Caracteristicas de los proyectos mutuamente excluyentes
causas de fracaso: todos los estudios coinciden en las mismas causas de fracaso de los proyectos especificaciones y requerimientos cambiantes o incompletos falta de involucramiento de usuarios pocos conocimientos técnicos del equipo de proyecto uso inadecuado de métodos y herramientas expectativas poco realistas. falta se soporte gerencial gestión de proyectos débil, lo que incluye no identificación de riesgos, falta de planificación, comunicación deficiente
Proyecto:
es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Características:
evento único, fecha de inicio y terminación determinadas, costo presupuestado, recursos definidos, tareas definidas, objetivos específicos.
procesos-> generan->proyectos->reincorporan procesos que generan proyectos…
Administración de proyectos:
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas(tanto cuantitativos como cualitativos) para administrar recursos humanos y materiales a lo largo de la vida de un proyecto y obtener el costo, tiempo y alcance requeridos.
Beneficios:
mayor número de proyectos terminados, menores desviaciones en el cumplimiento de los tres elementos fundamentales (a,t,c), contribución sólida al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, generar certidumbre y confianza,disminución de los riesgos en la ejecución de proyecto, esto para lleva a lograr el objetivo.
Programa:
grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual.
se debe buscar un balance entre costo, tiempo y alcance los tres elementos principales.
Objetivo del proyecto:
objetivo smart: s – específicos, m – mensurables, a – alcanzables, r – realistas, t – plazo.
Pmi (project management institute)
:
Contenido del proyecto:
gestión de alcance del proyecto, gestión del tiempo, gestión del costo, gestión de calidad, gestión recursos humanos, gestión de comunicaciones, gestión de riesgos gestión adquisición (compras), gestión de integración, procesos para la administración de proyectos. fases:
inicio, planeación, ejecución, control, cierre.
Etapas:
concepción, selección, planeación, programación, monitoreo, control, evaluación y terminación.
Interesados en el proyecto
: patrocinadores, usuarios/clientes, administración de operaciones, áreas funcionales, socios de negocio, director del proyecto, oficina de proyectos, influenciadores.
Estructuras organizacionales tipos de organización:
organización funcional el personal tiene un supervisor claramente definido. se agrupan por especialidad funcional. perciben el alcance del proyecto en forma parcial debido a los límites de cada función.
organización proyectizada el personal reporta directamente al administrador del proyecto. el administrador del proyecto tiene autoridad total sobre los recursos (costo, humanos, etc.) del proyecto. el administrador del proyecto tiene responsabilidades administrativas sobre los recursos asignados al proyecto.
organización matricial débil carece de “empowerment” y su efectividad es mínima. la responsabilidad y autoridad del proyecto es limitada. el administrador de proyectos también se conoce como coordinador o facilitador.
organización matricial balanceada tiene responsable directo del p, pero éste es influenciado por gerentes funcionales. personal reporta tanto al gerente funcional y al gerente del proyecto. ap comparte la autoridad y responsabilidad con gerentes funcionales. recursos humanos generalmente asignados de tiempo completo al proyecto.
organización matricial fuerte obedece a una cultura muy enfocada en la administración de proyectos. gerencia de proyectos: misma jerarquía que gerencias funcionales. administrador del proyecto: tiempo completo.
Factores de riesgo:
esta compuesto de personas, demasiados elementos , según pmi + de 35 documentos a generar, visualización del proyecto, cultura organizacional, equilibrio entre alcance, tiempo y costo,mas lo que se acumule…
el triángulo de oro proyecto un proyecto que tiene fijo el costo, el tiempo y el alcance tiene pocas posibilidades de ser exitoso.
definición de riesgo la probabilidad de sufrir una perdida, es una combinación de restricciones e incertidumbre.
componentes del riesgo un evento indeseable, probabilidad de que ocurra potencial del daño.
Respuesta al riesgo:
1.-eliminarlos. 2.-mitigarlos. 3.-aceptarlos ; 1,2,3 : acción inmediata ; 4, 5, 6, 7, 8: acción inmediata si la relación costo/beneficio es adecuada o un plan de contingencia ; 9: aceptación.
La AP es una herramienta poderosa que ayuda a las organizaciones a alcanzar sus metas y objetivos. S/emb.,
a) muchos P’s no tienen relación con la misión, objs y metas de la organización,
b) hay proyectos cuyo financiamiento es excesivo comparado con el beneficio esperado. En muchas orgs., hay múltiples proyectos simultáneos, pero….
