Claves Estratégicas Empresariales: Indicadores, Stakeholders y Competitividad

Indicadores Clave de Rendimiento Empresarial

Los indicadores sirven de medida para obtener un criterio orientador en las decisiones estratégicas, evaluar el grado de éxito o fracaso de una empresa y la calidad de la gestión realizada. Mediremos el rendimiento a través de indicadores contables absolutos y relativos.

Indicadores Contables Absolutos

Dentro de los absolutos tenemos:

Margen Bruto de Explotación (MBE)
EBITDA (Beneficio Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones) = Ingresos – Gastos de Operación
BAII (Beneficio Antes de Intereses e Impuestos) o EBIT
Beneficio Neto (BN) o BDII (Beneficio Después de Intereses e Impuestos)

Indicadores Contables Relativos

Por otra parte, tenemos los indicadores contables relativos:

Margen Bruto sobre Ventas (MB/V) = MBE / Ventas
ROA (Rentabilidad Económica o Return on Assets) = Beneficio de Explotación / Activos Totales Medios
ROE (Rentabilidad Financiera o Return on Equity) = Beneficio Neto / Fondos Propios Medios

Análisis de Grupos de Interés (Stakeholders)

Los principales grupos de interés (stakeholders) pueden clasificarse según el modelo de Mitchell (1977) en tres categorías, basadas en los atributos de poder, legitimidad y urgencia:

Modelo de Mitchell (1977)

Grupos de Poder: Tienen la capacidad para imponer objetivos propios o influir significativamente en las decisiones de la empresa. Ejemplo: Accionistas mayoritarios o el Consejo de Administración.
Grupos Legitimados: Sus demandas son percibidas como válidas o justificadas por la empresa y la sociedad. Ejemplo: Clientes que exigen productos de calidad o empleados que buscan mejores condiciones laborales.
Grupos Urgentes: Buscan que se atiendan sus demandas con rapidez debido al interés o criticidad del asunto. Ejemplo: Proveedores que reclaman pagos atrasados o reguladores ante incumplimientos legales.

Identificación de Stakeholders Prioritarios

Los grupos de interés más recomendables para una atención prioritaria son los cruciales (cumplen los tres atributos: poder, legitimidad y urgencia). Aquellos que cumplen dos atributos se denominan expectantes, y los que cumplen solo uno se llaman latentes. Si no cumplen ninguno, generalmente no se consideran stakeholders relevantes para la gestión estratégica.

Ejemplos de Mensajes para Stakeholders

Dos stakeholders prioritarios y los mensajes clave podrían ser:

Personal Laboral (Grupo Legitimado y, potencialmente, Urgente/Poderoso): «La automatización nos permitirá mejorar la eficiencia y competitividad, asegurando la sostenibilidad a largo plazo de la empresa y explorando nuevas oportunidades de desarrollo profesional para vosotros.»
Ministerio de Industria (Grupo con Poder y, potencialmente, Legitimidad/Urgencia): «La renovación técnica no solo fortalecerá nuestra posición en el mercado, sino que también contribuirá al avance tecnológico en el sector, alineándonos con las políticas de desarrollo industrial.»

Evaluación Interna de la Organización

Bloques Fundamentales para el Diagnóstico Interno

Existen tres grandes bloques para el análisis interno de una organización:

Áreas funcionales: Se analizan los diferentes departamentos de la empresa (comercial, financiero, operaciones, recursos humanos, etc.), evaluando su grado de eficiencia en las funciones principales. Se busca identificar fortalezas y debilidades específicas en cada área.
Cadena de valor y sistema de valor: Implica revisar las actividades que generan valor al producto o servicio, desde el suministro hasta el consumo final. Se enfoca en optimizar la satisfacción del cliente y en minimizar costes de transacción para mejorar la competitividad.
Recursos y capacidades: Aquí se evalúan los recursos tangibles e intangibles (económicos, humanos, tecnológicos, de infraestructura, etc.) y su capacidad (habilidades organizativas) de generar ventajas competitivas sostenibles en el mercado.

Objetivo de la Matriz DAFO

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) tiene como objetivo proporcionar una visión clara de la posición interna (Fortalezas, Debilidades) y externa (Oportunidades, Amenazas) de la organización. Esto permite identificar estrategias que potencien las fortalezas, exploten las oportunidades, corrijan las debilidades y superen las amenazas.

