Aunque a menudo personal, puede derivarse de la posición si esta requiere conocimientos específicos reconocidos.
• Poder informacional: Similar al experto, la posición formal puede otorgar control sobre información crucial.

13. Identificación organizacional. Exponga qué es la identificación organizacional [Ex. Jun2012_1S]

La identificación es una percepción, una categorización de la información social. Para identificarse, un individuo necesita solo percibirse a sí mismo como psicológicamente entrelazado con el destino del grupo. La identificación no está necesariamente asociada a una forma de conducta –como trabajar para el grupo– o afecto específico –como la lealtad–. La conducta y el afecto se dan frecuentemente como consecuencia de esta identificación, pero no son la identificación en sí misma. La teoría predice que las personas se identificarán más fuertemente con la organización en la medida que esta pertenencia les haga sentirse bien y les permita sentirse valoradas.

14. Enumere las características principales de la identificación organizacional. Explique una de ellas [Ex. Jun2012_2S y Septiembre2012 y ALF]

1. Es una percepción: La identificación es, antes que nada, una percepción, una categorización de la información social, como se mencionó antes. No está necesariamente asociada con una forma de conducta específica (trabajar para el grupo) o afecto particular (como la lealtad). Explicación: Esto significa que sentirse parte de la organización es un proceso cognitivo de autocategorización (‘soy miembro de X’), que puede o no traducirse inmediatamente en acciones o sentimientos concretos, aunque a menudo lo haga posteriormente.
2. Experiencia vicaria de éxitos y fracasos: Cuando los autores hablan de la identificación social y grupal, insisten en que consiste en experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo.
3. Diferencia con la internalización: La identificación social no es lo mismo que la internalización de valores o creencias. Mientras la identificación se refiere al yo en términos de categorías sociales (yo soy), la internalización se refiere a la incorporación de valores, actitudes y demás creencias dentro del yo como principios guía (yo creo).
4. Similitud con la identificación interpersonal: La identificación con un grupo es similar, hasta cierto punto, a la identificación con una persona (como el propio padre o un héroe deportivo) o a una relación recíproca (esposo/esposa, médico/paciente). En ambos casos, uno define cierta parte de su yo por su referencia a otra realidad social: el grupo o la otra persona. Soy médico porque hay un paciente, soy hijo en referencia a un padre, soy simpatizante de un club porque existe el club, o miembro de una iglesia porque existe tal agrupación religiosa. Ninguna persona proclama su identificación con una realidad social que no exista.

15. Según el Modelo de Frese y Fay (2001), las orientaciones constituyen causas proximales de la iniciativa personal. ¿A qué orientaciones concretas alude este modelo y cómo se clasifican? [Ex. Jun2012_1S. Tema 7]

Según Frese y Fay (2001), las Orientaciones tienen una función de motivación y control, pero también de afrontar las posibles consecuencias negativas de la iniciativa, como son el cambio, el estrés o los errores.

Las Orientaciones se pueden clasificar en dos grupos:

• Aspectos vinculados con el control sobre la situación: Incluye el control de las evaluaciones, la autoeficacia y las aspiraciones de control.
• Aspectos relacionados con las posibles consecuencias negativas de la iniciativa: Incluye la orientación al cambio, el manejo de errores y el coping activo.

16. ¿Cuáles son las cinco características que definen la iniciativa personal? Explique en una o dos líneas cada característica [Ex. Jun2012_2S y Septiembre2012 y ALF]

La iniciativa personal se define como un síndrome conductual caracterizado por cinco aspectos:

1. Auto-iniciada: Incluye conductas que se realizan sin que se le pida a la persona que las haga y que no forman parte de las exigencias explícitas de su rol.
2. Pro-activa: Se centra en el largo plazo y se anticipa a los problemas, demandas y oportunidades que están por llegar.
3. Persistente ante barreras: Debe tener capacidad para superar barreras o dificultades que quizá aparezcan.
4. Orientada a objetivos organizacionales: Las conductas que comprende deben estar alineadas con los objetivos de la organización.
5. Modificadora del ambiente: Tiene capacidad para modificar el ambiente, aunque no siempre será necesario llegar tan lejos.

17. Defina los conceptos de clima y cultura de seguridad y enumere cuatro de las dimensiones propuestas por alguno de los autores que han trabajado el tema [Ex. Jun2012_1S. Tema 8]

Mearns y Flin definen el Clima de seguridad como las percepciones, actitudes y creencias compartidas por los empleados sobre los riesgos y la seguridad en una organización. Por otro lado, la Cultura de seguridad sería una característica más compleja y estable que refleja los valores, normas y procedimientos fundamentales respecto a la seguridad.

Algunas de las dimensiones propuestas por Díaz-Cabrera en España son:

1. Formas de comunicar las medidas de seguridad.
2. Sistemas para recoger la información sobre los accidentes y los incidentes.
3. Estrategias de promoción de la salud.
4. Métodos para motivar y controlar las conductas de seguridad de los empleados.

18. Explique los tres tipos de intervención para mejorar la salud en el trabajo [Ex. Jun2012_2S y ALF]

• Intervención primaria: Su objetivo es eliminar las fuentes de estrés que pueden afectar a la salud (p. ej., mejorando el diseño del trabajo, reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo).
• Intervención secundaria: Pretende reducir las consecuencias del estrés a través de formación que potencie las capacidades y/o los mecanismos de afrontamiento de los empleados (p. ej., cursos de asertividad, resolución de conflictos, relajación, etc.).
• Intervención terciaria: Siempre es reactiva, pues se centra en el tratamiento individual de los empleados que ya presentan problemas graves de salud relacionados con el trabajo (p. ej., programas de asistencia al empleado, rehabilitación).