SON TODOS PROYECTOS??
Se ha sugerido que hasta un 80% de los “proyectos” en una organización NO lo son (pues no cuentan con los 3 requerimientos de un proyecto: presupuesto, fecha entrega y objetivos). Por lo tanto hay que analizar cuáles sí son proyectos y cuáles deberán ser implementados (y prioridades): SELECCIÓN DE Ps.
Madurez
. -> Según CMI (Capacity Maturity Model Carnegie Mellon)
-> Nivel básico:
Los procesos están desorganizados, son casi caóticos. El logro depende de los esfuerzos individuales y no se considera que puedan repetirse fácilmente, pues los procesos no están lo suficientemente definidos y documentados para que se puedan replicar.
Nivel de repetición:
Se distingue porque ya se han establecido en la organización técnicas básicas de administración de proyectos y el éxito ya puede ser repetido, dado que los procesos han sido elaborados, establecidos, definidos y documentados.
Nivel definido:
La organización ya ha desarrollado sus propios estándares y presta suma atención a su documentación, estandarización e integración.
Nivel de administración o desempeño estandarizado:
La compañía monitorea y controla sus propios procesos mediante la recolección y análisis de datos.
Nivel optimizado:
Es el más elevado y evidencia la mayor madurez de la organización. Los procesos son constantemente mejorados a través de la realimentación y el monitoreo de los ya establecidos, al mismo tiempo que se introducen innovaciones que le sirvan en forma particular a la compañía.
Madurez Según Harold Kerzner:
Lenguaje común:
La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento del conocimiento básico en esta disciplina, el cual debe estar respaldado por un lenguaje o terminología estándar.
Procesos comunes:
La organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos estándar como medio para el éxito de los proyectos, los que podrán ser repetidos en otros. Incluye el reconocimiento de la necesidad de aplicar y soportar los proyectos con los principios de la administración de proyectos, además de las metodologías propias que pueda emplear la compañía.
Metodología única:
Es cuando la organización percibe y valora el efecto sinérgico que tiene la combinación de todas las metodologías de la organización dentro de una metodología única, de la cual el foco de irradiación es la administración de proyectos.
Benchamarking:
En este nivel se identifica que la mejora de los procesos es una acción fundamental para lograr y/o mantener una ventaja competitiva. La compañía establece con quién efectúa esta comparación y los hallazgos que utilizará.
Mejoramiento continuo:
Aquí la organización ha llegado a un nivel en que evalúa la información obtenida mediante el proceso de benchmarking y establece si esta información se convertirá en una metodología única para la organización.
Project Management Institute modelo de madurez:
Tres elementos esenciales y cuatro fases:
El conocimiento:
La organización debe poseer un robusto conocimiento de la administración de proyectos y de sus procesos de maduración, antes de decidir si va a realizar una medición o establecer un proceso de mejora. El OPM3 brinda este entendimiento y propone cómo reconocer la madurez gerencial en la administración de proyectos.
La medición:
El OPM3 provee a sus usuarios una herramienta para comparar su actual estado de madurez en administración de proyectos organizacionales, con las características descritas en el modelo. Al compararse con las buenas prácticas en gestión de proyectos incluidas en el modelo, una organización podrá establecer su posición dentro del proceso de maduración continua.
La mejora continua:
Basada en los resultados de la medición, la organización puede decidir realizar un programa de mejora y, en consecuencia, establecer la cantidad de mejores prácticas que tendrá como meta. Tiene a su disposición la base de datos del modelo, para ver la serie de capacidades que conducen a cada mejor práctica, lo que le permite descubrir los prerrequisitos y administrar los pasos que la conducirán desde su actual nivel de madurez a uno mejorado. El OPM3 contiene una base de datos de cientos de mejores prácticas, relacionadas con las capacidades requeridas para alcanzarlas y los resultados, los cuales son necesarios para reconocer la existencia de una capacidad particular.
Costos y beneficios para quien lo realiza->
Decisiones humanas (proyectos):decisiones Relativamente sencillas,decisiones que requieren análisis cuidadoso de su probable resultado.
Conveniente:
Plantear alternativas de solución, Seleccionar las que parecen mejores, Someterlas a un análisis de costos beneficios, Optar por una de ellas, la que mayores probabilidades tenga de ser la más rentable.
EVALUACIÓN DE PROYECTOS:
Utilización de herramientas analíticas, que nos permite determinar si el bienestar del promotor se incrementa o disminuye, con la realización del proyecto.