Matriz CAME: Estrategias Derivadas del DAFO

La matriz CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) se utiliza como complemento al DAFO para definir acciones estratégicas específicas basadas en el diagnóstico previo:

Corregir las Debilidades (utilizando Fortalezas o aprovechando Oportunidades).
Afrontar las Amenazas (apoyándose en Fortalezas o minimizando Debilidades).
Mantener las Fortalezas (asegurando que sigan siendo una ventaja competitiva).
Explotar las Oportunidades (utilizando las Fortalezas existentes o desarrollando nuevas capacidades).

Ejemplos de Aplicación de la Matriz CAME

Afrontar una Amenaza: Si una tienda enfrenta la amenaza de nuevos competidores, puede implementar promociones especiales (Mantener Fortaleza en base de clientes) y mejorar la experiencia del cliente (Corregir Debilidad en servicio) para retener su base de consumidores.
Corregir una Debilidad: Si una empresa carece de presencia online (Debilidad), puede crear una tienda virtual (Corregir Debilidad) y promocionarla con descuentos (Explotar Oportunidad de mercado digital) para atraer clientes digitales.

Estrategias Competitivas Genéricas

Liderazgo en Costes

El liderazgo en costes es una estrategia competitiva que busca ofrecer productos o servicios a precios más bajos que los competidores, manteniendo una calidad aceptable. Para lograrlo, una empresa debe optimizar sus procesos, reducir costes estructurales y operativos, y aprovechar economías de escala, permitiendo trasladar los ahorros al precio final para captar una mayor cuota de mercado.

Condiciones Externas Favorables

Clientes sensibles al precio y con bajos costes de cambio entre proveedores.
Alto poder de negociación de los clientes.
Pocas maneras de conseguir diferenciación significativa en el producto o servicio.
Competencia basada principalmente en precios.

Condiciones Internas Necesarias

Sistema de incentivos enfocado en la eficiencia y el control de costes, sin sacrificar la calidad mínima aceptable.
Desarrollo de barreras a la imitación: crear combinaciones complejas de varias fuentes de ventaja en costes que sean difíciles de replicar por los competidores.
Estructura organizativa ágil y con staff reducido para minimizar gastos generales.
Inversión en tecnología o procesos que reduzcan costes unitarios.

Estrategias Competitivas en Empresas Tecnológicas

Las empresas que operan en sectores intensivos en tecnología (como IA, energías renovables, software, biotecnología) suelen competir en mercados dinámicos donde la innovación y la rapidez para adaptarse son clave. Algunas estrategias competitivas comunes son:

Diferenciación mediante Innovación

Las empresas desarrollan tecnologías disruptivas o características únicas que aportan un alto valor añadido percibido por el cliente. Ejemplo: Tesla, que lidera el mercado con vehículos eléctricos de alto rendimiento y capacidades autónomas avanzadas.

Liderazgo en Costes mediante Tecnología

Uso de tecnologías avanzadas para reducir drásticamente los costes operativos, optimizar procesos productivos o logísticos y ofrecer precios competitivos. Ejemplo: Amazon, con sus almacenes altamente robotizados que mejoran la eficiencia logística y reducen costes de manipulación.

Rapidez y Flexibilidad

La capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos y a las demandas del mercado para adelantarse a la competencia o responder ágilmente. Ejemplo: NVIDIA, que actualiza constantemente sus chips gráficos para satisfacer la creciente demanda en sectores como videojuegos, inteligencia artificial y computación de alto rendimiento.

Estrategia Corporativa: Diversificación Relacionada

Una estrategia corporativa común en empresas tecnológicas es la Diversificación Relacionada. La empresa amplía su oferta de productos o servicios dentro de sectores relacionados tecnológicamente, aprovechando sus capacidades centrales (know-how, tecnología, marca) para capturar nuevas oportunidades de mercado. Ejemplo: Alphabet (matriz de Google) diversificándose desde la búsqueda y publicidad online hacia áreas como vehículos autónomos (Waymo), salud (Verily) o inteligencia artificial (DeepMind).

Caso Práctico: Estrategias en el Sector Retail

Pregunta 1: Tipo de Estrategia y Nivel de Decisión

La estrategia destacada en el texto (creación de «mercaurantes») es una estrategia competitiva de diferenciación, centrada en ofrecer productos listos para el consumo inmediato que compiten directamente con los restaurantes de comida rápida, añadiendo conveniencia al acto de compra en el supermercado.

Estas decisiones suelen originarse o ser impulsadas a nivel de la dirección funcional (marketing, operaciones, desarrollo de producto – directivos de primer nivel), pero requieren la aprobación y alineación estratégica de la alta dirección corporativa (dirección general o comité ejecutivo) para asegurar que se integren con los objetivos globales de la empresa y se asignen los recursos necesarios.