Tanto los programas primarios como los secundarios pueden ser proactivos (actúan antes de que aparezcan los problemas) o reactivos (actúan después). Sin embargo, los programas de intervención terciaria siempre son reactivos.

19. Explique la teoría de la falta de equilibrio esfuerzo-recompensa y las consecuencias en los empleados sobreimplicados [Ex. Sep2012]

La teoría de la falta de equilibrio esfuerzo-recompensa (Effort-Reward Imbalance, ERI) aplica los principios del intercambio social y la reciprocidad al ámbito del estrés laboral. Sostiene que las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan cómo perciben su situación. Unas relaciones de intercambio justas (equilibrio entre esfuerzo y recompensa) promueven sentimientos de satisfacción y bienestar, mientras que un desequilibrio (alto esfuerzo, baja recompensa) genera estrés.

El modelo propone tres tipos de recompensas:

• Económicas (salario, bonificaciones).
• Reconocimiento social (respeto, apoyo, estima).
• Oportunidades de desarrollo profesional y seguridad laboral.

Los empleados sobreimplicados (overcommitted) –aquellos con gran necesidad interna de esfuerzo y fuerte deseo de reconocimiento– tienen más riesgo de sufrir estrés. Esto se debe a que tienden a percibir de forma inadecuada sus responsabilidades, infraestimando las exigencias de su trabajo y sobreestimando sus recursos o competencias para hacerles frente, lo que les lleva a aceptar o generar situaciones de intercambio no recíprocas (alto esfuerzo propio sin la recompensa esperada).

20. ¿Cómo son las organizaciones que favorecen un clima emprendedor según Hisrich (1990)? [Ex. Jun2012_1S. Tema 9]

Para Hisrich (1990), esas organizaciones suelen funcionar en el campo de la tecnología y se caracterizan por:

• Las nuevas ideas son estimuladas, no desalentadas.
• Alientan la experimentación; los productos o servicios suelen ser fruto de una serie de intentos más o menos fallidos, que permiten mejorar el resultado final.
• Es normal dentro de esas organizaciones aceptar los errores y los fallos como parte del proceso de aprendizaje e innovación.

21. Definición de emprendedor [Ex. Jun2012_2S y ALF]

Un emprendedor es la persona que es capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio y, ante ella, formula libre e independientemente una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poder poner en marcha el negocio. Este negocio, además de crear valor adicional para la economía, genera trabajo para él y, muchas veces, para otros.

En este proceso de liderazgo creativo, el emprendedor invierte dinero, tiempo y conocimientos, y participa en el montaje y operación del negocio, arriesgando sus recursos y su prestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y personales.

22. ¿Cómo son las organizaciones que favorecen un clima emprendedor según Hisrich (1990)? [Ex. Sep2012]

Son organizaciones que:

• Funcionan frecuentemente en el campo de la tecnología.
• Las nuevas ideas son estimuladas, no desalentadas.
• Alientan la experimentación, entendiendo que los productos o servicios suelen ser fruto de una serie de intentos (con posibles fallos) que permiten mejorar el resultado final.
• Crean un clima en el que se aceptan los errores y los fallos como parte del proceso innovador.

23. Explique brevemente cómo se define el engagement desde la Psicología Positiva y cuáles son sus elementos [Ex. Jun2012_1S]

Desde la Psicología Positiva, el engagement (o compromiso laboral) se define como un estado psicológico positivo del empleado caracterizado por altos niveles de:

• Vigor: Altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja.
• Dedicación: Fuerte implicación en el trabajo, experimentando entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por lo que se hace.
• Absorción: Plena concentración y felizmente absorto en el trabajo, de modo que el tiempo pasa volando.

Este concepto está inspirado en los planteamientos de la Psicología Positiva y se asocia con resultados positivos tanto para la empresa (mejor desempeño, menor rotación) como para el empleado (bienestar, salud). Se relaciona negativamente con el burnout (síndrome de desgaste profesional) y se vincula más con los recursos que ofrece el puesto (autonomía, apoyo social, retroalimentación) que con sus demandas.

24. ¿Qué características tienen las organizaciones tóxicas? [Ex. Jun2012_2S y Sep2012 y ALF]

Las organizaciones tóxicas se caracterizan por:

• Comunicación pobre: Puede afectar a nivel organizacional (falta de transparencia, rumores) pero también a nivel individual cuando es intencionada (ninguneo, falta de información relevante).
• Relaciones interpersonales frías o conflictivas: Ambiente de desconfianza, competencia desleal, acoso o falta de apoyo entre compañeros y/o con superiores.
• Conflicto y ambigüedad de rol: Tareas poco claras, responsabilidades solapadas o contradictorias, falta de definición de funciones.
• Ausencia de feedback o retroalimentación inadecuada: Falta de información sobre el rendimiento o feedback injusto, destructivo o inexistente.
• Falta de identificación con la organización: Discrepancia entre las necesidades y valores del empleado y los de la organización, generando desvinculación.
• Alto nivel de estrés: Someter a sus empleados a una presión excesiva y constante en el desempeño de su labor, a menudo sin los recursos adecuados para afrontarla.