Funciones:
Determinar la rentabilidad de los proyectos, Priorizar proyectos, Evaluar al momento óptimo de inversión (proyectos no divisibles), Evaluar el tamaño óptimo de la inversión (proyectos divisibles), Evaluar el momento óptimo de liquidar una inversión, Encontrar la combinación de proyectos que maximice la rentabilidad, en condiciones de restricción presupuestal.
Problemas frecuentes:
Se realizan proyectos sin contar con estudios de factibilidad. Se “maquillan” los estudios de manera que parecen atractivos. Cuando los estudios de factibilidad los realiza una consultora: Se subestima el costo de las inversiones, tienden a justificar el beneficio de las inversiones. Cuando una contratista los realiza de manera gratuita, se desconoce si la solución técnica y su costo son adecuados. Cuando el promotor realiza el estudio, en general carece de experiencia para realizarlos. La Evaluación de proyectos
Consiste en comparar los costos con los beneficios que éstos generan para así decidir sobre la conveniencia de llevar a cabo las inversiones. Se puede desarrollar desde dos puntos de vista: Financiero (privado), Económico (social).
Evaluación sin proyecto
: Situación que se presenta si no tenemos el proyecto.
Evaluación con el proyecto
: Beneficios que tenemos si contamos con el proyecto.
Evaluación del proyecto
: Project Management Office (PMO): Alinear metas entre proyectos de la organización y entre los proyectos y los objetivos de la organización. Selección de proyectos: Elegir candidatos utilizando diferentes criterios de evaluación Incertidumbre: Análisis del Riesgo involucrado. Selección estratégica de los mejores proyectos: Project Portfolio Process (PPP). Finalmente: Desarrollo de Propuesta.
Proceso de selección de p’s:
Visión idealista de la realidad: Representan la ESTRUCTURA del problema; no el detalle, Determinísticos o estocásticos.
Modelo para la selección de p’s:
Realismo (limitaciones técnicas, falta de recursos, riesgos de mercado) , Habilidad (capaz, sofisticado), Flexibilidad (resultados válidos en rangos amplios), Fácil de Utilizar (sin expertos que corran el modelo), Costo (mucho menor a los beneficios derivados del proyecto), Paquetes estandarizados de cómputo (Excel) .
Criterios para selección modelo de selección de proyectos:
Las decisiones son llevadas a cabo por el AP — NO por el modelo de SP. Un modelo de SP APROXIMA, pero NO REPRODUCE la realidad!
Naturaleza de los modelos para selección de sp’s:
Inicio: lista detallada de objetivos de empresa. Crear lista de factores de evaluación de P’s. “Ponderar” cada elemento de lista de objetivos. Calcular un puntaje para el proyecto en cuestión, basado en los factores de evaluación. Seleccionar proyecto que vaya más de acuerdo con metas de la organización.
Metodología:
De Producción, De Mercadotecnia, Financieros, Fuerza de trabajo, Administrativos y misceláneos.
Tipos modelos para la SP’s: No numéricos:
Vaca Sagrada, Necesidad Operativa, Necesidad Competitiva, Extensión en Línea de Productos, Beneficios Comparativos.
Numéricos:
Periodo para el retorno de la inversión, Periodo de inversión a partir del cual se recupera la inversión. VPN: Indicador financiero, mide los flujos futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo el proyecto es viable. TIR: Tasa Interna de Retorno, es la tasa de descuento que hace que el valor presente neto sea igual a cero. VPN > 0 Se acepta el proyecto, VPN = 0 Es indiferente realizar o no el proyecto, VPN < 0=»» se=»» rechaza=»» el=»» proyecto. =»» »cuanto=»» mayor=»» sea=»» la=»» tasa=»» interna=»» de=»» retorno,=»» mas=»» será=»» llevar=»» a=»» cabo=»» el=»» proyecto.el=»» criterio=»» de=»» aceptación=»» es=»» aceptar=»» aquellas=»» inversiones=»» independientes=»» cuya=»» tir=»» sea=»» igual=»» o=»» mayor=»» al=»» costo=»» de=»» los=»» recursos=»» asignados=»» a=»» la=»» inversión=»» (r).=»» tir=»»> r Se acepta el proyecto. TIR = r Es indiferente realizar o no el proyecto TIR < r=»» se=»» rechaza=»» el=»» proyecto.=»» r=»tasa» de=»» interés=»» mínima=»» de=»»>