Pregunta 2: Integración del Ajuste Estratégico y Organizativo

Sí, parece haberse producido una integración entre ambos ajustes, aunque su éxito puede variar:

Ajuste Estratégico: Consiste en la alineación de las estrategias de la empresa con las demandas y oportunidades del entorno competitivo. En este caso, las grandes superficies adaptan su estrategia ofreciendo productos de consumo inmediato («mercaurantes») para responder a la demanda de los consumidores por conveniencia, rapidez y soluciones de comida fuera del hogar.
Ajuste Organizativo: Se refiere a la capacidad interna de la empresa para implementar eficazmente las estrategias, adaptando sus recursos, procesos, estructura y cultura. Para implementar la estrategia de «mercaurantes», las empresas han tenido que realizar cambios internos: desarrollar nuevas líneas de producción o preparación de alimentos, crear espacios físicos adecuados, gestionar la logística de productos frescos y listos para comer, formar al personal y desarrollar marketing específico.

Razonamiento sobre la integración: La creciente popularidad de los «mercaurantes» y la competencia directa que suponen para los restaurantes rápidos sugieren que la integración se está produciendo. Las empresas de retail están modificando su organización interna (ajuste organizativo) para soportar la nueva oferta estratégica (ajuste estratégico). Sin embargo, el grado de éxito y la rentabilidad de esta integración pueden variar significativamente entre diferentes cadenas y dependerá de la calidad de la ejecución.

Pregunta 3: Identificación de Grupos de Interés en Retail (para «mercaurantes»)

Identificación de stakeholders primarios y secundarios para la estrategia de «mercaurantes»:

Grupos primarios (esenciales para la supervivencia):

Consumidores: Son el foco principal, ya que su demanda de productos listos para el consumo inmediato y conveniencia impulsa esta estrategia.
Proveedores: Clave para garantizar la disponibilidad, calidad y seguridad de los alimentos y bebidas listos para consumir.
Empleados: Necesarios para la preparación, atención y gestión de estas nuevas áreas de negocio.
Competencia directa: Supermercados rivales que adopten estrategias similares y restaurantes (especialmente de comida rápida) que ven amenazada su cuota de mercado.

Grupos secundarios (influyen o son afectados, pero no esenciales para la supervivencia inmediata):

Comunidades locales: Pueden verse impactadas por cambios en el uso del espacio, tráfico o generación de residuos.
Gobierno y reguladores: Establecen normativas sobre seguridad alimentaria, higiene, etiquetado y licencias comerciales que afectan la operativa.
Medios de comunicación: Ayudan a moldear la percepción del consumidor sobre los «mercaurantes» y las tendencias del sector.
Accionistas/Propietarios: Interesados en la rentabilidad y el crecimiento derivados de esta nueva línea de negocio.

Pregunta 4: Otros Servicios con Estrategias Similares

Existen otros servicios fuera del retail tradicional de supermercados que han seguido estrategias similares de adaptación a la demanda de inmediatez y conveniencia:

Plataformas de Delivery de Comida Preparada: Empresas como Glovo, Deliveroo, Uber Eats o Just Eat han adoptado una estrategia competitiva basada en la diferenciación por conveniencia y rapidez. Ofrecen la entrega de alimentos listos para consumir desde una amplia variedad de restaurantes (y ahora también supermercados y tiendas especializadas) directamente al consumidor. Al igual que los «mercaurantes», satisfacen la demanda de consumo inmediato y compiten tanto con restaurantes tradicionales como con la opción de cocinar en casa o comprar en supermercados. Su ajuste organizativo se basa en plataformas tecnológicas, redes de repartidores y acuerdos comerciales.
Kits de Comida a Domicilio (Meal Kits): Servicios como HelloFresh o Blue Apron ofrecen ingredientes pre-porcionados y recetas para preparar comidas en casa. Aunque no es consumo inmediato, sí ofrecen conveniencia y una solución a la planificación de comidas, compitiendo indirectamente con supermercados y restaurantes al facilitar la cocina casera. Su estrategia combina diferenciación (variedad, experiencia) y, en algunos casos, eficiencia logística.
Dark Kitchens (Cocinas Fantasma): Establecimientos de cocina dedicados exclusivamente a preparar comida para delivery, sin espacio para comensales. Siguen una estrategia de liderazgo en costes (minimizando gastos de alquiler y servicio en sala) y/o diferenciación (creando marcas virtuales especializadas). Se alinean con la tendencia de consumo inmediato a través de plataformas de entrega.